工作指引

第一節：崗位分析的目的和定義

第二節：崗位分析的方法和步驟

第三節：崗位說明書

第四節：崗位分析的常見問題崗位分析的用途

沒有工作分析的公司可能結果

（1）工作任務分配不均勻，有些工作量巨大，有些卻無所事事。

（2）工作相互重疊，有功勞大家爭，有責任無人擔

（3）有些工作沒有人做，貽誤戰機

（4）招聘到的員工不符合要求

（5）招來的員工不知道幹什麼

（6）績效考核不知道該考核什麼

（7）培訓無的放矢

（8）工資支付平均主義嚴重或隨意性大

（1）沒有分析什麼樣的流程對企業最有效

（2）沒有分析崗位應該如何配置對業務最有影響

（3）沒有分析公司到底需要多少工作人員

（4）沒有分析每個人的工作量是否合理

（5）沒有分析每個人的關鍵職責是什麼

（6）沒有明確每個崗位的產出是什麼

（7）沒有明確每個崗位需要什麼條件

（8）沒有明確崗位在企業內部相對重要性

（1）工作分析是人力資源管理一項核心基礎技能。簡單來說，它是一種運用系統方法，收集、分析、確定組織中職位的工作職責、責任許可權、工作關係、績效標準、人員要求等基本因素的過程。

（2）工作分析的成果之一是工作說明書。

（3）任務/職責：指一項具體的工作。

（4）崗位：指某人需完成的一組任務。有多少崗位就有多少人員。

（5）職位：由許多相同性質的崗位所組成，完成工作所需要的條件也一樣。

（1）職位基本資料

（2）工作存在的目的

（3）詳細職責，重要程度，頻率

（4）績效標準

（5）組織內外部交往對象，性質等

（6）決策責任，範圍，影響

（7）職業發展機會

（8）工作環境

（9）任職資格

(1) 觀察法：職務分析人員通過對員工正常工作的狀態進行觀察，獲取工作信息，並通過對信息進行比較、分析、匯總等方式，得出職務分析成果的方法。觀察法適用於對體力工作者和事務性工作者，如搬運員、操作員、文秘等職位。

(2) 面談法：職務分析人員與員工面對面的談話來收集職務信息資料的方法。在面談之前，職務分析人員應該準備好面談問題提綱（採用調查問卷或空白職位說明書），在面談時能夠按照預定的計劃進行。面談法適合於腦力職務者，如開發人員、設計人員、高層管理人員等。

(3) 問卷調查法：通過職務分析人員擬定的一套切實可行、內容豐富的問卷，然後由任職者填寫，經理審核來收集分析職位信息的方法。問卷法適合於腦力工作者或工作不確定因素很大的員工，比如軟體設計人員、行政經理等。問卷法便於統計和分析。

