市場挑戰者

大多數市場挑戰者的戰略目標是提高市場佔有率，進而達到提高投資收益率和利潤率的目標。

挑戰者在明確戰略目標時，必須確定誰是主要競爭對手。一般說來，挑戰者可以選擇下列幾種類型的攻擊目標。

1、攻擊市場領先者。這是一種既有風險又具潛在價值的戰略。一旦成功，挑戰者企業的市場地位將會發生根本性的改變，因此頗具吸引力。企業採用這一戰略時，應十分謹慎，周密策劃以提高成功的可能性。

1．擁有一種持久的競爭優勢，比如成本優勢或創新優勢。以前者之優創造價格之優，繼而擴大市場份額；或以後者之優創造高額利潤。

2．在其他方面程度接近。挑戰者必須有某種辦法部分或全部地抵消領先者的其他固有優勢。

3．具備某些阻擋領先者報復的辦法。必須使領先者不願或不能對挑戰者實施曠日持久的報復。如果沒有一些阻擋報

2、攻擊與自身實力相當的企業。抓住有利時機，向那些勢均力敵的企業發動進攻，把競爭對手的顧客吸引過來，奪取它們的市場份額，壯大自己的市場。這種戰略風險小，若幾番出師大捷或勝多敗少的話，可以對市場領先者造成威脅，甚至有可能改變企業的市場地位。

3、攻擊實力較弱的企業。當某些中、小企業出現經營困難時，可以通過兼并、收購等方式，奪取這些企業的市場份額，以壯大自身的實力和擴大市場佔有率。

市場挑戰者集中優勢兵力向競爭對手的主要市場陣地正面發動進攻，即進攻競爭對手的強項而不是它的弱點。採用此戰略需要進攻者必須在提供的品(或勞務)、廣告、價格等主要方面大大超過競爭對手，才有可能成功，否則採取這種進攻戰略必定失敗。為了確保正面進攻的成功，進攻者需要有超過競爭對手的實力優勢。

2、側翼進攻。市場挑戰者集中優勢力量攻擊競爭對手的弱點。此戰略進攻者可採取“聲東擊西”的做法，佯攻正面，實際攻擊側面或背面，使競爭對手措手不及。具體可採取兩種策略：

（1）地理性側翼進攻。即在某一地理範圍內針對競爭者力量薄弱的地區市場發動進攻。

（2）細分性側翼進攻。即尋找還未被領先者企業覆蓋的商品和服務的細分市場迅速填空補缺。

3、圍堵進攻。市場挑戰者開展全方位、大規模的進攻策略。市場挑戰者必須擁有優於競爭對手的資源，能向市場提供比競爭對手更多的質量更優、價格更廉的產品，並確信圍堵計劃的完成足以能成功時，可採用圍堵進攻策略。例如，日本精工公司對美國手錶市場的進攻就是採用圍堵進攻戰略成功的範例。

4、迂迴進攻。市場挑戰者完全避開競爭對手現有的市場陣地而迂迴進攻。具體做法有三種：

（1）實行產品多角化經營，發展某些與現有產品具有不同關聯度的產品；

（2）實行市場多角化經營，把現有產品打入新市場：

（3）發展新技術產品、取代技術落後的產品。

5、游擊進攻。以小型的、間斷性的進攻干擾對方，使競爭對手的士氣衰落，不斷削弱其力量。向較大競爭對手市場的某些角落發動游擊式的促銷或價格攻勢，逐漸削弱對手的實力。游擊進攻戰略的特點是不能依仗每一個別戰役的結果決出戰局的最終勝負。

1.價格折扣策略

挑戰者可以用較低的價格提供與領導者品質相當的產品。當然，要使價格折扣策略奏效，則必須符合下列三個條件。第一，挑戰者必須是購買者相信該企業的產品與服務可以與市場領導者媲美

2.廉價品策略

即提供中等或者質量稍低的但是價格低得多的產品。這種戰略只有在有一足夠數量的只對價格感興趣的購買者的細分市場上是可行的。而這種策略只是過渡性的，因為產品質量不夠高，通過這一策略所造成的市場營銷的優勢是不能持久的，企業必須逐漸提高產品質量，才可能在長時間內向領袖者挑戰。

3.名牌產品策略

即努力創造一種名優產品，雖然價格也很高，卻更有可能把領袖者的同類產品和市場份額擠掉一部分。

4.產品擴張策略

即挑戰者緊步領袖者之後塵，創製出許多不同種類的新產品，此即產品創新策略的變相形式。這種策略是否成功決定於新產品市場的預測是否合理，也決定於“領袖企業”和其他勢均力敵的企業反應是否迅速和有效，以同樣的方法和策略“回敬”該挑戰者企業。

5.產品創新策略

前面的產品擴散策略主要是向廣度發展的產品發展策略，而這裡的產品創新策略主要是向深度發展的產品策略，即企業在期和新產品方面不斷創新，精益求精。

6.降低製造成本的策略

這是一種結合定價策略和成本管理以及技術研究等因素的產品發展策略。挑戰者可以靠有效的材料採購、較低的人工成本和更加現代化的生產設備，來求得比她的競爭對手更加低的製造成本，企業用較低的成本，做出更具進攻性的定價來獲取市場份額。

