企業再造

所謂“再造工程”，簡單地說就是以工作流程為中心，重新設計企業的經營、管理及運作方式。按照該理論的創始人原美國麻省理工學院教授邁克·哈默（M·Hammer）與詹姆斯·錢皮（J·Champy）的定義，是指“為了飛越性地改善成本、質量、服務、速度等重大的現代企業的運營基準，對工作流程（business process）進行根本性重新思考並徹底改革”，也就是說，“從頭改變，重新設計”。

企業再造，最重要的是在組織高管層面有完善的計劃與實施步驟以及對預期可能出現的障礙與阻力有清醒認識。幫助企業主及CEO塑造企業再造的領導能力，使變革與創新成為可能。

為了能夠適應新的世界競爭環境，企業必須摒棄已成慣例的運營模式和工作方法，以工作流程為中心，重新設計企業的經營、管理及運營方式。

企業再造包括企業戰略再造、企業文化再造、市場營銷再造、企業組織再造、企業生產流程再造和質量控制系統再造。

企業再造理論的產生有深刻的時代背景。20世紀60、70年代以來，信息技術革命使企業的經營環境和運作方式發生了很大的變化，而西方國家經濟的長期低增長又使得市場競爭日益激烈，企業面臨著嚴峻挑戰。有些管理專家用3C理論闡述了這種全新的挑戰：(1) 顧客（Customer）——買賣雙方關係中的主導權轉到了顧客一方。競爭使顧客對商品有了更大的選擇餘地；隨著生活水平的不斷提高，顧客對各種產品和服務也有了更高的要求。

(2)競爭（Competition）——技術進步使競爭的方式和手段不斷發展，發生了根本性的變化。越來越多的跨國公司越出國界，在逐漸走向一體化的全球市場上展開各種形式的競爭，美國企業面臨日本、歐洲企業的競爭威脅。

(3)變化（Change）——市場需求日趨多變，產品壽命周期的單位已由“年”趨於“月”，技術進步使企業的生產、服務系統經常變化，這種變化已經成為持續不斷的事情。因此在大量生產、大量消費的環境下發展起來的企業經營管理模式已無法適應快速變化的市場。

面對這些挑戰，企業只有在更高水平上進行一場根本性的改革與創新，才能在低速增長時代增強自身的競爭力。

在這種背景下，結合美國企業為挑戰來自日本、歐洲的威脅而展開的實際探索，1993年哈默和錢皮出版了《再造企業》（Reengineering the Corpration）一書，書中認為：“20年來，沒有一個管理思潮能將美國的競爭力倒轉過來，如目標管理、多樣化、Z理論、零基預算，價值分析、分權、質量圈、追求卓越、結構重整、文件管理、走動式管理、矩陣管理、內部創新及一分鐘決策等”。1995年，錢皮又出版了《再造管理》。哈默與錢皮提出應在新的企業運行空間條件下，改造原來的工作流程，以使企業更適應未來的生存發展空間。這一全新的思想震動了管理學界，一時間“企業再造”、“流程再造”成為大家談論的熱門話題，哈默和錢皮的著作以極快的速度被大量翻譯、傳播。與此有關的各種刊物、演講會也盛行一時，在短短的時間裡該理論便成為全世界企業以及學術界研究的熱點。IBM信用公司通過流程改造，實行一個通才信貸員代替過去多位專才並減少了九成作業時間的故事更是廣為流傳。

企業“再造”就是重新設計和安排企業的整個生產、服務和經營過程，使之合理化。通過對企業原來生產經營過程的各個方面、每個環節進行全面的調查研究和細緻分析，對其中不合理、不必要的環節進行徹底的變革。在具體實施過程中，可以按以下程序進行。

1．對原有流程進行全面的功能和效率分析，發現其存在問題。

根據企業現行的作業程序，繪製細緻、明了的作業流程圖。一般地說，原來的作業程序是與過去的市場需求、技術條件相適應的，並由一 定的組織結構、作業規範作為其保證的。當市場需求、技術條件發生的變化使現有作業程序難以適 應時，作業效率或組織結構的效能就會降低。因此，必須從以下方面分析現行作業流程的問題：

