管理人員

孔茨認為，管理人員的職能提供了組合管理知識的一種有益的框架。新設想、研究成果或技術可以很容易的按計劃、組織、人事、領導和控制這五項分類歸納進去。

編製計劃包括選擇任務、目標和完成計劃的行動。編製計劃需要做出決策、選擇行動路線，大到總體目標規劃，小到日常行動計劃。它是從現在所出的位置到達將來預期的目標之間架起的一座橋樑。因此，計劃的意義不僅指引進新事物，而且也指合乎情理和行之有效的措施，有了計劃就能將不能成為現實的事物變成現實。雖然計劃不能準確的預測將來，而難以預見的情況可能幹擾編製出來的最好的計劃。但是，如果沒有計劃，工作往往陷於盲目，或者碰運氣。為完成任務創造環境時，最重要的和基本的因素莫過於使人了解他們所面臨的目標和應完成的任務，以及為完成任務所應遵循的指導原則。如果想使集體的努力有成效，人們必須了解期待他們完成的工作任務是什麼，如何實現這個目標和工作任務。

職工在企業里為實現企業目標而一起工作，必須擔任一定角色，不論這些角色自己是否喜歡，他都要努力去擔任好。他們明了自己的工作任務是構成集體工作的一個組成部分，同時他們擁有必要的權力、手段和信息去完成它。組織工作是管理工作的一部分，這部分工作旨在建立一個經過策劃的角色結構，分配給機構種的每一個成員。所謂精心策劃就是為了完成任務而必須做的一切工作都分配給具體的人，同時把這些任務指派給最能勝任的人。組織結構的宗旨是為了創造一種促使人們完成任務的環境。它是一種管理手段，而不是目的。雖然結構一定要規定必須完成的任務。但是，由此而制定的角色，必須根據現有人員的才能和積極性進行擬定。擬定一個有效的組織結構並非一件易事。要想使結構適應各種情況，面臨許多難題，不僅要確定必須完成的工作，而且還要物色合格的人選。人事工作就是給組織結構設置編製、配備人員和保持滿員。人事工作應包括指明工作人員必須具備的條件、編造在職人員的花名冊、招聘和遴選新人員、安置工作崗位、提升人員、編造選拔計劃、工資報酬、培訓或用其他方式提高在職人員或備用人員的素質，使他們能夠高效益和高效率的完成任務。

按其所處的管理層次可分為高層管理人員、中層管理人員和基層管理人員。

按其所從事管理工作的領域及專業不同，可以分為綜合管理人員和專業管理人員。

綜合管理人員是指負責管理整個組織或組織中某個事業部全部活動的管理者。專業管理人員僅僅負責管理組織中某一類活動 (或職能)。

組織中管理人員的來源有兩個：外部招聘和內部提升。

外部招聘管理人員具有以下優點：

1、被聘人員具有外來優勢。所謂外來優勢主要是指被聘者沒有外來包袱，組織內部成員(部下)只知其目前的工作能力和工作情況，而對其歷史、特別是職業生涯中的失敗記錄知之甚少。如果被證明有工作能力，便可迅速地打開工作局面。相反，如果從內部提升，部下可能對上司在成長過程中的失敗教訓有著非常深刻的印象，從而可能影後者大膽地放手工作。

2、有利於平息組織內部況爭者之間的緊張關係。組織中的空缺管理職位可能有好幾個況爭者希望得到，每個人都希望有晉陞的機會。如果員工發現自己的同事提升，而自己未果時，就可能產生不滿情緒，懈怠工作、不聽管理、甚至拆台。從外部選聘可能使這些緊張的關係得以緩和。

3、能夠為組織帶來新鮮空氣。來自外部的候選人可以為組織帶來新的管理方法與管理理念。他們往往沒有太多的框框程序束縛，工作起來可以放開手腳，從而給組織帶來更多的創新機會。此外，由於他們新近加入組織，沒有與上級或下級歷史上的個人恩怨，在工作中可以很少顧及人情網路。

