顧客份額

顧客份額是指一家企業的產品或者服務在一個顧客該類消費中所佔的比重，還可以更貼切的稱為顧客的錢袋份額。這個概念初看起來似乎和傳統的市場份額概念沒有什麼區別，但實際上卻是有本質的不同。代表傳統營銷理念的市場份額是將顧客看作沒有個性的群體，它的著眼點在企業一方，以賣方觀點看問題，-----而顧客份額的思路卻是顧客看做不同的個體的，完全是按照買方觀點看問題的。---- 顧客份額營銷理念是佩伯斯和羅傑斯在上世紀90年代提出的，這兩個人也因此進入了世界頂尖管理大師之列。

自20世紀60年代市場份額這一概念被提出以來，它就成為大多數企業廣泛採用的衡量企業盈利能力和競爭優勢的主要指標。在隨後的研究中，很多學者發現，在企業一味追求市場份額的過程中，顧客滿意度和忠誠度卻下降了，大規模的促銷/廣告營銷、大量顧客給經營帶來的錯覺和市場增長拉動投資需求等市場份額策略正在將企業帶入成本劇增、利潤虛無和資金被套等困境。於是唐·佩珀斯和馬莎·羅傑斯在20世紀90年代提出顧客份額營銷理念。具體來講，顧客份額概念的提出基於以下原因：

市場份額策略的副作用

以市場份額為標準衡量企業的經營，首先，容易使企業將經營的焦點放在對競爭對手市場行為的關註上，相應採取競爭反應行為而忽視顧客需求。儘管短期內通過競爭可以獲得市場份額的擴大以及因此而增長一定利潤，但由於顧客需求未能得到充分滿足，因而造成顧客不斷流失，企業的市場基礎始終是不穩定的。其次，追求市場份額的努力可能因市場費用的增加而使企業的投資收益率下降。最後，擴大市場份額的努力還要求企業迅速擴張其產能以滿足其市場供應，但市場擴張與產能擴張的雙重努力對資金的需要可能致使企業非常被動。

關係營銷的發展

關係營銷注重企業與顧客雙方關係的交互作用，通過這些關係來降低交易成本、減少環境中的不確定性，從而創造新價值，形成企業的核心競爭優勢。因此，以關係營銷為基礎的顧客份額是市場份額的有力拓展。企業把顧客的每一次購買行為看作是雙方關係中的一部分，關注顧客的長期價值甚至終生價值。顧客終生價值(Customer Lifetime Value， CLV)概念的提出及其研究表明，來自忠誠顧客的利潤隨著時間的延續而增加；吸引一個新顧客的成本是維持一個老顧客成本的5倍。因此，投資於贏得顧客忠誠的努力，保持顧客會使企業獲得長期穩定的較大收益。

一對一營銷的優勢

當今社會各種形式的媒體使受眾非常分散，廣告的效果在下降，從而使大眾營銷很難達到確定的目標，也幾乎不可能去統計它的實施效果。然而，一對一營銷可以同時做到這兩點，具有目標性強和可測量的優點。在一對一營銷中，隨著顧客份額增長，企業的邊際收益是遞增的。

顧客份額就是指一個企業為某一顧客所提供的產品和服務在該顧客同類產品和服務消費總支出中所佔的百分比。顧客份額的基本觀點是：通過更好地滿足顧客個性化的需求，提高顧客滿意和顧客忠誠，維繫住那些對企業有重要價值的顧客，而良好顧客關係的維持不僅降低了交易成本，而且在更長的時間內甚至是終生來滿足顧客需求從而收益更多。顧客份額同市場份額相比具有很大的不同，主要體現在以下幾個方面：

市場份額營銷利用電視、印刷品等大眾營銷工具來影響儘可能多的預期顧客；而顧客份額營銷正好相反，它是用網路、郵件等直銷工具來影響預期顧客。

市場份額的主要任務是一次讓儘可能多的人接受本企業的產品，並且營銷的對象常常是不確定的；而顧客份額的主要任務則是向每個已知的顧客銷售出儘可能多的相關產品。

市場份額往往更多地將企業經營的重心放在對競爭對手的關註上；而顧客份額則更多地關注顧客需求。基於關係營銷的顧客份額，正好反映了“以顧客為中心”的思想，在企業生產經營組合的各種要素中，只有顧客尤其忠誠顧客才能為企業持續創造價值。

市場份額強調顧客數量，注重極力獲取源源不斷的新顧客流，而顧客份額更注重從現有顧客手中不斷獲取更多的業務，並且注重不同顧客的不同價值區分。

顧客份額給企業帶來利潤的增長來源於五個方面：基本利潤、收人增長、成本節約、口碑效應和價值溢價。而且，顧客終生價值是與顧客維持率、顧客維持時間直接相關的。在上述利潤增長來源中，基本利潤是指在顧客關係維繫期間顧客購買企業產品和服務給企業帶來的凈收益；收人增長是指通過交叉銷售、升級銷售、爭取更大的顧客份額等提高顧客給企業帶來的利潤；成本節約是由於密切的關係有助於降低企業與顧客的溝通及交易成本而提高利潤水平；口碑效應則表現為依靠顧客的推薦產生附加的銷售和以低成本獲得新顧客；價值溢價是由於顧客對企業的忠誠而使得顧客對價格的敏感性降低，因而企業可以獲得溢價收益。R. Buchnan和G.Gillies( 1990)具體提出維持長期顧客、提高顧客份額可以帶來企業利潤增長的6個原因：服務成本較低、購買量較大、可能支付額外價格、增強市場進入障礙或增加市場份額、新顧客推薦以及可以以較小代價獲得新顧客等。