①功能障礙：隨著技術的發展，技術上具有不可分性的團隊工作（TNE），個人可完成的工作額 度就會發生變化，這就會使原來的作業流程或者支離破碎增加管理成本、或者核算單位太大造成權責利脫節，並會造成組織機構設計的不合理，形成企業發展的瓶頸。

②重要性：不同的作業流程環節對企業的影響是不同的。隨著市場的發展，顧客對產品、服務需求的變化，作業流程中的關鍵環節以及各環節的重要性也在變化。

③可行性：根據市場、技術變化的特點及企業的現實情況，分清問題的輕重緩急，找出流程再造的切入點。為了對上述問題的認識更具有針對性，還必須深入現場，具體觀測、分析現存作業流程的功能、制約因素以及表現的關鍵問題。

2．設計新的流程改進方案，並進行評估。

為了設計更加科學、合理的作業流程，必須群策群力、集思廣益、鼓勵創新。在設計新的流程改進方案時，可以考慮：

①將現在的數項業務或工作組合，合併為一；

②工作流程的各個步驟按其自然順序進行；

③給予職工參與決策的權力；

④為同一種工作流程設置若干種進行方式；

⑤工作應當超越組織的界限，在最適當的場所進行；

⑥盡量減少檢查、控制、調整等管理工作；

⑦設置項目負責人（Case maneger）。

對於提出的多個流程改進方案，還要從成本、效益、技術條件和風險程度等方面進行評估，選取可行性強的方案。

3．制定與流程改進方案相配套的組織結構、人力資源配置和業務規範等方面的改進規劃，形成系統的企業再造方案。

企業業務流程的實施，是以相應組織結構、人力資源配置方式、業務規範、溝通渠道甚至企業文化作為保證的，所以，只有以流程改進為核心形成系統的企業再造方案，才能達到預期的目的。

4．組織實施與持續改善。

實施企業再造方案，必然會觸及原有的利益格局。因此，必須精心組織，謹慎推進。既要態度堅定，克服阻力，又要積極宣傳，形成共識，以保證企業再造的順利進行。

企業再造方案的實施並不意味著企業再造的終結。在社會發展日益加快的時代，企業總是不斷面臨新的挑戰，這就需要對企業再造方案不斷地進行改進，以適應新形勢的需要。

通常採用BPR，是因為管理者意識到強大競爭威脅，或是要提振績效。而BPR的目標不管是在哪一種情境下，都是要擴大市場接受度，提升營收，約可分為五個步驟：

1.確認顧客的核心需求：

核心需求是指顧客購買產品真正的出發點，不只是產品所直接提供的用途，還包含了消費心理層面的需求。如購買名牌包的人絕大部份不是因缺包用，而是喜歡牌子背後象徵的尊貴奢華。

2.決定改造的關鍵流程：

透過上述分析后，對照組織目前提供的產品或服務，便能釐清公司產品滿足消費者慾望的著力點，發掘需要進行改造關鍵流程。

3.擬定流程改造的學習對象和目標：

不限於相同產業，跨產業也可。

4.重新設計流程：

新流程的價值在於適用性與創造力，即便個人決策責任歸屬明確，企業流程再造時，仍強調眾人參與群體決策，腦力激蕩，如此不僅能集思廣益，也能更易激發創新觀點。

5.改變思維，塑造新文化：

設計完善後，仍要加以推廣和深植才能回收成效。想要員工改變，就要先改變僵化的思考模式，如管理者透過演說鼓勵、安排訓練課程、定期舉辦讀書會，刺激員工的學習意願，塑造新的組織文化。

企業再造的失敗率很高，一項調查表明有約75%的企業再造活動是不成功的。這說明，企業再造理論在具體應用過程中還需要若干關鍵因素的支持和配合。如果處理不好，變革就會遇到很大的困難，甚至失敗。企業再造成功的關鍵因素包括：