外部招聘也有許多局限性，主要表現在：

1、外部人員不熟悉組織的內部情況，也缺乏一定的人事基礎，因此需要一段時間的適應才能進行有效的工作。

2、組織對應聘者的情況不能深入了解。雖然選聘時可借鑒一定的測試、評估方法，但一個人的能力是很難通過幾次短暫的會晤，幾次書面測試而得到正確的反映的。被聘者的實際工作能力與選聘時可能有很大的差距，由此可能給組織聘用一些不符合要求的管理人員。這種錯誤的選聘可能給組織造成極大的危害。

3、外聘人員的最大局限莫過於對內部員工的打擊。大多數員工都希望在組織中有不斷發展的機會，都希望能夠擔任越來越重要的工作。如果組織經常從外部招聘管理人員，且形成制度和習慣，則會堵死內部員工的升遷之路，挫傷他們的工作積極性，影響他們的士氣。同時，有才華、有發展潛力的外部人才在了解這種情況后也不敢來面試了，因為一旦應聘雖然在組織中的起點很高，但今後提升的機會卻很少。

由於這些局限性，許多成功的企業強調不應輕易從外部招聘管理人員，而主張採用內部培養和提升的方法。

內部提升是指組織成員的能力增強並得到充分證實后，被委以承擔更大責任的更高職務。

內部提升管理人員具有以下優點：

1、利於鼓舞士氣，提高工作熱情，調動組織成員的工作積極性。內部提升制度給每個人帶來希望，能更好地維持成員對組織的忠誠，使那些有發展潛力的員工自覺地積極工作，以促進組織的發展，從而為自己創造更多的提升機會。

2、有利於吸引外部人才。內部提升制度表面上是排斥外部人才、不利於吸引外部優秀管理人員。但實質上，真正有發展潛力的管理者知道，加入到這種組織中，擔任管理職務的起點可能較低，有時甚至需要一切從頭作起，但是憑藉自己的知識和能力，可以花較少時間便可熟悉基層業務，能順利地提升到較高管理層次。

3、有利於保證選聘工作的正確性。已經在組織中工作過若干時間的候選人，組織對他的了解程度必然較高，使選聘工作的正確程度大大提高。

4、有利於使被聘者迅速展開工作。在內部成長提升上來的管理人員，較為熟悉組織中錯綜複雜的機構和人事關係，了解組織運行的特點，所以可以迅速地適應新的管理工作，工作起來要比外聘者顯得得心應手，能迅速打開局面。

內部提升制度的弊端主要有：

1、引起同事的不滿。在若干個內部候選人中提升一個管理人員，可能會使落選者產生不滿情緒，不利於被提升者展開工作。

2、可能造成“近親繁殖”的現象。從內部提升的管理人員往往喜歡模仿上級的管理方法。這有可能使不良作風得以強化，不利於組織的管理創新和管理水平的提高。

對於企業來說，通過培訓可獲取企業競爭優勢。但對於企業管理人員的培訓到底如何進行？這裡推薦幾種行之有效的模式以供借鑒。

職業模擬就是假設一種特定的工作情景，由若干個受訓組織或小組，代表不同的組織或個人，扮演各種特定的角色，例如總經理、財務經理、營銷經理、秘書、會計、管理人員等等。他們要針對特定的條件、環境及工作任務進行分析、決策和運作。這種職業模擬培訓旨在讓受訓者身臨其境，以提高自身的適應能力和實際工作能力。近年來，在國際上出現了一種職業模擬公司。例如荷蘭有家國際植物貿易公司，經營各種花卉，公司業務十分繁忙，但是他們並不真正賣花，而是專為受訓者提供相應的職位模擬工作。在這家公司里，客戶由秘書介紹並引進銷售部，雙方激烈地討價還價並簽訂合同。假若存貨過多，公司立即設計出特價優惠廣告，供促銷員外出推銷。然後管理者發″紅包″，發出工資單，公司也對失職員工″炒魷魚″等等。但是，這些運作只是模擬，公司並未賣出一盆花，資金流動只停留在紙面上，工資、獎金全是“空頭支票”。它只是讓受訓售貨員置身其中，讓其在公司運作氛圍中提高實際工作能力。