著眼於顧客份額，意味著企業要立足於滿足現有顧客的需求。Mitani(1999)認為，從顧客需要出發應重視四種需要：事件需要、更新需要、關聯需要和後市場需要。對上述四種需要做進一步分析可以發現，事件需要和更換需要與顧客維持時間有直接聯繫，是一種時間上的延伸；關聯需要和後市場需要則涉及顧客的商品種類和品種的寬度需要，是一種橫向的商品範圍的延伸。顯然，通過顧客維持增加顧客份額可以充分挖掘出顧客的四種需要，提高顧客的終生價值。需求滿足可以創造出顧客忠誠，利潤增長可以保證企業的營銷投人，二者共同作用可以使企業獲得競爭優勢。

顧客份額追求的是與顧客建立長期密切的關係，在長期的關係維持過程中，雙方的合作有利於提高企業的學習能力。Heinz K. Stahl等(2002)的研究認為，學習效應也是客戶價值的一個重要組成部分。學習效應(Learning Potential)是指企業和客戶關係雙方的相互作用有利於創造知識。與客戶的緊密關係使公司發展、檢驗、精確其有關市場環境(競爭者、客戶、渠道、供應商等)、技術、商業過程及其趨勢的各種類型的知識成為可能。這些知識可以轉換成更為可靠的預測和計劃，使公司更好地理解客戶目前及未來的需求，不斷地提供高質量的產品和服務。

1.實現由規模經濟向深度經濟思想觀念的轉變。規模經濟作為企業重要的經濟增長方式，在供不應求的賣方市場條件下或者企業處於銷售範圍拓展階段時是行之有效的，能夠給企業帶來利潤收益和競爭優勢，但由於規模經濟具有模仿性或可複製性，難以成為企業的核心競爭力。相反，深度經濟注重忠誠顧客的培養，通過顧客忠誠獲取價格“溢價”，較強的忠誠依附性也區隔和屏障了競爭者，從而能夠給企業帶來持久性的利潤收益和競爭優勢。因此，規模經濟向深度經濟的轉變是一種必然。我國企業應該認清市場環境和企業經濟增長方式轉變的必然性和必要性，儘早實現由規模經濟向深度經濟思想觀念的真正轉變。

2.實現由市場份額營銷策略觀念向顧客份額營銷策略觀念的轉變。企業經濟增長方式的思想觀念轉變最終要體現在可執行的營銷方式轉變上來，也就是說要從規模經濟的營銷執行方式——市場份額策略向深度經濟的營銷執行方式——顧客份額策略轉變。市場份額和顧客份額是兩種根本不同的營銷理念，前者注重“廣播”，往往高成本、低收益，是一種粗放式營銷模式；後者注重“精耕”，往往低成本、高收益，是一種集約化營銷模式。由於企業資源的約束性和銷售範圍的廣域性，市場份額戰略的邊際成本呈現遞增性和邊際利潤呈現邊際遞減性；與此相反，顧客份額戰略的邊際成本呈現遞減性和邊際利潤呈現邊際遞增性。因此，我國企業要加快變革，迅速實現由市場份額策略觀念向顧客份額策略觀念的真正轉變。

1.實施顧客價值創新，創造顧客讓渡價值和提高顧客感知價值。顧客讓渡價值是顧客滿意的物質基礎，而顧客感知價值是顧客滿意的心理基礎，因此通過顧客價值創新，創造顧客讓渡價值和顧客感知價值可以大幅度提高顧客滿意度。顧客價值創新的措施可以是多方面的，既可以是產品本質功能的根本性技術創新，也可以是表層功能的外觀新型設計；既可以是服務內容的差異化與特色化，也可以是服務過程的響應化與親情化，還可以是服務環境的個性化與體驗化等等。

2.改善顧客服務質量，優化顧客服務管理，全面提高顧客滿意度。隨著顧客消費從產品消費向服務消費的結構性升級，服務質量成為了顧客評價與選擇消費的關鍵指標，改善顧客服務質量已經成為創造顧客價值和提高顧客滿意的重要方法和突破口。顧客服務質量主要表現在三個方面，即時間的即時性、技術的準確性和承諾的可靠性，企業應該在售前、售中和售後不斷地給顧客提供產品設計、信息支持、技術培訓、新品推薦、保質維修、產品跟蹤等基本服務或增值服務，全面提高顧客滿意度。就管理而言，顧客服務質量改善的關鍵在於內部員工服務質量意識的轉變和服務質量技能的提高，企業應該加強員工服務質量培訓和建立規範化的顧客服務質量考評與優化體系，從根本上提高顧客服務質量滿意度。

