項目變更

項目變更有補充和修改兩種方式。補充是在原合同基礎上增加新的內容，從而產生新的債權債務關係。修改是對原合同的條款進行變更，拋棄一些原來的條款，或更換成新的內容。無論哪種方式，合同中未變更的內容仍繼續有效。合同的變更可以對已完成的部分進行變更，也可以對未完成的部分變更，除合同主體不屬於變更範圍外，其他如定做物的質量、數量、部位，履行的時間、地點、方式等可以變更。

一方提出增加某些項目或變更某些項目，必須對原有的合同作出變更及修改，雙方協商一致后，簽定書面變更協議，同時調整相關工程費用及工期。

未經對方同意，任何一方不能擅自變更合同內容，否則將構成違約行為。

產生項目變更現象后就要修改合同和重簽變更協議。為避免頻繁變更、多項變更的情況出現，業主一定要有周密的考慮，完整的設計，預定的施工工藝，盡量減少臨時變更，對質量工期的影響也最小。

設計不夠完善

設 計不夠完善是形成工程變更的主要因素之一。中國建築市場投資主體逐步多元化，在政府工程建設項目仍占較大比例的前提下，私人工程的比例也一直在穩步上升。不同類型投資者由於缺乏必要的工程建設項目專業技術、經濟、合同等的管理知識和管理經驗以及管理理念等綜合素質良莠不齊，在項目建設過程中違反科學基本規律的問題時有發生。如許多投資者在設計圖紙還不十分完善的情況下，就匆忙進行投標施工，圖紙中存在的大量問題，需要在現場解決，這是造成變更的一個重要原因；再則是隨著房地產業和建築業迅猛發展，很多設計單位設計任務飽滿，為追求經濟效益，在基本資料不全不準，設計思路不完善的情況下，就匆忙進入設計階段，致使設計深度不夠，缺乏優化設計而出現功能設置不合理。而設計完成後又沒有投入足夠的精力對施工圖進行認真審核，造成土建、水電、暖通等各專業圖紙缺乏充分的協調、彙集，致使施工現場〝打架〞現象屢屢發生；而在設計上不盡人意的地方也很多，在施工時頻頻變更施工圖，也就產生了工程建設項目的變更。

沒有嚴格的監控

對工程變更沒有嚴格的監控是形成工程變更的又一重要因素。中國絕大多數工程還是政府投資，其變更主要是由業主單位自行管理, 在沒有相應的管理和控制工程變更的制度和責任追究獎勵機制，缺乏對工程建設項目決策階段、勘察設計階段以及項目竣工完成後的后評價，從而不能很好的監督和審查不合理的變更，使投資計劃的隨意性很大，在項目立項審批前沒有科學合理的概算，只靠粗略的估計數代替，或投資概算缺乏科學依據，而為了使項目容易審批，又人為壓低概算。如部分業主單位，常採取在項目前期決策階段，有意減少工程規模、瞞報工程建設內容，而在項目實施過程中，隨意更改施工圖，通過變更提高工程建設標準、擴大建設規模、增加工程建設項目內容，致使工程項目在實施過程中不斷追加投資；另外一些職業道德差的業主方人員與承包商、監理單位串通，為了謀取私利而進行工程變更。

缺乏嚴格的職能管理

3、對工程項目變更缺乏嚴格的職能管理，是形成工程變更的客觀因素。面對內容繁多的各類工程變更，由於缺少對其技術、經濟、工期、安全、質量、工藝性等諸多因素的綜合評定，在沒有制定完善的工程項目變更控制指標體系的情況下，對於工程建設項目的變更的受理、評估和確認以及變更工程量的計量和變更價款的商定都缺乏規範明確的組織職責、崗位職責和處理程序。項目管理機構對工程變更處理的隨意性較大，尤其是對工程變更處理的效果不能及時有效的反饋，也不能對工程變更方案進行有效的價值分析和多方案的比造，將使一些沒有意義的工程變更得以發生，或者是工程變更方案並非是最好的方案，發生不必要的費用，更嚴重的是由於缺乏對工程變更的有效評審，甚至會出現一些錯誤的變更。

要控制工程建設項目變更，如果沒有一套行之有效的可操作性強的能夠通用的做法和程序，是很難控制工程建設項目變更的。

1、全面落實監理制度，加強政府對工程變更的管理力度，增加投資定額對業主的約束力。首先要改變政府投資的工程建設項目變更由業主直接自行管理的方式，在建設項目工程變更的管理實踐中按照工程變更的性質和費用影響實施分類控制，合理區分業主和監理工程師在處理不同屬性變更問題上的職責、許可權及其工作流程。工程變更必須以原合同為基礎，變更範圍不能太大，並且要經過嚴格的審批程序，如果變更太大，須重新招標或競爭性談判，簽訂新的合同；其次加大監理對工程變更管理的力度，減少工程變更的隨意性，建立健全變更過錯追究制度和獎賞制度。