美國柏克德公司，是從事基本工程建設的大公司，該公司的員工多達3萬餘人，其管理人員的培訓選拔具有與眾不同的特色。其程序表現在以下三個步驟：其一，公司從2萬多名管理人員和工程師中，根據其表現及綜合素質首先選拔出5千人作為基層領導的候選人，隨後要求他們自學管理知識，並且分期分批組織他們參加40小時的特定訓練，再從這5千候選人中選拔出3千左右公司需要的基層領導人；其二，從這些基層管理人員中選拔出1100人參加“管理工作基礎”的培訓與考核，再從中選拔出600人並分別進行特定的崗位專業訓練，讓其擔任各專業經理的職務；其三，再從這些專業經理人員中挑選出300人，經過十分嚴格的考核訓練，以補充高層經理的需要(包括各公司的總經理、副總經理等等)。

職務輪換的主要目的旨在拓寬管理人員或潛在管理人員的知識面。通過各種不同崗位的職務輪換，使受訓者全面掌握企業各種職能的管理知識和藝術。職務輪換的表現形式比較多，如各種主管人員之間、副職與副職之間、正職與副職之間、各種不同的管理職位之間等都可進行不定期的職務輪換。日本豐田公司每五年對各級管理人員進行一次職務輪換，調換幅度為5%左右，調換的工作目標通常是本單位相關部門。

企業管理人員培訓最為關鍵的是決策能力的培訓，而案例評點培訓正是提高管理人員決策藝術及其分析和解決問題的能力的有效培訓模式。案例評點培訓的程序有三：

一是案例的遴選。培訓師選擇案例要有真實性，是社會經濟生活中確實存在的事例，切忌嘩眾取寵而虛構案例；案例還要有啟迪性。啟迪管理人員闡述自己的看法，分析問題並提出解決問題的手段。

二是實際角色分析案例。培訓師將案例發給學員並提出問題讓學員預習案例；在粗略提示中引而不發，含而不露；然後要求學員進入角色，在獨立分析思考問題的基礎上拿出解決問題的方案和辦法；隨後進行課堂發言，在交流中培訓師引導發言，鼓勵交鋒，提倡創新，控制課堂局面。這樣，既貫穿了學員的實踐經驗，又體現了學員思想理論水平，還能碰撞出新的智慧的火花。

三是進行案例的點評和升華。同一案例，由於學員能力、經歷和水平不同，可能解決案例中問題的手段和方案也各不相同，甚至完全相悖。解決問題的方法可能多達幾十種。實際上現實社會經濟生活中的許多問題多半沒有一種精確的答案，也沒有一種凝固不變的結論。因此，培訓師在進行案例評點時要注意激發學員去思考，去探索，去創新。這樣，在評點中，要結合學員的實踐；要注意每一方案的閃光點；要啟發學員去聯想、對比、創新；不要把結論約束在某一方案的窄巷裡。總之，讓學員從多角度、多層次、多渠道去解決案例中要解決的問題，使點評升華。使學員有顯著提高。

大多在實際授權中出現的故障，並不是由於管理人員不了解授權的性質和原則，而是由於他們沒能或不願意應用這些原則。授權在一定意義上是管理工作的一種基本活動。然而，對一些管理失敗事例的研究，常常發現，授權不當或失誤是在一系列原因中居首位或接近首位的，而授權不當的許多原因在於管理人員對於授權所持的態度。

管理人員對於授權的態度，雖然繪製了一個組織因並提出了管理目標和職責的要點將有助於授權，了解授權的原則也就有了授權的基礎，但某些個人的態度構成了實際授權的基礎。

1.從善如流

一個能進行授權的管理人員的基本品質，就是樂意使別人的意見有發表的機會。決策總是包含某種酌情處置之權，下屬做出的一個決定不可能恰好與上級所要做的完全相同。懂得如何授權的管理人員必須具備起碼的一種不閉門造車的素質。他必須不僅能歡迎別人的意見，而且要幫助別人，並誇獎他們的獨創性。

2.願意放手讓下屬去干

能有效地進行授權和經理人員，必須樂意放手給下屬做決定的權力。一些登上領導崗位的管理人員(從一個汽車修配機器廠小本經營開始到已建立了一個大企業的開拓者)的一個大缺點就是，想繼續行使他們已離去的4個職位的決策權。公司的總裁和副總裁堅持要對每項採購事項或對每一工人或秘書的任用進行確認，沒有意識到這樣做使他們沒有時間去注意更為重要的決策。

