智能資本

智能資本的概念最早是在1969年John Kenne Galbraith寫給經濟學人的主編Michael Kaleeki的信件中出現.Galbraith認為智能資本是指運用腦力的行為，而不單是知識和純粹的智力。智資本代表著市場價值與實物資本的差異，智能資本是一種價值創造的形式，但是就傳統的意義上來說，它也是一種資產。智能資本應該發揮兩項功能：(1)將可轉化的知識整合起來，保存原本易流失的知識；(2)及時連結人與資料、專家等知識體系。

在知識經濟時代，知識型企業的價值來源已由以往傳統的土地、資金、原料等有型資產，將轉變為以智能資本為主體的無形資產，智能資本的儲存、累積與流通將成為知識型產業發展之立基。而智能資本目前幾乎成了各界爭相用於探討無形資產的顯學，無形的智能資本主要能夠提供一個全新的模式來觀察企業的價值所在。企業必需建立一套完整的智能資本管理機制，以創造公司價值及增進企業的競爭優勢。

智能資本包括人力資本、顧客資本、創新資本及流程資本。在著作《平衡計分卡》（TheBalancedScorecard）中，卡普蘭（Kaplan）和諾頓（Norton）創建了一種有力的框架來度量和監測公司的價值創造成就。作者使用了四方面的全面度量角度——財務業績、顧客知識、內部商業過程以及學習和成長——將個人、組織和跨部門的主動性結合了起來。平衡計分卡是立足於企業的戰略規劃，通過對創造企業未來良好業績的驅動因素的分析與衡量，從財務、顧客、內部流程以及學習與成長等四個方面綜合衡量和評價企業的經營業績。平衡計分卡全面評估了企業各種資本的價值，不但包括財務資本與智能資本，而且，平衡計分卡的四個方面分別與各種資本一一對應：財務方面對應財務資本；顧客方面對應顧客資本；內部流程方面對應流程資本；學習及成長能力方面對應人才資本與創新資本。因此我們對職能資本的評估可運用平衡計分卡方法中設計的指標分別評估智能資本的各方面。

一、知識管理

知識管理（Knowledge Management）是指一套有目的、有系統且合適之管理程序，即透過知識的創造、儲存、分享與利用等活動，將組織內具有價值的知識，經由個人層次轉化為組織的層次，以提升組織整體之效益。知識創造：系經由內隱與外顯知識間的互動與轉換而產生，也包括取得外部知識而產生的創新，或是由企業組織內部所完成的創新活動。知識儲存，指儲存組織企業內的外顯知識、知識社群知識，以及屬於個人層級的內隱知識活動。知識分享（Sharing），將組織企業的外顯知識或個人的內隱知識擴散及傳遞至組織中的其它成員。知識利用，指善用或學習組織的知識、知識社群的知識，或者他人的知識，以提升組織企業效益及個人工作能力的活動；並利用正式訓練、項目小組研討、知識社群活動、工作團隊或師徒制等方式，將組織企業內的知識擴散到個人的身上善加利用。經過辛苦與努力所創造或取得的知識，倘若無法有效持續擁有並妥善保存，將知識累積於企業體，那之前所付出的心血也是枉然。要能有效且迅速地獲取信息、運用知識，勢必要以強而有力的信息管理系統做為後盾，將訊息作為有系統的歸納、彙整與分享。除了善用信息科技外，也要建置一種機制，鼓勵個人及部門非常樂意地將自身所創造或取得的知識提供出來，嚴禁有知識藏私的行為出現。知識傳遞與分享之管道應該是雙向的，一方面要讓知識很順暢地傳遞出去，另一方面也要讓願意接受知識的員工非常容易取得他所想要獲取之知識，進而提升企業的智能資本（Intellectual Capital）。

二、人力資本的管理——以人為本

企業里的員工不能還只是例行公事的辦事員，因為在知識時代，員工必須全面運用知識面對顧客來創造價值。而且員工最貼近顧客與市場，最了解瞬間的變化與需求。所以培養並運用員工的專才與創意，才是企業生存之道。

1、鼓勵新知：多數員工不會主動貢獻新知識，所以主管必須協助員工了解公司的策略方向對他工作上有重大意義，並且以鼓勵方式來誘使員工提供出新知識，對於員工嘗試新知的錯誤，應該給於包容。

2、充分授權：如果不能授權，員工的智能便無從發揮，所以主管應該協助員工將公司的目標融入他的工作中，並提供他足夠的資源、信息來完成使命。

3、全面諮詢：如果主管一意孤行，員工當然就不會貢獻他的智能，所以諮詢員工意見，並廣為採納，才能讓員工貢獻出智能。

4、全面參與：如果主管將員工視為達成目標的工具，員工當然就不會貢獻他的智能，所以員工在公司應有一定的投票權與參與權。

5、尊重專業：如果外行領導內行，員工當然不願意也無法發揮他們的智能，所以在越來越艱深的專業時代，唯有尊重專業，轉移部份決策權，才能讓專業智能完全發揮。

6、鼓勵學習：員工持續學習與企業核心能力相關的知識，企業才能持續保持競爭優勢，除了正式的教育訓練外，非正式學習也是重要的一環，所以企業應該塑造一股知識分享、互勉學習的組織氣候。