(4) 其它方法：工作日記法，關鍵事件法，專家討論法，自我描述法

(5) 自我描述法：給任職者一份空白的職位說明書，讓其根據自己的理解來完成。

（1）成立項目小組制定項目計劃

（2）收集相關資料：項目小組

（3）選擇分析對象：項目小組、部門經理

（4）溝通培訓：項目小組、任職者、直接主管

（5）收集和分析資料：項目小組

（6）撰寫職位說明書：項目小組、任職者

（7）與任職者及其上級審閱：項目小組、任職者、主管、部門經理

（8）修訂職位說明書：項目小組

（9）批准：各部門負責人和人力資源部負責人

（10）公告/存檔：各部門和人力資源部

（1）收集相關資料

（2）明確組織策略：顧問、高層

（3）梳理業務流程：顧問、項目小組、高層、部門經理

（4）定編、定崗、定員：顧問、項目小組、高層、部門經理

（5）確定標桿職位：項目小組、部門經理

（6）溝通培訓：顧問、項目小組、部門經理、任職者

（7）填寫分析問卷：任職者、直接主管

（8）面談：顧問、任職者

（9）審核問卷：顧問、項目小組、部門經理

（10）撰寫職位說明書：顧問、項目小組

（11）確定職位說明書：項目小組、任職者、主管、部門經理

（12）確定職位說明書：項目小組、任職者、主管、部門經理

（13）批准公告存檔

1、使命和任務：

2、策略

3、關鍵業務流程（例：採購流程）

（1）質量專員：檢查貨品質量

（2）出納：按照程序支付款項

（3）採購主管：按照程序比價后採購

（4）保管員：貨物入庫驗收工作

（5）會計：根據相關手續記賬 標桿職位：標桿職位：在同一公司或同一部門，從級別相同，工作性質相似的職位中，選出一個或多個為代表，即為標桿職位。

1、所選定標竿職位在公司中應具有代表性。

2、職位名稱相同，但工作迥異或責任差別較大時，應分別挑選為標竿職位。

3、一般而言，所選定的標竿職位數量占公司所有職位數的25%左右。

4、標竿職位與職位的重要性沒有關係。

1、基本資料：職位名稱、所屬部門、工作地點、直接上司職位、撰寫人（任職者）、審核人（直接上司或人力資源部）、批准人（部門經理）、日期

2、職位目的：公司對該職位的期望，公司設立該職位的主要目的，該職位在該公司存在的目的。

3、工作職責：確定主要工作職責的步驟：

（1）列出職位所涉及的所有工作內容/活動/任務

（2）對這些工作內容進行分析和歸納，總計出主要工作領域。最好<=8個，大多數工作職責為4至8項。 （3）用統一有效的表達方式陳述各項工作職責。

注意： （1）重點關注做事的目的，做什麼，而非具體的行動！

（2）重點考慮工作的核心和日常職責（平均所需要的時間比率大於5%）。不要考慮有限的、短期的任務或將來的職責。

（3）考慮工作要求，而非個人背景

4、績效指標（1）時間比例% （2）職責（該職位要做什麼） （3）關鍵的績效考核指標（怎樣評估各個職責的表現）。

5、管理責任： （1）該職位所管理的員工類型，並在括弧里寫出人數。經理和主管人員[ ]長期員工[ ]臨時員工[ ]。 （2）管理員工的主要責任： （3）財務責任：審批許可權、負責預算

6、內外關係（1）內部業務交往：交往對象、業務內容、性質（通知、收集信息、維持人際關係、說服、談判） （2）頻率：（天/周/月/季/年）

7、任職資格（1）教育背景：學歷、專業（2）工作經驗：相關專業許可權、管理職經驗（3）外語能力：熟練度、語言、說、讀、聽、寫（4）專業知識與技術知識（了解、熟練掌握、運用、精通） （5）綜合能力（個人特質、人際關係、管理能力等）：能力、具體行為（6）專業證書（7）其他要求

技能分析： 1、技能分析：確定達到滿意工作表現所需技能的方法。主要適用於技工、手工、及辦公室行政工作，以提供學習/培訓需求 2、技能工作方法：工作細化（1）步驟：描述工作的不同步驟（2）工作指引：註明工作的每一個步驟如何做（3）關鍵點：強調一些特別點如質量、安全等 3、技能分析方法：時效分析（1）分析工作中的典型失效、特別是造成嚴重損失的失效（2）通過詢問任職者及主管，查明經常性的失效（3）設計失效說明書，註明可能的失效、如何辨認、針對性的行動以及防止再發生

1、工作分析中的常見問題

（1）缺乏戰略導向：明確體現職位對公司業務/戰略的貢獻

（2）缺乏和流程的銜接：根據價值創造流程來確定工作內容/角色，結合本人/上級、上下游流程和內外部客戶的信息

（3）重結果輕過程：職位分析過程幫助企業梳理組織和流程設計的合理性，職位分析過程幫助任職者系統了解周邊環境/流程

（4）簡單羅列沒有分析：去粗取精，抓住重點、關注職責的內在邏輯關係

（5）忽視任職資格，職責和業績標準的聯繫：任職資格是投入，職責是過程，業績標準是產出

（6）組織的變化：目標/業績相對穩定、職責的穩定取決於職位類別和管理層的影響，任務存在很大靈活性，動態管理：任職者本人和上級主管負責及時更新

（7）工作說明書之外的職責：工作說明書只概括了重要的職責（如何做/為什麼要做）、提倡企業公民（員工的貢獻還有超越其正式職責範圍內對組織所做的貢獻