在企業組織規模大而複雜，迫使人們不得不授權的情況下，管理人員應認識到存在著一種管理的比較利益規律，這有點像適用於各國的經濟的比較利益規律那樣。為經濟學家所熟知的、邏輯上健全的經濟的比較利益規律指出，如果一個國家出口其生產上效益最高的產品，進口其生產上效益最低的產品(儘管它可以比其他任何國家更廉價地把這種進口產品生產出來)，這個國家的財富就會增加。同樣，如果管理人員專心於最有利於實現公司目標的工作，而將其他工作分派給下級(即使他們自己能比下級完成得更好)，那麼，他們對公司的貢獻就會更大，

3.允許讓別人犯錯誤

雖然任何一個盡職的管理人員不會悠閑地旁觀他的下級去犯危害公司或危害該下級在本公司地位的錯誤，但是如果不斷地檢查他們以保證不出任何差錯，則將會使真正的授權成為不可能的事情。因為人人都會犯錯誤，所以必須允許下級犯些錯誤，而且還必須把錯誤造成的損失看成人員培養的投資。

在不取消授權或不妨礙對下級培養的情況下，可以基本上避免出現嚴重的或重複的錯誤。耐心勸告，問清主要問題，認明目標和政策，是管理人員很好授權的有效方法。上述方法一點也不涉及採取威逼的批評或嘮叨他們缺點的方式，從而不使下級失去信心。

4.願意信任下級

上級只有信任他的下級，別無選擇。因為授權意味著兩方有著互相信任的態度。這種信任有時很難達到。上級可能認為下級鍛煉還不夠，不能夠管理人員，判斷力還不夠強；或不能理解各種對情勢有影響的事實而遲遲不予授權。有時這些考慮是對的，但是上級還應該培養一些下級人員，或者，另選準備承擔這個職責的其他人員。然而住往有很多這樣的上級，他們所以不信任他們的下級，是因為他們不想放手，是受下級成功的威脅，不能明智地授權，或不知道怎樣為確保職權恰當地使用控制辦法。

5.願意建立和使用廣泛的控制

由於上級不能授予執行工作的職責，他們就不應該授權，除非他們願意去找出取得反饋的辦法，即找出保證他們自己控制的辦法。使職權用在支助實現企業或部門的目標和計劃上。顯然只有用目標、政策和計劃作為評斷下級工作的基本標準，否則控制就不能建立和實施。不願授權和不信任下級的情況多半是由於上級計劃不夠細心和有一種可以理解的擔心失去控制。

下面是實施真正授權的5條實際指導原則：

(1)依據預期要取得的結果，規定任務和授權。或者說，為了能完成目標指定的任務，授予充分的職權。

(2)根據要完成的工作來選人。雖然一個高明的組織者主要是從所要完成的任務著眼來考慮授權，但在最後的分析中，人員配備，作為授權整個系統的一部分，是不能被忽視的。

(3)保持交流渠道的開放暢通。由於上級不會授予全部的權力或者放棄職責，也因此不存在管理的獨立性，分權不應該造成斷絕聯繫。這就是說，上下級之間的信息應自由流通，使下級獲得用以決策和適當說明所授許可權的信息。此外，授權還應視情況而定。

(4)建立適當的控制。因為任何管理人員不可能放棄其職責，所以授權時必須有辦法確保權力得到恰當使用。但如果控制不是去干預授權，那麼控制必須是比較概括的，並且目的是可以看出偏離計劃的現象，而不是干預下級的日常行動。

(5)對有效的授權和成功的受權給予獎勵。管理人員應當始終注意獎勵有效授權和有效授權的辦法。雖然多數獎勵是獎金，但是授予更大的自由處置權，提高他們的威信——無論是在原職位還是提升到更高的職位上——往往有更大的激勵作用。

首先賽馬又相馬。馬是好馬還是劣馬，並不在於用嘴去理論，而是在於讓所有的馬都到賽場上去比賽，在比賽中去識別。員工的好與不好，也不是領導或個人說了算，主要在於工作中的表現。工作的表現主要以行為導向。知識和能力是核心，思維模式是外圍，態度是第三層，三者疊加依次為行為。一個人的知識、能力和思維模式不太容易很快提高或改變，但是態度很容易改變。這種比賽是在競爭中識別好馬，對於市場人員效果特別明顯。對於管理者，要常做360度的民主評議，考核實施辦法的結果像一面鏡子似的反映管理者那些方面做的好，那些方面做的不好，這樣就將帶領不同團隊的管理者拉到了同一起跑線上，創造了競爭，也創造了壓力，強迫管者者不斷提高自己帶隊伍的能力。

