法國電信集團

法國電信（France Télécom，在法國境外通常拼為 France Telecom）是法國主要的電信公司，目前在全 世界擁有超過22萬名員工，法國電信於2005年第三季的總收益約為122億歐元（約149億美元）。

法國電信是全球電信跨國公司，是綜合全方位業務的電信運營商，它的行動電話在法國和英國是位居第一，在全球19個國家有6330萬用戶，網際網路接入服務在法國排第一，在歐洲第二，在十個國家有1100萬活躍的用戶。目前在全球總的用戶數有一億兩千五百萬，去年的總收入是472億歐元，年增長率達到了4.1%。固定電話有五千萬用戶，主要是在法國和其它的八個國家。

法國電信底下擁有許多事業群，例如萬那杜（Wanadoo，法國第一大，亦為全歐洲第二大的網路服務供應商）、Orange SA（法國第一大手機服務公司）及負責數位通訊網路商業服務的易寬特公司（Equant）。目前法國電信已宣布，將在2006年停止使用“易寬特”及“萬那杜”這兩個品牌，並將兩者整合至“Orange”，希望藉由品牌重塑達到公司形象的整合與單一化。

法國電信底下擁有許多事業群，例如萬那杜（Wanadoo，法國第一大，亦為全歐洲第二大的網路服務供應商）、Orange SA（法國第一大手機服務公司）及負責數位通訊網路商業服務的易寬特公司（Equant）。目前法國電信已宣布，將在2006年停止使用“易寬特”及“萬那杜”這兩個品牌，並將兩者整合至“Orange”，希望藉由品牌重塑達到公司形象的整合與單一化。

電信、移動通信、光纖通信和衛星通信等。

法國電信不僅在電信基本業務領域有著長期的經驗，而且在移動通信、光纖通信和衛星通信等領域，亦開展了卓有成效的業務：

擁有Telecom1和Telecom2衛星的法國電信是國際衛星系統的主要參與者。此外，公司還持有Intelsat、Eutelsat和Inmarsat大量股份，這些公司全部在世界範圍內提供電信服務。

法國電信從設計、投資到安裝、運行和維護，全面參與海底光纖纜索工程。通過子公司FCR，法國電信在諸如SAT2、Ariane2、Tagide2和 SEA-ME-WE2等世界最大的光纜系統工程開發中起主要作用。另外，法國電信負責世界範圍80多個國家海底光纜系統的財務管理。

今天，法國電信繼續對包括Atlantis2、West African Cable　Link、Mayal、Americas2、TAT14、SAFE和SEA-ME-WE3在內的多個項目進行投資，這些工程全長40000公里，跨越北歐和西亞，連接34個國家。

法國電信是世界上按營業額排列的第四大電信運營公司，目前已在五十多個國家發展了業務。1997年的業務收入高達1567億法郎。法國電信不僅擁有歐洲首屈一指的法國國家通信研究中心（CNET），其所屬的一百多個子公司更可為社會各界提供各種現代化的電信服務。隨著國際、國內電信市場的開放，公司於1994年12月進行了內部改組，更加強調面向市場和為客戶服務的宗旨。從1998年1月起，法國電信業全面開放，走上了自由競爭的道路。

在中國的發展

多年以來，法國電信一直關注著中國，準確地說是始於1971年，中國電信總局局長鍾夫翔先生對法國的訪問。1986年，法國電信正式在北京設立代表處。此後，雙方又在多個領域開展了合作，例如在教育和數據分組交換方面，為上海可視圖文查詢試驗網提供漢化終端在線服務，以及北京市電信管理局與巴黎大區電信局之間開展的友好合作。

中國電信和法國電信還建立了雙邊的業務聯繫。比如開通GSM漫遊業務，實現中國三個最大城市北京、上海、廣州與法國之間的ISDN業務的互聯。

另外，法國電信還參與了中國鐵道部門電信網路的長遠規劃的諮詢；與中國郵電部門就電信管理支持的諮詢進行合作。

1996年法國電信與中國聯通公司就廣州和佛山地區GSM網路的擴容結成了合作夥伴關係。該網路於1998年2月在廣州開通，3月在佛山開通。第一階段合作的實現預示著今後更大的合作。

國際合作

為支持其全球戰略，法國電信與德國電信及斯普林特加強合作，共建一個合資企業，囊括三方大部分的國際聲訊、數據業務。1996年1月，這一合資的國際公司Global One正式啟動，在其高科技支持下，為用戶提供全面、靈活、價格優惠的電信服務。