7.改善服務的策略

挑戰者可以找到一些新的或者更好的服務方法來為顧客服務。

8.分銷渠道創新策略

挑戰者可以發現或發展一個新的分銷渠道，以增加市場份額。

9.密集廣告促銷策略

有些挑戰者可以依靠他們的廣告和促銷手段，想領導者發動進攻，當然這一策略的成功必須基於挑戰者的產品或者廣告信息有著某些能夠勝過競爭對手的優越之處。

對於市場挑戰者來說，平衡好品牌和銷量的問題就是如何讓品牌的效果看的見的問題，因為以銷量和品牌為表現的銷售部與市場部紛爭歸根到底是因為一個容易衡量，而另外一個比較不容易衡量，所以，如何讓品牌的效果看的見是有效平衡品牌和銷量關係的關鍵，尤其對於市場挑戰者來說，只有品牌和銷量雙劍合壁，才能有效對抗市場領導者的強勢品牌和優勢資源以及迎擊市場追隨者的步步進逼。

事實上，處於不同地位不同階段企業所面臨的品牌和銷量水平關係不同，一般來說，市場跟隨者階段，更多的是需要用銷量帶動品牌，市場領導者階段則更多的是需要用品牌帶動銷量，而市場挑戰者階段則品牌和銷量的關係則不這麼明了，就像持久戰的相持階段，不像“敵進我退”階段和“敵退我進”階段那樣形勢明朗，在這個階段，進攻和防守犬牙交錯，很難分清，消極進攻就是放棄機會，消極防禦就是放棄希望，市場挑戰者而言，注重銷量而忽視品牌是放棄機會，而一味追求品牌而不顧銷量則是捨本逐末，再說，也只有在這個階段處和地位，品牌和銷量也才結合的更緊密，而這也正是市場挑戰者的特點，利用不好就變成弱點，利用好了則是優勢，而利用好的關鍵是如何讓品牌的效果看的見，否則就像只看見進攻中奪取了多少戰績卻沒有考慮防禦保存了多少實力，爭取了多少時間，所以，讓品牌的效果看的見就像要看到防禦的作用一樣，不是很容易，但不是沒有辦法。

1、樹立威望品牌是讓品牌效果看的見的第一條法則。

威望品牌也叫銀彈品牌，就是能用於支持或改變母品牌品牌形象的子品牌，也就是我們常說的形象品牌。它就像在對手陣地的重要位置插入一個楔子，一來能引起對手重視，吸引對手力量，二能增加自己的主動權，比如解放戰爭中的進軍大別山、挺進豫西和魯西南，就和樹立威望品牌有著異曲同工之妙。威望品牌可以樹立自己在市場上的名望，這種名望可以是高質量的、創新能力強的、外觀設計卓越的、顧客服務優秀的等，威望品牌的產品可以是母品牌產品相同的產品，也可以是相同種類的產品，比如三星以手機為其電子產品樹立了造型設計精緻的名望，結果提升了整個電子產品的市場地位，而索尼則以Walkman樹立了自己在產品創新方面的名望。威望品牌必須體現公司最具優勢的特點，尤其對於市場挑戰者來說，必須打破籠罩在市場領導者身上的光環，為自己爭得市場主動權，再說，威望品牌在帶來名望的時候也能有效的推動銷量增長，而這些都是公司人員可以在短期內直接感受到的，所以，品牌的效果就看的見了，這為許多樹立威望品牌的公司所證實，比如海信通過變頻空調整個威望品牌，就樹立了自己家電產品的高科技形象，而品牌的作用也在銷量的增長上得到了體現。當然，這也有很大的風險在裡面，甚至可以說是只許勝不許敗的行動，所以，一定要謹慎地打這張牌。總之，樹立威望品牌是讓品牌效果看的見的有效途徑。

2、樹立驅動性品牌是讓品牌效果看的見的第二條法則。

驅動性品牌就是能促使消費者作出購買決策的品牌，它是直接針對銷量，體現的是顧客購買決策的參考因素及與使用經驗相關的因素，我們常說的特價產品就屬於此類，只是我們僅僅只用價格來武裝它罷了，它也被稱為聚人氣的產品。它就像我們派出去的游擊隊或宣傳隊，能有效遏制競爭對手的市場影響力，同時又能分攤我們的各項成本。威望品牌像旗幟，能壯我氣勢，在氣勢上遏制競爭對手，驅動性品牌則像推進劑，能迅速增強我方市場衝擊力，在人氣上遏制競爭對手。比如科龍的康拜恩，摩托羅拉的MOTO，都是驅動性品牌，只不過前者用價格武裝，而後者用時尚流行武裝，而這都是能促使各自目標消費者做出購買決策的因素，它們為主品牌聚集了人氣，增強市場衝擊力，並且帶來的效果顯而易見。對於市場挑戰者，氣勢上常常被前面的市場領導者壓制，而市場衝擊力以及市場人氣上往往難敵市場追隨者，所以，通過樹立威望品牌和驅動性品牌能爭取更大市場主動權，而且還能有效提升銷量，讓品牌的效果更明顯。對於市場追隨者來說，無論是推出威望品牌還是驅動性品牌意義都不大，因為自己的主品牌地位還不穩固，對於市場領導者來說，推出驅動性品牌打擊的往往是市場追隨者而不會對市場挑戰者構成直接威脅，推出威望品牌則往往只是為了應對行業變革帶來的風險，實際市場意義非常有限，而無論是威望品牌還是驅動性品牌，對市場挑戰者的作用都是最明顯的。