實施《管理人員績效考核實施辦法》，將員工分為不同的序列。比如：銷售序列、售後序列、培訓序列、認識序列等。不同的序列都依照不同層級的能力要求分為初、中、高、資深四個級別，每個序列的員工都必須被評估后定位不同的級別。

連續三個月的績效考核的結果作為公司的人才評估大盤點，以達到將“合適的人用在合適的位置——即人崗匹配”的結果。級別不同的人員會從事複雜性、挑戰性不同的工作，激勵措施也會不同。同時每次盤點，根據員工的共性和個性做出更為有效的培訓計劃。

財務部長、OTC經理、分公司經理、分公司服務部長、企劃部長、售後部長、銷售部長、辦事處主任、管理員。

1、財務部長、OTC經理、分公司經理、分公司服務部長、企劃部長、售後部長、銷售部長的考核人為總經理及副總經理。

2、辦事處主任的第一考核人為銷售部長，第二考核人為分公司經理，總經理委員會為考核成績調整人。

1、所有人員均採取自我述職報告和上級主管考核綜合評判的方法，每月度、季度、年終進行一次。

2、述職報告：每月須按規定時間要求交書面述職報告給上級主管領導。

3、上級評價：採用級別評價法，即直接領導初評打分、上級主管領導複評打分的方法。

1、月度考核：每月30日前將個人本月書面述職報告及下月工作計劃交直接上級，直接上級及上級主管領導於下月3日前完成上級評價並交辦公室匯總，經總經理審核后，報財務部。

2、季度考核：所有在職員工應於每季度的倒數第四天前將個人本季度的工作述職報告及下季度的工作計劃交直接上級，直接上級及上級主管領導於下季度的3日前完成上級評價並交辦公室匯總，經總經理審核后，報財務部。

3、年度考核：所有在職員工應於每年12月25日前將個人全年工作述職報告及下年度個人工作計劃交直接上級，直接上級及上級主管領導於12月30日前完成上級評價並辦公室匯總，經總經理審核后，報財務部。

4、試用期員工不參加年中、年終考核。

註：由辦公室將考核資料整理歸入員工個人檔案。以年中、年度考核成績為準核發年終獎金。

1、崗位職責考核：

指對每個員工要擔當本職工作、完成上級交付出的任務中所在地表現出的業績進行評價。基本要素由工作目標、工作質量、工作交期和工作跟進等構成。

2、能力考核

指對具體職務所需要的基本能力以及經驗性能力進行測評。基本要素包括擔當職務所需要的理解力、創造力、指導和監督能力等經驗性能力以及從工作中表現出來的工作效率、方法等。

3、品德考核

指對達成工作目標過程中所表現出的工作責任感、工作勤惰、協作精神以及個人修養等構成。

4、學識考核：

指對達成工作目標過程中所表現出的相關知識進行測評。基本要素包括擔當職務所需要的管理學識、專業知識以及其他一般知識等。

5、組織紀律考核：

指對達成工作目標過程中所表現出的紀律性以及其他工作要求等進行測評。基本要素包括遵紀守律、儀錶儀容、環境衛生以及接聽電話語言規範等。

1、A級(優秀級)95—100分工作成績優異，有創新性成果。

2、B級(良好級)85—94分 工作成果達到目標任務要求標準，且成績突出。

3、C級(合格級)75—84分 工作成果均達到目標任務要求標準。

4、D級(較差級)65—74分 工作成果未完全達到目標任務要求標準，但經努力可以達到。

5、E級(極差級)64分以下 工作成果均未達到目標任務要求標準，經督導而未改善的。

1、月業績考核成績將作為員工年終評比以及職務和工資升降與獎金的重要依據。各分公司經理不再有直接給下屬銷售人員定獎金的權力，當本公司編製內各級崗位遇有空缺或公司擴編增加員工額時，凡考核成績優異人員將予先遞補。