Global One遠期任務是：成為擁有大量國際業務需求的商業用戶，提供無縫、高質、全球性電信服務的最大供應商。取得規模效益的同時，Global One同樣服務於個人消費者和團體，為它們提供特殊市場中的價格實惠的電信服務。

1997年10月20日，法國電信的股票首次在按月結算的巴黎交易所和紐約交易所上市。通過向外界提供25%的資本，法國電信吸引了390萬位預定者，雖然所提供的股票只有220億法郎，各個機構卻爭相購買，需求超過了4200億法郎。其中，有三分之二來自國外。從11月12日起，法國電信的股票在巴黎交易所投資市場索引中的40家公司股票中位居榜首。

法國電信經營中的經驗

早在1878年，法國就設立了郵政部，繼而於1889年對電話業務實行了壟斷經營。1991年，法國撤銷郵電部，原該部所屬的電信總局正式更名為法國電信，實行政企分開。1996年7月，新的電信法出台，法國電信公司變為公共公司，繼續壟斷著全國的電信業務，直至1998年法國電信市場實行開放，法國電信的壟斷地位才就此結束。

由壟斷者向成功的競爭者轉變

電信市場開放以後，一批民營電信公司應運而生，電信市場競爭日益激烈。競爭的直接結果是話費大幅度下降，國內國際花費平均下降了一半，嚴重地影響了法國電信自下而上及前途。面對如此激烈的競爭市場，法國電信不得不調整自己的戰略，採取了行動電話、、網際網路和國際化三管齊下的戰略。

1．大力發展行動電話業務

1997年，在電信市場開放的前夕，法國電信的行動電話用戶數僅為300萬，到達2001年已達到來4100萬，在內年的時間裡增長了近兩年14倍。2001年3月底，法國行動電話普及率超過52%，即平均不到兩人就持有一部手機，其中近一半為法國電信的客戶。2002年該公司的用戶數達到4400萬戶，業務收入達到170.85億歐元。

2．投入網路的開發

法國電信的子公司瓦納杜公司是法國最大的網際網路服務商，它擁有一系列網路，提供從搜索引擎到電子商務等多樣化的服務。1998年，瓦納杜公司的用戶僅有49.5萬，到2000年已增至224萬，僅兩年的時間便翻了四番以上，而到2002年底用戶數達到 850萬，業務收入20.75億歐元。如今，在歐洲各大網際網路服務商中，瓦納杜公司僅次於德國電信所屬的T—Online公司而居第二位。

3．加速國際化進程

法國電信頻頻出擊，通過兼并和控股等方式開拓和擴大國際市場，其中最引入注目的是於2000年斥資432億歐元收購了英國第三大移動運營商Orange公司的全部股票，並把自己原來的行動電話業務歸併於Orange品牌下，成為僅次於英國Vodafone公司的歐洲第二大移動通信公司。

由於採取了上述三大措施，法國電信成功地由當初的壟斷者轉變為市場競爭者，成為世界最大的電信公司之一。到2002年底，法國電信的用戶遍布全球，已在1.117億，業務收入為466億歐元。

擴張戰略的潛在危機

法國電信在快速擴張過程中，背負著巨大的債務，而同時又遇上網路經濟泡沫的破滅，使法國電信面臨著嚴重的危機。2002年6月底，法國電信負債高達697億歐元，而到2002年底，負債仍然高達680億歐元。2002年上半年，法國電信虧損122億歐元，到2002年底，虧損203億歐元。為了挽救法國電信，法國政府及相關部門對公司進行財務重組，目前的計劃是法國政府將手中持有的54.5%的法國電信的股票轉移至一個新的公共企業實體，此舉將為深陷債務危機的法國電信帶來90億歐元的現金，被認為是法國電信財務重組的重要舉措。此外，法國電信通過出售其持有的其他公司的股權以及其子公司等方法自行籌集150億歐元資金，以挽救其作為歐洲欠債最多的電信公司的命運。

法國電信發展的啟示

1．綜合化經營是電信運營商的發展趨勢

在激烈的市場競爭下，法國電信的經營範圍廣泛：既有本地網，也有長途網；既有固定網，也有移動網和衛星傳播網；既有電信業務、數據業務，也有廣播電視業務。它的成功也預示著電信運營商已經到了綜合化、全業務的時代。

