財務分層管理

我國經濟體制改革的核心是國有企業改革，而國有企業改革的目的則是建立和完善現代企業制度，做到“產權明晰、權責明確、政企分開、管理科學”。隨著國企改革的進一步深入，大部分企業已經建立起所有權和經營權相分離經營管理體制。同時，隨著企業規模的擴大和我國股票市場、債券市場的發展和規範化。企業所有者越來越難以直接經營管理企業，開始聘用具有管理才能和專業知識、經驗豐富的職業經理人員來經營管理企業，行使經營管理和監督企業下層經理及員工的職能，所有者不再直接參與企業的經營管理決策，更多地是通過財務監控行使其財務管理職能，對於上市公司，股東和所有者則通過“用腳投票”來對企業實施間接控制和影響。

經營權和所有權的分離，加上“經濟人”“逆向選擇”的原因，使得所有者關心的財務和經營者關心的財務有所區別，所有者財務顯然超越了經營者財務，勢必要從傳統的財務管理中分離出來，形成獨立的財務分層管理模式。

財務分層管理是公司制企業財務管理的有效模式。從公司治理結構看，公司財務是分層的，即財務管理的主體及其相對應的職責、權力是不同的。具體可分為這樣三個層次：

一出資者財務。

產權關係明晰是現代企業制度的基本特徵，從公司治理結構看，股東(大會)、董事會、經理層分別在公司內部擁有相互聯繫又相互制約的權、責、利關係。而這就要求公司具有獨立於出資者的法人地位，出資者保留了終極所有權，企業得到了法人所有權和經營權。在這種情況下，出資者就和董事會及經理層之間形成了公司財務的第一個層次——出資者財務。出資者財務約束機制的目標是要求企業管理當局提供真實、完整、及時的會計信息，監督管理當局的經營管理行為，做出正確的投資決策，實現資本的保值增值。

二經營者財務。

在公司法人內部，董事會行使法人財產權和直接經營權，全面而直接地參與對公司重大財務事項的決策和管理，從而具有了財務自主權。一方面，由於出資者財務管理是一種監控機制而不是決策機制，資本保值增值的目標主要是通過經營者所實際控制的資金運行來實現，以完成出資者的委託；另一方面，董事會和企業經理人員之間發生相應的委託代理關係,董事會通過各種手段控制和協調其中的經濟利益關係，以保證企業價值的最大經營目標的實現。所以，這又形成一個相對獨立的以董事會為管理主體的企業財務層次——經營者財務。董事會財務約束機制的目標主要是保證計劃、投資方案、財務預決算方案、利潤分配方案等的科學、合理、有效的實施，完成出資者的委託責任，實現企業價值最大化。

三經理財務。

出資者的最終目標要通過董事會的財務決策、組織和協調來實現，而經營者財務的決策和協調又要通過經理和財務人員的具體操作來落實。企業經理人員由董事會委託，經理和財務人員行使的是財務決策事項的執行權與日常管理權，這樣就形成了傳統意義上的第三層次的以經理為管理主體的企業財務層次——經理財務。經理財務約束機制的目標主要是建立經營風險控制系統、保護企業財產安全完整、確保國家有關法律法規和企業內部規章制度的貫徹執行，實現董事會的財務管理戰略和財務決策。

雖然上述三個層次的內容在整個公司治理中各有側重，但它們的最終目標是一致的，即實現股東財富(企業價值)最大化，而它們之間的辯證統一是實施有效公司治理的關鍵。

企業所有權和經營權的分離，只是給企業財務的分層管理提供了可能，然而企業的內部組織結構、利益結構和發展目標則給財務分層管理提供了必要。

（一）企業的科層制度要求財務管理需要分層管理。

現代企業內部的組織結構都是科層結構，其具有四個明顯的特點，即持久性、等級制度、勞動分工和內部各職能機構之間的相互制衡機制。持久性和等級制度保證了組織內部結構的相對穩定性；勞動分工決定了組織人必須知道他在整個組織系統中的位置和對他工作績效的判斷，明確其責權；而內部各職能機構之間的相互制衡保證了組織的絕對性和生命力。

股份公司是科層組織結構的典型代表，其法人治理結構主要由股東會、董事會、高級經理人員三方構成。股東大會是由出資者組成的權力機構，它在擁有“剩餘索取權”和“剩餘控制權”的同時，將出資者的利益託付給董事會，而不去干預公司的事務；董事會作為公司的常設決策機構，根據公司法和公司章程行使董事會的職權，也不直接處理公司的日常事務，而是通過授權，委託經營者進行管理；總經理和經理層則是根據董事會的授權，負責處理公司的日常事務，並接受董事會的監督。上述各個權利層之間都各自行使著自己的權利，並受到一定程度的約束，同時也有一個權利運用的空間與對應的責任。這同時也說明在現代公司治理中，只有產權主體和管理主體層次代表和職責許可權的不同，並沒有管理的本質區別，由原始出資人組成的股東會是所有者財務管理的主體，各種支薪經理及財務負責人屬於經營者財務管理的主體。而董事會則只有雙重身份，其受雇於股東會、對全體股東負責，對企業財務的主要事項進行決策和計劃，兼有所有者和經營者的雙重身份。

財務管理作為企業管理的核心，應該充分發揮其參與決策和考核企業運營成果的重要作用，它的一切活動都是為實現企業的總目標服務，努力實現企業總目標在不同層次上的統一。所以，企業財務管理工作最重要的是以總體財務目標為中心，做好各項具體工作，同時建立一種兼顧不同因素、不同時間、不同層次的財務管理目標體系，指導企業財務管理的實踐。如：股東大會決定關係企業生存、擴張的“戰略”；董事會研究並提出公司籌資、投資和營運決策等重大財務問題；經理層則涉及企業的各種經營活動，財務經理為完成這些任務進行資金的籌措和運用。