2、月業績考核成績為A級者，當月工資額多發原有工資的5%。

3、月業績考核成績為B級者，當月工資額多發原有工資的2%。

4、月業績考核成績為C級者，享受全額工資。

5、月業績考核成績為D級者，當月扣除工資額的50%，並給予留用一個月處理。如下月考核不合格，給予辭退處理。

6、月考核成績為E級者，當月獎金全部扣除，並給予留用一個月處理。如下月考核仍不合格，給予辭退處理。

7、連續5個月業績考核成績為A，或全年累計8個A者，下年工資額增加5%。

8、全年業績考核成績達到10個A者，下年度工資額增加10%。

9、季度考核：

季度考核成績主要應用於員工職位晉陞使用，公司原則上每季度進行一次晉陞考核。

10、年度考核：

1、年度考核成績為A級者，享受A類年終獎。

2、年度考核成績為B級者，享受B類年終獎。

3、年度考核成績為C級者，原有職務、工資不變，享受C類年終獎。

4、年度考核成績為D級者，給予留用察看二個月處理，不享受年終獎。

5、年度考核成績為E級者，停職，不享受年終獎。

1、上級考核必須公正、公平、認真、負責，不可對親自培訓的部屬予以過高評價；上級領導不負責任或利用職務之便考核不公正者，一經發現將給予降職或扣分。

2、各部門負責人要認真組織、慎重打分。凡在考核中消極應付、敷衍了事者，一經查實，將給予扣分或免去全月獎金。

3、考核工作必須在規定的時間內按時完成。員工每月30日之前未按時交總結及計劃者扣除考核總分的10%；每月3日不按時報送考核表的部門，扣其部門領導考核總分的15%。

4、扣分必須要有依據，做到認真、客觀、公正。

5、弄虛作假者，一律按總分的50%記分。

附件一：關於分公司經理崗位職責及工作標準　一、任職資格

1、大專以上學歷優先。

2、五年以上市場營銷管理經驗。

3、具有豐富的市場營銷知識和市場操作能力，對市場的運作狀況有準確的分析判斷和較強的控制能力，有一定的發展潛力。

4、洞察力和邏輯思維能力強有一定的營銷思路和領導才能。

二、崗位職責及考評

第一部分：崗位要求(20分)

1、服從管理、尊重下屬。 (2分)

2、嚴格遵守公司作息制度。 (2分)

3、工作積極，責任心強。 (2分)

4、進取心強，每月制定出自己的學習計劃。 (2分)

5、關心員工生活、工作，體恤入微。 (2分)

6、注重個人儀錶、言談舉止，全力維護公司及個人形象。 (2分)

7、團結、上進、創新、合作，不得拉幫結派。 (2分)

8、上傳下達、準確、迅速、不隱瞞、不欺騙。 (2分)

9、善於溝通，及時解決員工消極心態，並能協助其它部門工作。(2分)

10、保守公司秘密，不向別人透露公司的營銷計劃及商業秘密。 (2分)

第二部分：崗位職責(60分)

1、每月對部長、主任及員工做兩次營銷管理及市場營銷等相關知識培訓。(4分)

2、每月參加企劃培訓一次，努力提高自身企劃水平，重視個人學習以適應市場發展需求。(2分)

3、每日以電話形式與省外分公司溝通一次，及時傳達推广部會議精神，幫他們找出問題，並拿出解決方案。(5分)

4、從客觀實際出發，制定分配各分公司的每月銷售任務。(5分)

5、監督、督促各分公司營銷計劃及各項工作落實情況，並隨時加以鼓勵，指正。(7分)

6、做好各部門及總經理之間的溝通，將公司最新營銷技巧及重要指示傳達於各分公司。(5分)

7、每月15日及下月1日向總經理遞交工作總結及工作計劃。 (5分)

8、每周日3：00以前將本周工作總結彙報於總經理。(3分)

9、每月28日向總經理以書面形式遞交三點問題、三點經驗。 (3分)

10、每次戰役修訂營銷工作計劃，並以書面形式上報總經理。 (3分)

11、配合各分公司做好人事管理。 (1分)

12、配合企劃部，幫助分公司制定企劃活動，如有必要親臨現場指導。 (4分)