（1）滿足用戶多元化需求的需要

由於社會信息化、網路化程度的不斷提高，集團用戶對通信業務的需求呈現出多樣化和綜合化的特點，希望電信業務提供商能夠提供一體化解決方案，並且希望得到“一站購齊”式的服務。因此運營商要想在電信市場上具有競爭優勢，就必須經營全業務。隨著生活質量的提高，簡單的語音服務已不能滿足個人用戶的需求，他們需要全方位、多層次、立體化的個性化服務，希望能夠通過一個窗口解決所有電信服務的問題，通過一張賬單付清所有電信服務的費用，即“一攬子服務”（OSS）。但不管是固定網路運營商還是移動網路運營商都無法充分滿足這些用戶提出的新需求，只有經營全業務的運營商才有可能為用戶提供完整的一體化解決方案。

（2）降低電信運營商的經營風險的需要

在新的競爭格局下，單一業務運營商的經營風險日益增大。因此，全業務經營已成為實現電信業可持續發展的必然選擇。一個明顯的例子是中國聯通已經從全業務經營中大受其益。它沒有因尋呼業務的萎縮而止步，現已成功地將業務發展重點轉移至行動電話、數據、長途電話和網際網路增值業務上來，避免了一場經營危機。

（3）扶持民族主導電信運營商的需要

民族主導電信運營商是中國電信業未來良性發展的必要條件。主導運營商的全業務經營有利於促使各種業務市場形成競爭的態勢，並在市場競爭紊亂時穩定市場。全業務經營還能使主導電信運營商在某些電信業務陷入低谷時側重發展其它業務，創造新的利潤增長點，從而促進企業的可持續發展而不需要依賴政府的支持。開展全業務經營還可以促使中國電信運營商適應全球化潮流，提高自身綜合競爭力。

（4）降低企業運營成本的需要

在網路層和物理層，各類業務需要大量共享的基礎設施，全業務運營商可以通過建設一個統一的綜合業務網路平台提供各業務共享的單元，從而大大提高基礎設施的利用率，降低業務成本。

目前，不僅法國電信，全世界有實力的電信運營商都在通過不斷的兼并、重組來實現其綜合化的市場戰略。與國外電信巨頭相比，中國電信運營商在綜合化經營中明顯落後。現在只有中國聯通擁有全業務的電信運營牌照，但是其綜合化的步伐還不夠大，有待進一步增強實力。而中國電信和中國移動由於缺乏全業務的電信運營牌照，都未能實現綜合化的發展戰略。

2．國際化經營是電信運營商發展的戰略

法國電信在20世紀90年代初就進入海外市場，在阿根廷、埃及、約旦、美國以及大部分歐洲國家均有投資，值得一提的是如下幾次海外投資：1999年購買西班牙網際網路接入提供商CTVJet，參股當地的CATV公司MSC（Madrid Sistemde Cable）並占其資本的10%；1999年7月收購了西班牙電信運營商Catalana；2000年1月以38億美元收購GlobalOne；2000年5月以432億歐元收購Orange；2000年12月以35億美元購買美國Equant公司54%的股份。

為了更好地開拓國際市場，法國電信於2000年底成立了新的國際業務部，制定明確的發展目標：成為泛歐的知名電信運營商，為企業用戶建立全球化的服務，在相互兼并且具有很大的發展潛力的國際市場上佔有一席之地。隨著法國電信大規模投資進入國際市場，它的國際業務收入占整個業務收入的比例發生了明顯的變化：1998年佔9.3%，1999年佔12.8%，2001年佔36%，預計2003年佔50%。隨著各國電信市場的逐步放開，電信運營商也不斷通過跨國兼并向國外市場滲透，電信市場的競爭將走向全球化，國際化經營是必然趨勢。中國已經加入WTO，中國的電信市場已經對外開放，與國外電信巨頭相比，中國電信運營商的國際化發展相差甚遠，目前只有中國電信在美國設有子公司並取得在美國經營電信業務的許可證。

3．全球化發展要考慮債務承受能力

如前所述，法國電信負債纍纍。而且，法國電信還在為2003年可能出現的資金短缺擔憂。

電信運營商全球化經營的戰略無疑是正確的，但是國際化經營規模過大、速度過快，將增加公司的負債，影響到公司的長遠發展。而規模過小又無法實現全球化經營。因此，電信運營商如何把握擴張的“度”很關鍵。