2、設立專門的政府機構或專家進行工程建設項目變更的評估、審核。發達國家的實踐證明，通過專門的政府機構或專門的人員進行工程建設項目變更管理，可以實現權責明確責任到人，有效地防止政府投資項目中的違規行為尤其是防止業主與承包商，供應商之間的串謀行為。

3、工程監理直接參與設計階段的監理工作。為了維護投資方的利益，國際上常見的作法是監理公司直接參與改正階段進行全面監督。據專家稱：如果一個工程建設項目在設計階段監理就參與進去，一般可推除80%的錯誤和不必要的變更；據悉美國沒有施工圖和竣工圖之分，施工圖一但通過相關部門的審批就不能變更。因此改正階段的監理，可確定優化設計方案和成熟的工藝，提高設計質量，避免在施工階段發生重大設計變更和安全隱患。從全面質量管理的角度上講，推行設計階段的監理，事前管理、預防為主、也是科學合理的。因此，全面推行設計階段的監理是非常有必要的。

4、加強工程建設項目 變更的管理必須要有一定的法律法規作為保障。目前已有《會同法》 、 《建築法》 、《築工程質量管理條例》等法律法規在規範工程建設項目的變更，但這些都是從項目總體出發，對在工程建設項目變更方面的規範則不夠具體。因此，為更好地監督管理工程建設項目變更管理，還應建立和完善相應的法律法規，如變更的範圍、幅度、責任追究等。

項目經理要重視項目的每項變更，客戶的每次變更申請都必須記錄存檔。項目團隊必須為客戶提供標準的變更申請表。只有當項目團隊清晰地理解了變更申請，項目團隊才能進一步評估變更的影響(在評估過程中項目團隊要考慮客戶的滿意程度)，並最終決定是否接受變更申請。

回應變更申請的文件是項目影響說明，它是項目經理針對變更申請提供的糾正措施的備選方案。申請者負責選出最佳方案。項目影響說明文件描述項目經理提供的各種可行性方案以及每種方案的利弊，或許還包括最佳方案的推薦。最後決策應該由申請者做出。

績效固定時，成本可以看作是一個時間的函數。值得注意的是，在目標時間內完成項目所需的成本往往比預算成本要高，這可能是由於為了在目標時間內完成工作而額外增加了資源或加了班，而由於時間延遲所增加的加班會導致總成本逐漸提高。

成本固定時，績效可以作為時間的函數，績效水平的高低也往往決定是否改變項目的時間計劃。如果成本固定，項目經理首先要仔細研究項目的合同，合同中對於要求達到的績效水平必須有清晰的規定，對於包含什麼不包含什麼必須陳述清楚。密切注意由於客戶需求變化或者額外要求發生的成本，有助於減少成本超出計劃的可能性。一個有經驗者簽訂的合同會確保那些被沒有經驗的項目經理忽略的成本也包含在合同內。

在一個固定成本的約束中，績效通常是為滿足約束首先犧牲的。但是，如果那些放棄的績效對於滿足一些未明確規定的要求是必要的，比如說長期保養，那麼這樣的變更方法在項目的全壽命周期中就可能存在著潛在的危險。長期來看，降低的績效事實上會增加成本而不是降低成本。因此，項目經理和他的助手應該確保對於任何績效的變更，都要對其相應的成本改變有良好的分析和深入的理解。

在時間固定的情況下，成本會隨著績效而改變。在目標成本下，如果績效能夠保持在100%的水平，為了保證項目按時完成，承包商可能會要求降低績效。此外，額外成本就會發生，也就是說績效的降低將意味著對客戶方面信譽的下降，也將會對公司以後的商業行為產生影響。

多數情況，按進度計劃完成項目是很重要的。例如，在飛機的生產過程中，當發動機已經交付時，飛機發動機機箱還沒有完工，就會阻滯發動機生產商和飛機生產商，最終影響到客戶。由於一個產品生產的延遲，會導致所有三方面的實質損失。不但將會對公司以後的生產產生影響，也會給客戶留下不好的印象。在生意場上，一個聲譽不甚良好的公司往往是不受歡迎的。有的時候，即使假設時間固定，實際上往往也會有一個變化幅度，前提就是不會給客戶帶來任何不便。當整個大型項目(項目只是它的一個子項目時)都在進度計劃之後，客戶沒有為單獨的項目做好準備時，這種情況就會發生了。時間因素的另一個方面就是對時間變更的“早期警告”。這種做法經常會降低因時間變化而對客戶造成的損失。在項目開始之前和過程中，詳細的進度計劃和進度跟蹤，各個項目組成員的緊密協調，時間進度計劃的實時處理等措施都可以保證儘早把時間變更通知到客戶，確保雙方可以在時間、資金甚至技術、績效之間進行統一的平衡分析並處理。客戶想要的另一件事，就是在時間進度計劃變更時，有一份好的進度報告，這樣客戶就會對進度計劃的變動有充分的了解和準備。