3.加強顧客忠誠管理，針對顧客忠誠的層次性，實施差異化的顧客管理方法。 Griffin(1995)按照重複購買頻度和積極態度的強度，將其劃分為“購買頻度高、積極態度強”的持續忠誠、“購買頻度低、積極態度強”的潛在忠誠、“購買頻度強、積極態度弱”的惰性忠誠和“購買頻度弱、積極態度弱”的不忠誠等顧客。對此，Reinartz 針對忠誠度不同的顧客提出了“忠誠方案”、“吸引方案”、“保持方案”和“放棄方案”等四種策略。實施區別性、差異化的忠誠顧客管理方法，將有利於企業將有限的資源更多地投放到忠誠度高、盈利性強的目標顧客身上，減少對非盈利性顧客的資源投入，在優化企業營銷資源優化配置的基礎上實現高價值顧客的顧客份額大幅度上升。

1、首先營銷人員需要通過各種不同的途徑收集顧客的資料，“識別”自己的顧客；

2、之後對收集來的顧客進行區分，將他們對企業的價值貢獻分為----最有價值顧客、最具增長性顧客以及負值顧客，---負值顧客是只會消耗企業資源而不能給企業帶來任何價值的顧客；

3、接下來營銷人員需要與顧客進行互動，深入了解最有價值顧客和最句增長性顧客的需求；

4、最後通過定製來滿足顧客的實際需求。

1.隨著競爭的發展，顧客日益成為企業發展的重要資源。因此，我國企業首先在經營理念和管理策略上要實現從市場份額策略向顧客份額策略的轉變，將企業經營的重點從競爭轉向顧客需求。同時，順應顧客份額策略的實施需要，我國企業應加快信息化建設的步伐，通過建立和應用顧客資料庫、實施客戶關係管理等推動顧客份額策略的實施。

2. 對於眾多的中小企業而言，由於其市場基礎較差、企業資源能力小，擴大市場份額的代價往往是非常巨大的，因此應避開與大企業的正面競爭，通過尋求面向某一相對集中的顧客層次的市場策略，致力於爭取顧客份額。

3.在提高顧客份額的經營過程中，需要注意避免以下陷阱：

(1)避免過於關注高價值顧客。如果企業過於關注高價值顧客忽略其他顧客，那麼就可能會為少部分能為企業帶來大部分利潤的高價值的顧客提供足夠的技術和人力資源的支持，以滿足這些高價值客戶對企業客戶服務的期望，而對可能給企業帶來小利潤的少部分低價值的顧客加以捨棄。然而，事實上，大多數客戶處於高價值與低價值中間，他們對企業的業績會產生很大的影響，同樣也是公司重要的客戶群。如在一些行業，雖然“ 20%的顧客創造了80%的企業利潤”，但首先，高價值的顧客未必能夠截然區分；其次，如果沒有其他的80%顧客， 20%的高價值顧客也難以維持企業的生存。因此更多的企業，既有必要為高價值客戶提供優質的服務，也有必要為不同層面的客戶提供相應的有針對性的服務，即實施顧客層級服務。

(2) 避免一味迎合顧客需求。為追求顧客份額，有些企業可能過於討好顧客，特別是一味迎合顧客的需求，而忽略市場的真正需求及發展變化趨勢。營銷學家斯蒂芬·布朗曾在《哈佛商業評論》發表文章批評那些對顧客的需求亦步亦趨的企業，他認為顧客都是短視的，甚至於他們根本不知道自己究竟想要什麼，因此他們的需求只有企業充分發揮創造性才能挖掘出來。管理學家哈默和普拉哈拉德也認為，企業的未來維繫在顧客沒有表達出來的模糊需求上，特別是那些潛在顧客的模糊需求上，探求這些顧客需求並滿足他們才是真正的顧客導向。正是這些顧客資料庫中不可能存在的東西，才能指引企業的未來之路，保證企業的長久持續發展。過於追求顧客份額而陷人極端“顧客導向”陷阱的企業會發現，一旦有競爭對手以非凡的遠見，發掘顧客隱性需求中更加真實的需求，推出超越顧客現有期望的產品，老顧客還是會背離而去。

(3)避免忽視企業能力的限制。片面追求顧客份額而對顧客任何需求都去滿足的企業還會發現，顧客需要的滿足可能超出了企業現有資源、能力和經營範圍的限制。一些需要企業根本不可能滿足，一些需要滿足的成本很高，營銷費用難以控制。追求顧客份額，實行客戶關係管理還需要相關技術手段的支持、高水平的銷售人員、龐大的資料庫、網際網路、接觸點管理、信息採集、數據挖掘能力、規模化定製生產，快速回應顧客等等，這些都是企業在實行顧客份額策略中應該結合自身能力予以考慮的因素。不顧一切地追求顧客份額，企業便有可能落入“顧客份額陷阱”中而疲於應付。