2001年以來，美國股市上科技類股特別是網路和電信股狂跌，並殃及歐洲股市。但是，法國電信公司並沒有意識到整個經濟的蕭條，總希望網路和電信行業能夠迅速復甦，因而依舊大舉負債四面出擊。隨著全球經濟夫增長的放緩，特別是國際市場上網路和電信行業過度投資造成的泡沫破滅后，法國電信陷入嚴重的債務危機，難以自拔，從盈利大戶變成虧損大戶。

在2002年裡，法國電信不斷出售非核心資產，力圖將負債降下來。2002年8月，法國電信決定將其衛星業務資產剝離出來，以1.8億歐元（約合1.778億美元）的價格把旗下的衛星運營公司Stellat出售給Eutelsat 公司，以緩解債務危機。而2001年底，法國電信的衛星業務資產市值曾超過600億歐元。2002年，法國電信以7.5億歐元的價格將其在荷蘭的有線電視業務Casema出售給媒體公司Liberty Media。此外，法國電信將以20億至23億歐元的價格出售廣播子公司Tele diffusion de France。

應該說法國電信目前深陷債務危機的原因就是沒有把握好的同時，沒有考慮到資本市場的變化及自身的償債能力。

綜觀法國電信的發展歷程，可以看出銳意進取是它的特點，也是它的生命所在。雖然法國電信目前的處境不佳，但這位電信巨人正在改變目前的狀況。中國的電信運營商應學習這種精神，吸取它成功的發展經驗，把中國的電信運營商建設成為世界級的電信巨型航母。

法國電信一直高度重視科技創新工作，為此制定了長期的科技創新戰略，確定了具體的戰略措施，如注重整合內部資源，發揮整體優勢，面向客戶與注重創新等。同時，科技創新的基本運行機制主要體現在對科技創新的大量投入，建立嚴密有序的組織體系，先進的人才培養機制，對科技創新項目的過程管理機制、激勵機制、內部機構協調機制、外部合作機制與成果保護機制等諸多方面。

作為全球領先的運營商，法國電信一直高度重視科技創新工作。它將自己定位於“大多數先進用法的市場先鋒”，通過不斷創新，持續提高綜合創新能力，為公司的持續增長提供力量源泉。本文通過對法國電信科技創新的基本情況、戰略舉措、基本運作機制等進行系統的介紹，以此為國內運營商提供參考和借鑒。

法電研發部是法國電信五個支撐事業部之一，也是世界第三大電信運營商研發中心。其前身是CNET，曾於1953年在世界上首次進行電視無線傳輸、於1960年在世界上第一次進行電視衛星傳輸，在創新工作上具有悠久的歷史傳統。法電研發部在過去兩年經過與Orange和Equant研發部門的整合，目前共有4200名研究人員和工程師，分佈在全世界15個城市。法電研發部是集團發展的強大支柱，在全世界共有17個研發基地，至今已創造了7600多項專利，憑藉其先進技術和創新能力，被公認為世界三大電信研發中心之一。目前，為配合法電集團的“市場驅動”的戰略，研發部逐漸將重點轉移到應用型的創新和研究，一旦確定和證明一個市場機會，整個團隊就會快速地做出反應，形成具體的應用，從而縮短對市場的響應時長，為用戶提供一種“新型電信服務體驗”。

為了更好地做好科技創新工作，法國電信研發部門制定了長期的科技創新戰略，明確了自身的使命、定位，確定了具體的戰略措施，通過認真執行，為法國電信的發展做出了巨大的貢獻。

1.整合內部資源，使之更集中於能夠通過創新為集團明確增長的方向

為了使R&D的方向與市場中短期需求相一致，研發部成立了戰略委員會。通過密切與各事業部配合，研發部將研發重點集中於有較大發展潛力的項目，如視頻電話、TV on ADSL、對企業用戶的IP視頻電話服務等。

2.發揮整體優勢，在跨事業部的層面上進行業務創新和整合

法電研發部通過業務創新和應用創新為集團所有運營單位（包括世界各地的分支機構）服務。在各研發中心（CRD）都有跨業務的研究項目，其目的是發揮 CRD的綜合技術優勢，使得研發成果尤其是新業務、新應用能夠在集團各個運營單位中獲得最大限度的應用和推廣，獲得最大投資收益比。例如，同樣是無線技術 WiFi，就可以開發出家庭用戶使用的Wanadoo eXtensive WiFi Package和移動用戶使用的Orange WiFi solution。研發部還建立了14個關鍵技術領域的Skill Center，保證整個集團尤其是各事業部能夠獲得相關的專業技術支持。

