卓越執行

版　次：1頁　數：222字　數：印刷時間：2005-7-1開　本：紙　張：膠版紙印　次：I S B N：9787111168072包　裝：平裝

2003年，拉里·博西迪與拉姆·查蘭的《執行》中文版面世。

它帶來了“執行”這個廣受關注的話題，告訴我們“執行”是如此的重要，也使我們第一次意識到企業的“執行”是一種問題，一種系統。

兩年飛逝而去，“執行”在中國仍然喧囂一片，熱潮未退，並且引發了更多的思考和研究……

中國企業的管理層在實踐探索中給出了自己的答案——

《卓越執行》帶來了中國企業有效提升組織執行力的實用、系統的方法；《卓越執行》為中國企業量身定做，充分保障執行到位。

蔣小華：中國戰略執行第一人，現任戰略與執行研究院院長，華略企業管理諮詢有限公司董事長兼首席培訓師，清華大學、浙江大學EMBA班特約講師，多家培訓機構特聘講師，多家媒體雜誌專欄撰稿人，2007年獲“中國管理諮詢行業十佳傑出人物”，2009年榮獲“全球500強華人講師”，被業屆譽為“最佳執行教練”，出版著作：《為結果而戰：打造以結果為導向的執行模式》。

企業成功=5%的戰略+95%的執行，沒有執行力，一切等於空談。若不解決企業執行問題，就無企業核心競爭力可言---打造團隊的執行力是當前企業發展必修課程。

本課程營旨在全方位打造團隊的執行力，從而提升團隊的戰鬥力！用通俗的例子解釋執行的理念與行為；用互動的方式引導正確的執行心態與執行技能。

幫助企業通過投資心態，梳理企業的文化；通過投資整個團隊來實現團隊執行力的提升，從而達到業績的提升；培養一批具有結果思維和客戶價值為一體的優秀人才。

幫助參與者：投資自己，讓自己通過培訓與實踐逐漸成為信守承諾、結果導向、百分百責任的執行型人才；將參與者打造成為職業、專業、敬業的職業化人才。

前 言：

1. 思考：你順序是什麼？

2. 執行力：企業不得不長期關注的主題

3. 解讀企業執行力問題

4. 商界領袖談執行力

5. 什麼是執行兵法？

第一部分：鑄造執行力的3個要素

一、要素一：結果導向（員工靠結果生存、企業只為結果買單）

1. 員工和企業是什麼關係？

2. 執行是“我做了嗎”？

3. 做任務是陷阱、做結果是餡餅

4. 做結果三思：結果是誰要的？結果要有什麼？結果有什麼用？

5. 九段秘書測試：請問你是幾段？結果值多少錢？

6. 如何獲得最佳的結果？結果思維、底線原則、外包理念

二、要素二：責任邏輯（鎖定責任，收穫結果）

1. 理由源於責任是否鎖定

2. 陷阱一：“請示”工作與推脫責任

3. 陷阱二：“人多力量大”與推脫責任機會

4. 領導只為結果買單、員工為結果而戰

5. 4個步驟：結果定義、一對一的責任、跟蹤檢查、結果考核

三、要素三：6大執行法則

1. 服從法則：以服從為天職

2. 目標法則：盯准一隻野兔

3. 冠軍法則：做自己擅長的，上帝助你成功

4. 速度法則：先開槍再瞄準

5. 團隊法則：利他就是利已

6. 裸奔法則：沒有退路就是出路

第二部分：如何提高個人執行力

四、效率做事：管理好時間才能管理好事情

1. 為什麼人們總說“很忙”？

2. 時間守恆：時間在哪，執行力就體現在哪

3. 不良時間分配：哪裡起火往哪裡跑

4. 最佳時間分配：永遠做重要不緊急的

5. 生命守恆：若不是現在，那是何時？

6. 時機守恆：與其盯著新聞，不如常照照鏡子

五、樂在工作：做好執行首先經營好自己

1. 快樂基因：17個秘密

2. 快樂入口一：ABC情緒理論

3. 快樂入口二：受益理論

4. 快樂入口三：放下理論

5. 快樂工作的方法：控制情緒、消除心理壓力

六、說對話辦對事：溝通無障礙、執行有保障

1. 溝通目的：鼓舞他人的行動

2. 溝通步驟：解碼、編碼、反饋

3. 溝通底線：說對方想聽的，聽對方想說的

4. 溝通策略一：與對方頻道同步（同理心）

5. 溝通策略二：如果…更好…

6. 溝通策略三：銷售你的建議（FAB）

第三部分：如何提高組織執行力

七、執行的三個核心流程

1. 人員流程：用對的人

2. 戰略流程：做對的事

3. 運營流程：把事做對

八、組織執行力8個誤區

戰略是管理者的事，執行是員工的事；用人不疑、疑人不用；學謀略多，學規則少；管理制度變來變去，朝令夕改；制度變形，熟人環境沒有規則；管理者沒有常抓不懈；差不多就行；策略與制度本身不具有執行性。