這是要處理的最為重要的變更。範圍在兩個層次上得以定義——高級範圍描述項目的邊界和需要完成的主要可交付項。低級範圍則通過認可的需求加以定義。範圍變更管理的主要目的是確定變更，並對其進行有效管理。它還有助於保護項目團隊，避免就時間進度和預算達成一致后出現變更。

換句話說，項目團隊根據高級和詳細的範圍定義承諾一個最終期限和預算。如果在項目進行過程中可交付項發生變化（這一般意味著客戶希望附加額外的條款），最初的成本、努力和持續時間估計就會失效。如果主辦方同意將新工作增加到項目範圍中，項目經理有權要求對當前的預算和最終期限進行修改（通常是增加預算，延長最終期限），以反映這些增加的額外工作。這個過程最終要向主辦方提交適當的信息，允許主辦方根據商業價值和變更對項目成本和時間進度的影響，決定是否批准對預算和最終期限的修改。

配置變更是指對所有項目資產和資產特性（元數據）進行確認、追蹤和管理。（在一些組織中，這個過程的定義更加狹窄，僅表示對物理資產進行管理。）大多數項目並不進行配置管理。不過，如果項目使用或建造大量的組件、零件、工具和設備等，配置變更管理就顯得非常重要。

項目還可能發生一些變更，它們不屬於範圍變更管理或配置管理之列。這些變更可能劃歸為綜合變更管理的範疇。不屬於範圍變更或配置變更，而屬於綜合變更。在這種情況下，可能需要記錄所發生的資源變更情況、確定變更的影響、並制定一個變更管理計劃。綜合變更管理和範圍變更管理的關鍵區別在於，如果一項範圍變更被要求並得到批准，希望能夠對預算和時間進度加以修改，以適應變更的要求。不應對它抱著和非範圍變更相同的期待。一個團隊成員的職位需要填補，這無疑是一項變更，也可能會對項目造成影響。但是，不能指望這項變更會改變已得到批准的項目時間進度和預算。作為一名項目經理，應當集中精力確保對範圍變更進行有效管理，因為它是造成項目問題的主要罪魁禍首。不過，還要認識到，項目也可能需要進行配置管理和綜合變更管理。有效管理這些變更可以免去許多麻煩。

項目變更可不是一件輕鬆的工作，項目經理最頭疼的、也最能體現其水平的工作就是處理變更了。項目經理在項目管理中應該是積極和主動的，不只是實施變更，而且要預測可能的變更，要對可能引起變更的各種因素施加影響，並減少不必要的變更。例如，項目經理髮現項目的範圍描述不完整，應該在開始編製項目計劃之前就設法對那些負責確定項目範圍的人施加影響，以完善項目範圍描述。

變更，不可怕，可怕的是沒有程序地亂變。在處理變更時，需要問一問：為什麼要進行變更？變更是不是必要的？能給我們帶來什麼好處？如果不做會有什麼結果？變更要花費多大的成本代價？變更對其他方面有什麼影響？風險有多大？等等。

簡單地說，管理變更的程序包括以下幾個步驟：

·識別變更：弄清楚變更是什麼。

·評價變更對項目的影響：變更對項目相關方面的影響以及對項目的綜合影響。

·設計變更的備選方案：可能有多種方法來實現變更，例如，進度變更就可以採用諸如削減其他工作、趕工或快速跟進等方法。

·提出變更申請。

·徵求項目干係人的意見，如管理層、項目發起人和其他項目干係人。

·批准或否決變更。

·追蹤變更的實施情況。

為了作出合理、正確的項目變更，還應該與項目團隊成員交流、協商。當情況發生變化時，與團隊成員交流，向他們詢問變更的方案，就能避免決策的盲目性；同時，作為項目計劃的執行者，團隊成員參與變更評審過程，可以降低甚至避免他們對變更的抵觸情緒。例如，客戶對項目工期提出了更高要求，如果項目高級管理層貿然作出把既定工期縮短三分之一、要求團隊成員休息日加班的決定，團隊成員顯然會有抵觸情緒。針對客戶的新的工期要求，就應該讓團隊成員自己設計進度計劃變更方案。

在項目實施過程中，時間越往後，實施變更的難度就越大，代價就越高。在項目早期，變更對進度、成本等的影響要比在晚期小得多。例如，組織一項活動，在計劃階段接到“變更流程”的通知，比什麼都準備好了再不得不變，要容易得多。

引起變更的原因應客觀地記錄在案，供以後借鑒。這樣做的目的不是為了指責誰，而是為提高以後的工作水準而積累可以學習和借鑒的歷史資料。