3.從面向業務到面向客戶

重新整合的法國電信由傳統的面向業務的組織架構（只有市場和銷售部門面對客戶）轉向面向客戶的組織架構。在集團內部，法電研發部也進行了類似的調整：在“戰略”和“技術”方向，有分別與集團內各運營單位進行聯繫的部門（“戰略”方向與“住宅通信服務”、“個人通信服務”、“國內銷售及服務”和“國際部”聯繫；“技術”方向與“企業通信服務”、“內容整合”等聯繫），負責了解市場需求和確定研發方向。

4.鼓勵創新，倡導作為全業務運營商的創新策略

從用戶需求角度，法電研發部導出了6個視角的創新要求，如表1。法電研發部橫跨法國電信集團不同的戰略業務事業部，成為實現公司戰略的基石。同時研發部鼓勵各單位加強與集團所有單位的合作，使得創新成為集團增長的核心推動力。

5.廣泛參與長期研究項目

法電研發部的另一個著名的思想是：通過研發明天的服務，為集團創造價值。每年的研發投入中，長期的研究項目佔到15%～25%。法電研發部廣泛投入到15個“世界級”的研究領域中，包括安全、人類工程、人機對話、視頻、語音、音頻、通信組件、知識管理、預測工具、分散式軟體架構、軟體工程、流量建模、網路優化、最優技術以及數字技術和天線等。

6.重視知識產權，並期望獲得回報

法電研發部十分重視創新和知識產權保護，將獲得專利作為項目開發過程中的一個子流程，並對各Lab提出申請專利的年度考核指標。在這種鼓勵下，研發部每年申請的發明專利都超過200項，2003年更是達到415項。而研發部從知識產權獲得的收益也開始迅速增加：2003年與Qualcomm公司簽訂的關於第三代移動通信手機Turbo Code專利使用權協議，就為公司帶來了可觀的收入。在國際通信協議和標準方面的出色工作，也將為公司贏得先機和巨大的經濟效益。

7.積極推動國際化戰略

研發部的Lab分佈在3個大洲，即使在國內，研發部也有一些其它國籍的研究人員。定期的交流使得研究人員能夠加入不同國家的研究團隊，共享工作方法、對應用和用戶期望的理解。在不同的、具有創新潛力地區的研究工作使得法電研發部能夠預測各事業部的需求、發現技術突破以及創新的應用。與集團的國際運作單位接近，使得法電研發部能夠更有效地支持其業務和應用開發工作，為集團及其下屬機構包括Orange，Wanadoo和Equant建立競爭優勢，有力地支持了集團的國際化戰略。法電研發部在北京也建立了一個新的地區研發中心。其研究方向包括移動和融合終端、開放源碼技術、IPV6、無線系統、語言和語音處理、創新應用和多媒體服務等。

8.廣泛的合作策略

為了共擔研發和培育市場的成本、交流研究思路，法電研發部廣泛與運營商、製造商、大學和企業進行合作。與運營商合作的目的是，通過合作尋找獲得競爭能力和市場先機的最佳方法。與跨國大公司（如德國電信等）的合作，一般更關注於業務的通用性和易用性。通過交流在技術、策略和標準等問題上的觀點，儘可能早地獲得共識，影響ITU-T等標準組織的結果，以獲得技術和市場先機（如法電研發部與歐盟、西班牙電信在Home Service領域展開的合作）。積極推進國際化戰略和廣泛的合作策略。有助於集團成功地推出全球通行品牌的產品和服務。

1.對科技創新的大量投入

為了做好科技創新工作，法國電信投入了大量的資金，僅2001到2003年間，對研發部的投入就分別達到5.67億、5.76億和4.78億歐元，占當年集團總收入的1.32%、1.24%和1.03%，2004、2005年的研發投入占集團總收入的比重也達到了1.3%和1.5%（見圖1）。