九、如何有效的執行戰略？

1. 戰略執行失敗四大原因；

2. 運用平衡計卡有效執行戰略；

3. 戰略執行的五個基本步驟；

4. 建立戰略執行保障體系。

十、領導力決定團隊的執行力

1. 言行一致地實踐企業價值觀

2. 確立明確的目標及實現目標的先後順序；

3. 持續檢查與督導

4. 對執行者即時獎勵；

5. 用人所長

一個中心二個基本點　執行難，執行難，執行難於上青天。無數企業的老總，常常感嘆好的戰略，好的意圖得不到有效執行，執行老是走樣。企業執行究竟難在何處？是什麼阻礙了企業的執行？要做到高效執行，關鍵點是什麼？從我們給眾多企業的諮詢經驗看來，造成執行難的原因有很多，其中人是非常重要的一環，解決了人的問題，執行就解決了一大半。其中，不僅有基層員工問題，而且高中層人員都負有相當的責任，尤其是企業中層更是執行的關鍵環節。因此，要提高企業的執行力，從人這方面著手，就必須堅持一個中心，兩個基本點：以提升中層主管的執行技能為中心，同時要以高層的戰略明確和基層的實施推動為基本點。

作為高層來說，戰略意圖得不到體現，這與員工本身有一定的關係，但同時，高層有沒有捫心自問，我的戰略、想法部屬是否明白。如果戰略和想法不清晰，單靠部屬的悟性去執行，執行不力就不能全怪部屬。從現實看，許多企業從來不缺戰略，很多企業老總的戰略、想法都非常超前。但問題是很多老總們描述了宏偉的、振奮人心的藍圖后，就沒有了下文。這導致了我們經常看到的一幕：戰略口號滿天飛，衝擊行業前三甲，奮進求實滿強刷，由於人員不了解其具體的含義，因此執行起來往往與老總的期望值相差很遠。另外，許多企業的高層尤其是領導層人員，習慣於做大事，把握方向，但對於具體的實施措施，尤其是關鍵性實施措施等諸如此類的“小事”不感興趣，只講結果，不講過程，把宏圖一描畫，把攤子甩給部屬。實現戰略的路徑有千萬條，沒有人清楚該如何實現，執行起來就會稀里糊塗。同時，缺乏對關鍵環節的把控和監督，許多事情往往部屬執行不下去了，然後推給上級，往往這個時候問題就很難解決，這也導致執行的半途而廢。

中層是企業執行的核心，作為企業中承上啟下的橋樑，中層執行不僅僅是個人的事，還是整個管理團隊的事情。俗話說：強將手下無弱兵，但如果中層執行不力，就會導致整個團隊的執行不力，成為企業整個執行系統的腸梗塞，許多企業的執行往往就在中層卡殼。中層執行不力，一般有以下表現：主管只顧自己執行，眉毛鬍子一把抓；執行主次順序顛倒，拿令箭當雞毛；執行虎頭蛇尾，拖到最後才執行；盲目執行…… 從諮詢經驗看來，造成中層執行不力的很重要的原因是：許多企業的中層還處於做事的層面，並沒有真正擔當起主管的角色，一個普遍的事實是，主管喜歡替部屬執行，做部屬應該做的事情樂此不疲。這樣做的後果往往是自己的工作無人做，事到臨頭就救火，自己的事情沒做好，下屬的事情也做不好。同時，這也反映了主管的管理技能不足。很多企業的中層都很辛苦，整天忙忙活活，但往往整個團隊的績效都不高。原因是主管個人承擔整個團隊的目標，沒有做到目標的有效分解，這樣往往導致下屬無事可干，談不上有效的執行。所以，提高中層主管的執行能力使整個執行系統的核心。

基層是執行的最終落實者，應該做到令行禁止，指哪打哪。但實際情況往往是：撥一撥，轉一轉，不撥不轉悠。上面領導口乾舌燥，下面人員還是巋然不動。基層不動，執行就沒有效果。事實證明：基層缺乏執行的態度核動力，往往是企業執行的最大阻力，老總把前景描述的天花亂墜，但基層人員往往會想：這與我何干？我為什麼要拼死拼活？這樣做有什麼好處？尤其是當基層人員看到的人員並沒有因為執行力強而得到回報，甚至多干多錯，不幹不錯時，基層人員往往就會消極怠工，陽奉陰違。另外就是基層人員缺乏執行的能力，在布置任務的時候，沒有考慮到人員有無相應技能，這樣導致人員空有執行之心，而無執行之力，執行還是很難落實。