1.人的因素。參加企業再造工程的人有五類：領導者、流程負責人、再造小組、指導委員會、再造總監。

2.技術的因素。信息技術的充分應用是企業再造的前提。

3.文化的因素。企業文化的再造是成功的保證。

“再造工程”在歐美的企業中受到了高度的重視，因而得到迅速推廣，帶來了顯著的經濟效益，湧現出大批成功的範例。1994年的早期，由 CSC Index公司（戰略管理諮詢公司）對北美和歐洲6000家大公司進行了621家抽樣問卷調查。調查的結果是：北美497家的 69%、歐洲124家的75%已經進行了一個或多個再造項目，餘下的公司一半也在考慮這樣的項目。American Express（美國信用卡公司）通過再造，每年減少費用超過10億美元。德州儀器公司的半導體部門，通過再造，對集成電路的訂貨處理程序的周期時間減少了一半還多，改變了顧客的滿意度，由最壞變為最好，並使企業達到了前所未有的收入。

在企業再造取得成功同時，另一部分學者也在嚴肅地探討其在企業實施中高失敗率的原因。大家認為，企業再造理論在實施中易出現的問題在於：

①流程再造未考慮企業的總體經營戰略思想。

②忽略作業流程之間的聯結作用。

③未考慮經營流程的設計與管理流程的相互關係。

總體來說，企業再造理論順應了通過變革創造企業新活力的需要，這使越來越多的學者加入到流程再造的研究中來。有些管理學者通過大量研究流程重建的實例，針對再造工程的理論缺陷，發展出一種被稱為“MTP”（Manage Through Process）即流程管理的新方法。其內容是以流程為基本的控制單元，按照企業經營戰略的要求，對流程的規劃、設計、構造、運轉及調控等所有環節實行系統管理，全面考慮各種作業流程之間的相互配置關係，以及與管理流程的適應問題。可以說，“MTP”是再造工程的擴展和深化，它使企業經營活動的所有流程實行統一指揮，綜合協調。因此，作為一個新的管理理論和方法，企業再造仍在繼續發展。

海爾的企業再造

海爾面對的挑戰

1998年的海爾，已經實現了銷售收入超100億元。海爾開始考慮實施國際化戰略，但是，海爾同國際大公司之間還存在很大的差距。這種差距集中表現在海爾的客戶滿意度、速度和差錯率不優秀，企業員工對市場壓力的感知程度不高。

海爾的再造方案

在企業再造前，海爾是傳統的事業本部制結構，集團下設六個產品本部，每個本部下設若干個產品事業部，各事業部獨立負責相關的採購、研發、人力資源、財務、銷售等工作。1999年，海爾在全集團範圍內對原來的業務流程進行了重新設計和再造，並以“市場鏈”為紐帶對再造后的業務流程進行整合。

（1）同步業務流程結構：“三個大圈、六個小圈、兩塊基石”。

海爾的再造方案，將原來各事業部的財務、採購、銷售業務分離出來，實行全集團統一採購、營銷和結算。將集團原來的職能管理部門整合為創新定單支持流程3R（R&D－研發、HR－人力資源開發、CR－客戶管理），和保證定單實施完成的基礎支持流程3T（TCM－全面預算、TPM－全面設備管理、TQM－全面質量管理）。

（2）流程運轉的主動力：“市場鏈”。推動整體業務流程運轉的主動力不再是過去的行政指令，而是把市場經濟中的利益調節機制引入企業內部，將業務關係轉變為平等的買賣關係、服務關係和契約關係，將外部市場定單轉變為一系列的內部市場定單。

（3）流程運作的平台：海爾文化和OEC（日事日畢，日清日高）管理模式。

海爾再造的成效

交貨時間降低了32%

到徠貨及時率從95%提高到98%

出口創匯增長103%。利稅增長25.9%

應付帳款周轉天數降低54.79%

直接效益為3.45億元。

對我們的啟示

（1）再造的時機：企業經營管理水平上台階。

（2）再造的核心：將縱向一體化結構轉變為平行的網路流程結構。

（3）再造的目標：以顧客滿意度最大化為目標。

（4）再造的動力：發揮每一個員工的積極性和主動性。

（5）再造的保證：領導全力推進、企業文化滲透。