13、設立龍虎榜，倒計時牌等，積極貫徹落實分公司百分考核制。 (3分)

14、每月參加促銷活動並寫出書面報告。(10分)

第三部分：銷售任務(20分)

1、每月完成任務100% (20分)

2、每月完成任務80%—100% (20×(80-100%)分)

3、每月完成任務60%—80%(20×(60—80%)分)

5、每月完成任務60%以下，不記分

附件二：關於財務部長崗位職責及工作標準　一、任職資格

1、大專以上學歷優先。

2、五年以上市場營銷管理經驗。

3、具有豐富的市場營銷財務知識和市場財務分析能力，對市場資金的運作狀況有準確的分析判斷和較強的控制能力，有一定的發展潛力。

4、洞察力和邏輯思維能力強有一定的營銷思路和領導才能。

二、崗位職責及考評

1、服從管理、尊重下屬。 (2分)

2、嚴格遵守公司作息制度。 (2分)

3、工作積極，責任心強。 (2分)

4、進取心強，每月制定出自己的學習計劃。 (2分)

5、關心員工生活、工作，體恤入入微。 (2分)

6、注重個人儀錶、言談舉止，全力力維護公司及個人形象。 (2分)

7、團結、上進、創新、合作，不得拉幫結派。 (2分)

8、上傳下達、準確、迅速、下隱瞞、不欺騙。(2分)

9、善於溝通，及時解決員工消極心態，並能協助其它部門工作。(2分)

10、保守公司秘密，不向別人透露公司的一切營銷計劃及商業秘密。(2分)

第二部分：崗位職責(60分)

1、每月對部長、主任及員工做一次營銷會計管理等相關知識的培訓。 (4分)

2、每月參加培訓辦事處會計兩次，努力提高自身財務水平，重視個人學習以適應市場發展需求。(2分)

3、每日以電話形式與省外分公司溝通4次，及時傳達公司會議精神，、幫他們的工出問題，並拿出解決方案。(5分)

4、從客觀實際出發，制定分解各分公司、辦事處的每月資金使用任務。(5分)

5、監督、督促各分公司、辦事處會計各項工作落實情況，並隨時加以鼓勵，指正。(7分)

6、做好各部門及總經理之間的溝通，將公司最新營銷技巧及重要指示傳達於各分公司。 (5分)

7、每月15日及下月1日向總經理遞交工作總結及工作計劃。(5分)

8、每周日3：00以前將本周工作總結彙報於總經理。 (3分)

9、每月28日向總經理以書面形式式遞交三點問題、三點經驗。(3分)

10、每次戰役修訂營銷資金使用計劃，並以書面形式上報總經理。(3分)

11、配合各分公司做好財務人員管理。(1分)

12、配合分公司，幫助分公司制定資金使用活動，如有必要親臨現場指導。(4分)

13、設立龍虎榜，倒計時牌等，積極貫徹落實分公司百分考核制。(3分)

14、每月檢查各辦事處財務情況，並寫出書面報告。(10分)

第三部分：目標任務(20分)

1、每月10日核算出事業部上月經營情況。(10分)

2、每月5日完成各分公司上月經營情況。 (5分)

3、每月5日完成事業部工資核算。 (5分)

附件三：辦事處主任崗位職責及評分標準

第一部分：工作品德及態度(佔20分)

1、關心員工，忠於職守，視公司為家。(2分)

2、關心員工，富於合作。(2分)

3、按時上、下班，遲到一次扣0.5分。(3分)

4、服從上級、尊重下屬。(2分)

5、工作積極、責任心強。(2分)

6、進取心強、不斷學習，不斷進步。(3分)

7、注重外表、舉止，維護個人及公司形象。(2分)

8、嚴格遵守公司機密。(4分)

第二部分：工作內容及工作標準(佔80分)

1、日常管理(7分)

A制定作息時間、記錄考勤。

B召開晨會、晚會、周會、半月會、月結會。

C統一存放員工工作日誌，每周批改一次。

2、內部建設標準(7分)

A一記(工作日記)

B一榜(龍虎榜)

C一牌(倒計時牌)

D一箱(意見箱)

E二圖(組織機構圖、城區查戶圖)

F二表(工作推進表、促銷活動推進表)