因此，要想打造企業系統的執行力，就需要採取三管齊下的措施：高層把把戰略落實為目標，對關鍵環節進行監督；中層把目標分解到計劃和措施，變單打獨鬥為團隊作戰；基層把措施貫徹到行動上，通過轉變態度來轉變行為。

高層領導：戰略明確、步驟清晰 要讓部屬更好的執行，高層的戰略就不能只在天上飛，還要落到地，必須做到把戰略、意圖明確化，因為了解企業目標的人越多，企業取得成功的概率就越大。要讓戰略明確化，就需要採取有效的目標管理手段，把戰略落實為清晰有效的可執行的目標。如老總的目標是衝擊行業三甲，進軍世界500強，變成“三年內銷售額達到X億，年均增長率為Y%等。要把意圖明確化，就需要通過管理轉化手段，把虛的口號和宣傳變成實實在在的行動措施。如追求卓越，“創新、開拓、進取”等，要把它們落實為具體的行為點，告訴員工什麼樣的行為是開拓、什麼是進取；什麼是企業鼓勵的，什麼是企業反對的。這樣，員工對老總的意圖就會一目了然，執行起來就不會費勁心思來揣摩。設計戰略時必須設計執行。為高層管理者來說，考慮大事是必要的，但還要考慮完成這些大事的的關鍵性措施和步驟。條條大路通羅馬，哪條路最適合走，哪些環節容易出問題，企業管理者必須事先進性明確的規劃。同時對人員的執行進行有效的監督，如採取定期的述職制度、高層會議制度、考核制度等，及時了解人員執行的進展情況，解決人員遇到的關鍵性問題等，這樣執行就會保證不走樣。

中層主管：轉換角色、激活團隊 打造具有高執行力的中層，中層不僅要自己學會執行，還要帶動整個團隊共同執行。轉換角色：中層主管做好執行，就要學會自己的角色認知，要明白自己該幹什麼，不該幹什麼。一個勤奮的主管並不一定是一個優秀的主管，勤奮的前提是做正確的事情。主管要按照輕重緩急、優先次序的原則，把主要精力放在放在關鍵性的工作上，而不是做最感興趣的工作，更不是眉毛鬍子一把抓。主管要學會給部屬授權，要把非關鍵性工作大膽放權給部屬，這樣不僅能促使部屬成長，更能讓自己從瑣碎的工作中擺脫出來。激活團隊：主管做好目標分解，把把高層目標變成自己行動的一部分，同時把目標和行為分解到具體的員工身上，變個人目標為團隊目標，變單打獨鬥為團隊作戰。在目標分解的過程中，要注意關鍵工作不錯位，目標分主次，執行更要分主次。上級主要工作，不僅是自己，更是部屬的主要性工作。主管不僅要給部屬訂目標，還要幫助部屬完成目標，做好部屬的教練和輔導者角色。定期與人員溝通、面談，及時解決處理部屬遇到的問題，而不是那種板著臉的監公。部屬成長了，主管才能成長，因為：“衡量一個管理者的表現，不是看他本人有多能幹，而是看他是否有一群業績卓著的部屬”。

基層人員：增加動力，減少阻力 作為基層員工來說，要提高執行力，就必須讓他們行動起來。通過提高技能和態度，提升人員的執行力，從而做到令行禁止，快速執行。改變態度的方法主要靠激勵，激勵包括正激勵和副激勵兩種。正激勵主要是採取目標激勵、薪酬及晉陞等方式，是讓員工感受到好的執行能帶來豐厚的回報。每個人得到的獎勵和尊敬都是建立在他們的高效執行、工作業績之上。而副激勵是採取績效考核、末尾淘汰、制度設計懲罰等方式，讓員工產生畏懼，了解執行不力的代價。通過正反兩方面的激勵，引導員工朝著高執行力的方向發展，就會告別過去推一推，轉一轉的情況，這樣用不著推，員工也會由要我干變成我要干，態度的改變會帶來執行力的飛速提升。同時，基層人員也要學會執行的方法，通過培訓提高自身的技能，這樣執行就會如虎添翼。打造系統的執行力，並不僅僅是一句時髦的口號或運動，而是一個系統。需要高中低層人員的大力配合，執行才能有效執行。作為企業管理者來說，打造系統的執行力，不僅需要高度的熱情，更需要明確的方法，通過制度流程的設計，讓人員有章可循，通過培訓輔導，讓人員知道執行的方法，通過激勵和懲罰，讓人員有執行的態度。抓住中層執行不動搖，做好高層和基層的落實，這樣的執行就不會再難，企業才會有持久的執行力。