2.科技創新的組織體系

為了高效管理龐雜的研發部門，法電研發部建立了嚴密有序的組織體系，如圖2所示。法電研發部由3個高級協調單位、9個研發部功能部門（Direction）和6個CRD組成。此外，還有一個國際實驗室（International Lab），管理所有海外的地區中心（Site）或Lab。

3.人才培養機制

法電研發部目前共有研發人員4 200人，平均年齡約40歲。在招聘員工的過程中，研發部比較注意多樣性，如不同性別、國籍、教育背景和不同工作經歷等。同時，法電也非常重視對科技人才的培養，每年投入大量資金對科技人員進行培訓，組織科技人員學習等。在2004年10月5日～14日舉行的世界電信標準會議上，法電研發部的6名研究人員分別當選為7個ITU-T研究組的主席或副主席，目前仍有4人在ITU任職。

4.法國電信對科技創新項目的過程管理機制

在項目進行過程中，指導委員會（Steering Committee）負責把握項目方向，委員會可以由技術管理和項目組織負責人和CRD的相關人員組成。在項目到達關鍵里程碑時，指導委員會組織對項目進行檢查，完成關鍵決策。重要的項目可以由“技術”Direction或“戰略”Direction領導項目階段檢查。項目過程管理方法採用質量管理系統（SMQ），軟體開發過程採用SPICE，為歐洲的一種軟體開發過程標準，類似於CMM。

5.法國電信對科技創新項目的激勵機制

法電研發部的激勵方式主要有以下兩種。

（1）短期激勵方式

獎金，以個人工作績效為考核標準，以個人工作目標的實現程度和創造的市場價值為尺度，6個月一次。技術人員可獲得0%～20%年薪的獎金；中層經理可獲得0%～30%年薪的獎金；10名高層經理可獲得0%-40%年薪的獎金。

（2）較長期的激勵方式

工資，一年核定一次。年初制定策略，年底進行控制。此外，法電研發部還有公司業績獎，如果當年整個公司的業績好，那麼每個員工在年底可以得到一筆與自己所在崗位有關的獎金。但如果公司業績不好的話，所有人的業績獎就都是零。

鼓勵員工持股也是一種基本和自然的激勵手段。例如研發部設有一種五年期的存款計劃，加入計劃的員工，這部分收入可以免稅。事實上，大多數法電研發部的員工都購買了集團的股票。同時，為對創新團隊和個人進行表彰，法電集團每年舉行一次Innovation Prize頒獎，從獎項的設置就可以對法電的創新導向有所了解，6項大獎包括：“Scientific Advise”獎、“Growth”獎、“Performance”獎、“Integrated Operator”獎、“Patent andValuation”獎與“Special R&D”獎。

6.法國電信科技創新的內部機構協調機制

法國電信的各事業部在法國各地的戰略重點和機構分佈各不相同，分散的結構使得研發部的各個Site能夠就近與相關的運營單位進行溝通合作。而研發部作為一個整體，則能夠充分了解各事業部、各個地區的總體市場需求和技術業務要求，從而更加有針對性地進行研發工作規劃。客觀來說，這種結構促進了法國電信市場策略和產品研發之間的協調。比如說，Equant的產品和客戶體驗部門在Sophia，而研發部在Sophia的Site則專註於企業通信服務的研發。該 Site的主要機構就是BIZZ的數據服務集成管理和機器-機器通信（DIAM）Lab。而BIZZ的350名研究人員則分佈在5個Site，為企業用戶提供產品和服務。

7.法國電信科技創新的外部合作機制

為了更好地做好創新工作，法國電信廣泛開展與外部機構的合作。如2004年，法電研發部對外合作項目就有98個，其中與歐盟信息社會技術（IST）組織合作的項目有57個，與“Research National Ministry”合作的項目有33個，與其他歐洲基金組織合作的項目有8個。這些項目多為長期研究項目，主要涉及6個方面：高速網路、網路管理、 Internet、移動通信、人工智慧與多媒體服務，平均每年研究經費超過400萬歐元。

8.法國電信科技創新的成果保護機制

業務創新是法國電信始終關注的重點，而客戶需求是集團創新永不衰竭的動力。作為對創新、創意等成果的保護，法電集團非常重視專利申請和知識產權保護工作，注重項目過程和最終的成果保護，並在其他公司的license使用中獲利。法國電信還特彆強調“提出標準並推動使之為國際組織所接受”方面的工作，因為一旦被採納成為行業標準，將為公司帶來巨大的收益和各方面的主動性。