三、顧客資本管理——以顧客為本

對於企業顧客戶方面，以人為本體現在營銷策略和產品服務上。雖然企業的最終目標是利潤最大化，但是短期行為中不能把利潤作為唯一的目的。要以市場為主導，迎合客戶的需求，必要時加大投入，放眼企業長期利益，培養企業的忠實客戶與合作夥伴。一個具有良好信譽的企業會產生巨大的品牌效應，往往品牌本身就成為企業最具有價值的資產。

四、結構資本管理

利用信息科技建立知識系統的基礎結構，並且讓這個知識系統能持續活化，包括不藏私、不斷成長與傳承、被有效利用，甚至落實改變。信息能夠自由流通的數量與幅度越大，越有助員工了解企業實際狀況，以利規劃自身的工作，及思考如何發揮自身的智能。當信息以機密、員工不宜事先知道為由而被保留的越多，結構資本也將越為脆弱。智能存在於人身之上，所以人才的交換有助知識的傳遞、交流與傳承，除了人才的交換外，以同步會議視訊、成立社團、矩陣聯合等，都可以做到不妨礙原先工作的人才交流。智能信息瞬息萬變，自身不斷學習雖能保持進步，但與變化間的差距，卻需依賴同事間的分享，才能快速補足，所以分享和學習一樣重要。由於智能資本絕非個人之力所能完成，而需結合團隊與組織的整體力量，所以主管必須致力團隊的活動與經營，使之和諧、共同成功。包括：分享信息、關注他人利益、維持人際關係、建立員工貢獻知識機制。

企業價值是指企業資產作為一個整體的市場價值，是有形資產和無形資產總體的市場評價。市場對企業價值的評價不僅以目前獲利為準，更看重企業未來潛在的獲利能力，體現在潛在或預期的凈現金流量上，因此確定企業價值時要以企業未來各期預期產生的凈現金流量的折現值之和為基礎。企業價值最大化是指企業的市場價值最大化。市場價值包含智能資本價值及財務資本價值，財務資本包括權益資本和債務資本；智能資本（Intellectual Capital）主要有兩項要素構成，分別為人力資本（HumanCapital）及結構資本（Structural Capital）；結構資本尚可細分為顧客資本及組織資本（Organization Capital）；組織資本再細分為創新資本（Innovation Capital）及流程資本（ProcessCapital）。

財務資本價值可通過財務管理得以提高。從財務管理角度而言，不同水平的財務決策(主要是投資決策、融資決策和股利政策)會帶來不同的現金流量及其風險，因而會影響到企業價值的大小。其中，資本投資決策與長期融資決策是具有戰略意義的財務決策，從根本上決定企業價值的大小。但企業的戰略目標能否實現在很大程度上取決於日常管理，尤其是企業的資產管理水平的高低，科學而有效的資產管理可保證規劃中預測現金流量的順利實現，從而使企業價值最大。財務資本的價值是企業運行后的結果，如何落實財務資本價值的實現，如何提高企業價值，在現今經濟環境下，我們更應注重智能資本價值的提高。“智能資本是企業現金流的根本驅動因素”，熊彼特創新被認為是價值的源泉，包括新的生產方式、新的組織方式、新的供應來源、開拓新的市場和新的產品。而一個企業中智能資本是決定創新的主要因素。

人力資本是指具有創造力及學習能力的人員，員工是用腦力、知識、技術及經驗來工作。因此員工的吸收能力、創造能力、組織學習能力等，對於公司價值的創造具有相當程度的重要。一般而言，年輕的員工，學習及吸收能力較強，思考靈活且較有創意及彈性，在變化快速，需以創意及彈性取勝的知識經濟時代，企業所擁有的員工平均年齡年輕化，應對公司價值創造更有助益。此外，企業所僱用之員工的平均學歷愈高，代表企業所擁有的員工專業知識愈豐富，愈具備有獨立思考及解決問題之能力，能更有效率及效果地執行工作，幫助企業創造更高價值。最後，當公司員工所能產生的銷貨收入愈高時，通常表示員工對公司價值創造的貢獻程度愈大，可以增加企業的價值。顧客資源對於企業之重要性不言可喻，在全球競爭日益激烈的環境下，維持現有顧客並吸引新顧客有助於企業創造長遠價值。企業的技術創新，能增強企業的研發能力，形成技術專利，以及提高組織協調、市場營銷、基礎管理、資源配套等綜合組織能力，它們在企業長期不斷創新活動中的積澱，培育和形成了企業核心能力。核心能力是“組織中的積累性知識，特別是關於如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術組合的知識”。可以認為企業所有能力和技術，特別是創造知識的能力和實際創造的知識形態的資產決定了企業核心能力的形成以及核心能力的強弱。核心能力的最大特點是不易模仿，使企業有很強的環境適應能力，能夠為企業創造更多的價值。