團隊衝突

20世紀40年代之前的傳統觀點認為，所有衝突是不良的、消極的，是破壞性的，必須避免或盡量減少。因為衝突意味著意見分歧和對抗，勢必造成組織、團隊、個體之間的不和，破壞良好關係，影響團隊目標和組織目標的實現。從20世紀40年代末到70年代中期，人際關係觀點在衝突理論中非常流行。該觀點認為，對於所有團隊與組織來說，衝突都是與生俱來、無法避免的。因此，我們應該接納衝突，發揮其對團隊和組織的有益之處。從20世紀70年代末至今，衝突的互動觀點成為主流觀點。該觀點指出，過於融洽、和諧、安寧和合作的組織容易對變革表現出靜止、冷漠和遲鈍，因此可能使組織缺乏生機和活力，適當的衝突反而有利於組織的健康發展。“鯰魚效應”非常直觀地顯示了適當的衝突可能帶來的積極效果。

從衝突的性質來看，團隊之間的衝突可以分為兩類：建設性衝突與破壞性衝突。建設性衝突的特點主要有：衝突雙方對實現共同的目標都十分關心；彼此樂意了解對方的觀點、意見；大家以爭論問題為中心；互相交換情況不斷增加。破壞性衝突的特點主要有：雙方對贏得自己觀點的勝利十分關心；不願聽取對方的觀點、意見；由問題的爭論轉為人身攻擊；互相交換情況不斷減少，以致完全停止。一般來說，組織內部的團隊之間需要適當的建設性衝突，破壞性衝突則應該被減低到最小程度。

導致團隊之間衝突的原因很多，只有對症下藥，才能改善和優化團隊之間的關係，提高組織的整體競爭力。團隊衝突產生的原因主要有以下幾種。

（1）資源競爭

組織在分配資源時，總是按照各個團隊的工作性質、崗位職責、在組織中的地位以及組織目標等因素分配資金、人力、設備、時間等資源，不會絕對公平。各類團隊在成員數量、權力大致相同的情況下，會為了組織內有限的預算、空間、人力資源、輔助服務等資源而展開競爭，產生衝突。例如，企業里生產部門與銷售部門的衝突；大學里院與院、系與系之間為爭取經費、設備、獎勵名額等發生衝突。另外，團隊之間可能會共用一些組織資源，但是在具體使用過程中會出現誰先誰后、誰多誰少的矛盾。

（2）目標衝突

每一個團隊都有自己的目標，而這些目標都是為了實現組織的目標，因此，每個團隊都需要其他團隊的協作。比如，市場營銷部門要實現營銷目標，就必須得到生產部門、財務部門、人事部門、研發部門的配合與支持。但現實情況是，各個團隊的目標經常發生衝突。例如，營銷部門的目標是吸引客戶，培養客戶忠誠，這就要求生產部門生產出質優價廉的商品。而生產部門的目標是降低成本，減少開支，以儘可能少的資源生產儘可能多的商品，而這就不能保證商品質量。因此，營銷部門與生產部門就可能發生目標衝突。

（3）相互依賴性

相互依賴性包括團隊之間在前後相繼、上下相連的環節上，一方的工作不當會造成另一方工作的不便、延滯，或者一方的工作質量影響到另一方的工作質量和績效。組織內的團隊之間都是相互依賴的，不存在完全獨立的團隊。相互依賴的團隊之間在目標、優先性、人力資源方面越是多樣化，越容易產生衝突。例如，生產部門希望採購部門儘可能增加存貨，以便在生產需要時能及時獲得原材料。而採購部門希望儘可能減少存貨，以降低倉儲費用。生產部門與採購部門的這種相互依賴性反而可能導致衝突。

（4）責任模糊

組織內有時會由於職責不明造成職責出現缺位，出現誰也不負責的管理“真空”，造成團隊之間的互相推諉甚至敵視，發生“有好處搶，沒好處躲”的情況。

（5）地位鬥爭

組織內團隊之間對地位的不公平感也是產生衝突的原因。當一個團隊努力提高自己在組織中的地位，而另一個團隊視其為對自己地位的威脅時，衝突就會產生。在權力與地位不同的團隊之間也會發生衝突，例如管理層與工人、教師與學生都可能因為立場的不同而發生衝突。