G四制度(獎罰制度、學習制度、員工晉陞制度、投遞檢查制度)

3、請示彙報體系(26分)

A請示(1分)

招聘、辭退、晉陞員工及時請示上級

B彙報

(1)一周工作彙報(每周四上報銷售部長)(8分)

(2)每周不少於2篇刊登《市場快訊》的稿件，由會計周四帶回。(4分)

(3)月管理績效表(每月2日前上交上月表格給部長)(5分)

(4)專刊發放一覽表(次月2日上交財務部)(1分)

(5)辦事處基金使用一覽表(次月2日上交財務部)(1分)

(6)銷售明細表(次月2日上交財務部)(1分)

(7)員工提成明細表(次月2日上交財務部)(1分)

(8)考勤表(次月1日上交財務部)(1分)

(9)物資申請計劃表(每周四上報下周計劃表)(1分)

4、工作標準(20分)

A愛崗敬業、身先士卒、率先垂範。

B遵守公司各項制度。

C認真學習公司各項制度、文件，並向辦事處人員宣讀，做到上傳下達。

D監督執行各項財務制度及報銷審批，保證貨款安全。

E制定辦事處員工培訓計劃，每周一次，要求每人寫出培訓體會，上報。

F召開辦事處員工交流學習會(每周二次)並記錄會議內容，上報。

G每月參加10次促銷活動，有書面報告。

5、銷售任務(40分)

每月銷售任務完成100%得40分

每月銷售任務完成80—70% 40×(70—100%)分

每月銷售任務完成70—60% 40×(70—80%)分

每月銷售任務完成60% 不記分

在每個企業中，管理者都是賦予企業生命、注入活力的要素。如果沒有管理者的領導，“生產資源”始終只是資源，永遠不會轉化為產品。在競爭激烈的經濟體系中，企業能否成功，是否長存，完全要視管理者的素質與績效而定，因為管理者的素質與績效是企業惟一擁有的有效優勢。 l

管理層的職責

管理層是企業的一個具體器官，一個企業只有當其管理者在決策、活動和運作時才能決策、活動和運作——就企業本身而言，它不是一個實際的實體。

管理層是經濟器官，是企業所獨有的經濟器官。管理層的每一個行動、每一項決策和每一個考慮，都必須以經濟作為尺度。

企業首要職能：經濟績效。管理者只能以所創造的經濟成果來證明自己存在的價值和權威。企業活動可能會產生大量的非經濟性成果：為員工帶來幸福、對社區的福利和文化有所貢獻，但是，如果未能創造經濟成果，就是管理的失敗。如果管理層不能以顧客願意支付的價格提供顧客需要的產品和服務，就是管理的失敗。如果管理層未能令交付於它的經濟資源提高或至少保持其創造財富的能力，就是管理的失敗。

管理的首要職能是管理企業。最終檢驗管理的是企業的績效。管理層的特殊任務就是讓企業的希望先成為可能，然後再設法具體實現。管理者不只是經濟動物，同是也是開創者。只有當管理者能以有意識、有方向的行動主宰經濟環境，改變經濟環境時，才能算是真正的管理者。企業管理也就是目標管理。

管理的第二種職能就是利用人力和物質資源造就一家能創造經濟價值的企業。企業必須能夠生產出比這家企業所擁有的資源更多更好的物質產品。它必須是一個真正的整體；大於或者至少不等於它的所有部分的總和，它的產出在於所有投入的總和。

管理員工和工作：工作必須有效執行，而工作必須有員工來完成——比純粹的非技術性員工到藝術家、從推車的工作到執行副總裁都是企業的員工。對員工進行組織，使得員工最有效地進行工作。人具備獨特的生理特質、能力和限投影，因此應該像處理其它資源一樣，給予同等關注。但同時也應該將人當成不同於其它資源的資源，每位員工都有自己的個性和公民權，能夠掌控自己是否要工作，以及做多做少和績效好壞，因此，需要激勵、參與、滿足、刺激、獎勵、領導、地位和功能。只有通過管理才能滿足這些要求。

每個管理問題、管理決策和行動中還有一個共同要素，這個是額外的尺度，那就是時間。管理者必須將目前的現況和長遠的未來都一併納入考慮。