3、進行品牌審計是讓品牌效果看的見的第三條法則。

品牌審計是對品牌的消費環境、使命目標、戰略、健康程度以及品牌推廣等進行全面、系統的檢查，其主要目的是發現問題、捕捉機會，為增加品牌資產以及提升公司業績提供行動建議。品牌審計可以是全方位的，也可以就某一方面單獨進行專題審計，它可以為市場決策提供背景、思路以及佐證。通過品牌審計可以估算出投入到品牌上的資源究竟產生了多少回報，這些回報裡面就有到底對公司短期業績帶來了什麼影響，再對比其它方面的投資回報以及競爭對手的相關數據，看看品牌的真正作用到底是什麼，貢獻有多大。對於市場挑戰者來說，進行品牌審計的意義更大，它不只使得品牌的效果看的見，還能馬上找出和市場領導者品牌的差距以及和市場追隨者相比較的優勢，並積極採取對策。

4、品牌延伸是讓品牌效果看的見的第四條法則。

品牌延伸也是讓品牌效果看的見的一條途徑，它能在增加很少銷售費用的情況下讓新產品搭上便車，也能直接體現品牌的力量，它已經成為許多公司的中心增長戰略，尤其是最近十多年來更是如此，因為媒體、渠道等費用的增加以及激烈的競爭使得推出新品牌的成本更高而風險更大，這使得品牌延伸成了企業擴張的理想選擇，比如寶潔新任全球總裁雷富禮推行的大品牌戰略，就是因為把大品牌做的更大比把新品牌做大要容易很多，所以其大飄柔計劃的核心就是品牌延伸，因為這種“抓大放小”的方法的效果能很快在業績上反映出來，不像新品牌風險大不說還需要一定的培育期。不過，品牌延伸的失敗率也不低，但最終成功的大多都是延伸品牌而不是新品牌，所以，品牌延伸風險雖大，但前景看好，它就像企業實施ERP等管理軟體系統一樣，儘管失敗的機率比較高，但最終的勝利者一定是實施了這個系統的。再說，品牌延伸也是品牌價值的最好佐證，尤其對於市場挑戰者來說，看到品牌的效果，看到品牌的價值是非常關鍵的，是市場資源得到科學合理分配的必要條件。

5、品牌授權是讓品牌效果看的見的第五條法則。

品牌授權又稱品牌許可，是指授權者將自己所擁有的品牌授予被授權者使用，被授權者按合同規定從事經營活動（通常是生產、銷售某種產品或者提供某種服務），並向授權者支付相應的權利金，同時授權者給予培訓及經營管理等方面的指導與協助。比如迪斯尼公司全球擁有4000多家品牌授權企業，其產品從最普通的圓珠筆，到價值兩萬美元一塊的手錶，在國內授權經營的有著名卡通品牌巴布豆和史努比等。品牌授權可使品牌價值在授權方和被授權方之間的優勢互補基礎上得到更大的體現，對授權方來說相當於一本萬利的投資，但承擔的風險卻很小。對於市場挑戰者來說，既可以收取品牌權利金，還可以壯大自己品牌在市場上的聲勢，擴大自己的影響範圍，這也是讓品牌效果看的見的一個途徑。

6、品牌聯合是讓品牌效果看的見的第六條法則。

品牌聯合就是兩個或兩個以上的品牌建立協作聯盟，以實現優勢互補，聯合品牌可以更好地標明商品的品質。它既可以是把兩種有形產品結合在一起，也可以是宣傳兩種產品互為補充，彼此可以獨立使用。聯合品牌的例子幾乎隨處可見，美國航空公司、花旗銀行以及萬事達聯合起來為用戶提供同一種信用卡，國內的信用卡大多是聯合品牌。聯合品牌的優勢除了可以降低市場營銷費用外，還可以迅速地將一個現有品牌的內涵、形象等轉移到另一個品牌上去，總之，聯合品牌可以迅速地改善各個方面，因而它特別有吸引力。對於市場挑戰者來說，它可以迅速提升品牌影響力，並帶來市場的熱烈反應，比如健力寶和中國女排的聯合，就使得中國女排的形象內涵轉移到健力寶品牌上，獲得市場廣泛認可。