（6）溝通不暢

團隊之間的目標、觀念、時間和資源利用等方面的差異是客觀存在的，如果溝通不夠，或溝通不成功，就會加劇團隊之間的隔閡和誤解，加深團隊之間的對立和矛盾。美國在1998年發射火星氣候探測器失敗，正是由於負責項目的兩組科學家分別使用了公制單位和英制單位。

要有效管理團隊之間的衝突，需要遵循以下三條原則：第一，要分清楚衝突的性質。建設性衝突要適當鼓勵，破壞性衝突則應該減低到最小程度；第二，要針對不同類型的衝突採取不同的措施。個人與個人之間、個人與團隊之間、個人與組織之間、團隊與團隊之間、團隊與組織之間都可能產生衝突，要分別採用不同的管理對策；第三，充滿衝突的團隊等於一座火山，沒有任何衝突的團隊等於一潭死水，因此既要預防團隊之間的衝突，也要激發團隊之間的衝突。常見的管理團隊衝突的方法有以下幾種：

（1）交涉與談判

交涉與談判是解決問題的較好方法，這是因為：通過交涉，雙方都能了解、體諒對方的問題，交涉也是宣洩各自情感的良好渠道。具體來講，要將衝突雙方召集到一起，讓他們把分歧講出來，辨明是非，找出分歧的原因，提出辦法，最終選擇一個雙方都能接受的解決方案。

（2）第三者仲裁

當團隊之間通過交涉與談判仍無法解決問題時，可以邀請局外的第三者或者較高階層的主管調停處理，也可以建立聯絡小組促進衝突雙方的交流。

（3）吸收合併

當衝突雙方規模、實力、地位相差懸殊時，實力較強的團隊可以接受實力較弱團隊的要求並使其失去繼續存在為理由，進而與實力較強的團隊完全融合為一體。

（4）強制

即藉助或利用組織的力量，或是利用領導地位的權力，或是利用來自聯合陣線的力量，強制解決衝突。這種解決衝突的方法往往只需要花費很少的時間就可以解決長期積累的矛盾。例如，朱鎔基總理剛剛上任時，東三省“三角債”問題最嚴重、最持久。朱鎔基提出注入資金、壓貨掛鉤、結構調整、扼住源頭、連環清欠等一整套鐵拳式的解決措施，只用了26天，清理拖欠款125億元，東北問題基本解決。

（5）迴避

當團隊之間的衝突對組織目標的實現影響不大而又難以解決時，組織管理者不妨採取迴避的方法。通過衝突造成的不良後果，衝突雙方能夠意識到衝突只會造成“兩敗俱傷”，因此自覺由衝突轉向合作。現實生活中，警察就經常採取這種方法處理“扯皮”事件。

（6）激發衝突

具體方法有：在設計績效考評和激勵制度時，強調團隊的利益和團隊之間的利益比較；運用溝通的方式，通過模稜兩可或具有威脅性的信息來提高衝突水平；引進一些在背景、價值觀、態度和管理風格方面均與當前團隊成員不同的外人；調整組織結構，提高團隊之間的相互依賴性；故意引入與組織中大多數人的觀點不一致的“批評家”。

（7）預防衝突

具體方法有：加強組織內的信息公開和共享；加強團隊之間正式和非正式的溝通；正確選拔團隊成員；增強組織資源；建立合理的評價體系，防止本位主義，強調整體觀念；進行工作輪換，加強換位思考；明確團隊的責任和權利；加強教育，建立崇尚合作的組織文化；設立共同的競爭對象；擬訂一個能滿足各團隊目標的超級目標；避免形成團隊之間、成員之間爭勝負的情況。

心理學家布朗在1979年提出了團隊衝突管理策略。他認為，衝突過高時，要設法減低；衝突過少了，要設法增加，並就團隊態度、團隊行為和組織結構三方面，提出了處理、管理衝突的策略（見表1）。