（二）利益相關者理論要求財務管理應實行分層次管理。

隨著社會的發展，企業面臨的經濟環境發生了很大的變化，社會向多元化發展，權力在許多利益集團之間分配，不再集中在少數集團手中，各個集團都有自己的宗旨和追求目標，代表了社會生活的各個層面；同時公眾對企業活動的要求越來越高，如其產品應該物美價廉，其對周圍環境應盡量少製造噪音、廢氣、廢水等污染，還應該維護自己的社會公眾形象，及時履行納稅、組織參加公益活動等社會責任等。如果企業不能滿足上述各方面的利益需求，就不能在激烈的社會競爭中取勝，也就存在被社會淘汰從而倒閉的危險。

財務管理要處理好企業同各方面的利益相關者的關係，具體而言就是，對投資者能有豐厚的回報，對債權人有承諾的固定回報和還本付息，對顧客有良好的信譽，對政府、對社會及時履行義務。要做好這些工作，企業必須從源頭上做起，從小事上做起，這樣才能使各方面的利益有保障。財務管理作為企業管理的重要部分，應該根據企業的各種目標，建立一個多元化的財務管理目標綜合體，並在各個層次實行必要的激勵約束機制，從而滿足各方利益相關者的需求。最後，企業遠近目標的結合和統一要求財務管理應實行分層管理。

前面所提出的財務分層管理思想，不僅是企業科層管理原則的體現，更是企業遠近目標的結合和統一。在股份制公司中，股東大會授權董事會管理的是企業的長遠目標、發展大略；總經理管的是由董事會通過的近期、中層和長期方案的實施；中下層管理者的職責只是管好上一級經理分派的任務，完成企業的近期目標，從而為企業的長遠期目標奠定良好的基礎。

這樣來看，由於各管理層目標的不同，也導致了各層財務管理目標的不同，也就形成了相互制約、相互聯繫的財務分層管理。

從現代企業法人治理結構分析，除監事會行使財務監督外，股東大會、董事長、總經理、財務經理三個瓜分了企業全部財權，形成財務管理的不同層次的觀點，這三個不同層次的財務管理通過了《公司法》和各公司章程的規定，明晰了各自享受的財權和有效的約束。這裡在此基礎上，就這三個層次對企業財務和財務經理財務三個層次的觀點，其中董事長、總經理的理財本文稱為經營者財務，處於財務管理的核心地位，這是由法人財產權的性質和地位決定的（參見《現代企業財務的產權思考》湯谷良）。

按照目前流行的解釋，所謂法人財產權是指企業依法成立取得法人資格后，對出資者投資形成的資本金及其增值以及企業在經營中負債形成的全部財產，依法享有法人財產的戰勝、使用、處分和相應的收益權利，並以其全部法人財產自主經營，自負盈虧，對出資者承擔資本保值增值的責任。出資者只以投入企業的資本額對企業債務承擔有限責任。建立現代企業制度下，企業成為獨立的產權主體，企業的法人代表成為法人財產權的經營者。我認為，法人財產權的核心是企業的財權，產權主體的實質是財務主體，企業經營者首先是一個財務管理者。

法人財產權產生的前提是股東與公司董事之間的信託關係（即以信任為基礎，以委託為方式，由企業經理代理股東經營企業的法人財產）。但是，從財務管理上分析，這種信託責任或信託關係具體又包括兩個層次：一是企業出資者委託董事或經理為其代理人，以實現企業投資者收益最大化目標來管理企業財務；二是企業內部高層經營者委託中層經營者（財務經理）行使企業中層級基層財務活動進行管理的權力。遺憾的是，目前我們討論財務管理主要局限於第二個層次上的財務問題，儘管這是最直接、最明顯的財務代理關係，但並不是最關鍵、最主要的財務代理關係。

法人財產權概念的提出，使原有集所有者、經營者、財務經理職能於一身為特點的財務機制和層次，發展成為所有者、經營者、財務經營人員分工協作為特點的財務管理機制，形成了所有者財務、經營者財務、財務經理財務的三個層次的財務管理體系。

在以上三個層次的財務管理中，經營者財務是主要的，理由是：

1．所有者財務在企業以法人形式存在以後主要是一種監控機制，而不是一種決策機制。在現代企業制度下，資本出資者與企業經營者出現錯位日趨明顯，即所有者並不一定是企業的經營者，法人概念的提出，使企業作為財務主體，其經營者具有財務自主權，有權獨立進行財務活動，包括資金籌集、投資、使用、分配和償還的自主權和財務預測、財務決策的自主權。這些權利排斥著包括出資者在內的任意干擾。況且，作為企業財務研究的重點決不是出資人意圖是什麼，而是關注經營者應該如何理財，完成信託責任的問題。

這裡所說的所有者財務主要是一種監控機制，在"經理革命"的浪潮中得以進一步體現。所謂經理革命即領取薪水的經理人員在高層管理中逐漸取代傳統的所有者而占支配地位，這裡現代工商企業擴張的產物，也是現代企業制度的特徵。這種經理式企業在美國到本世紀50年代基本成熟和完善。因為經理革命的完成，牢固地確立企業經在企業經營財務決策中的中心地位，原始出資人難以再染指企業財務決策，企業的法人產權越來越由經理階層全權支配和處置，法人財產日漸脫離原始產權而不斷徹底獨立化。儘管，這種變化並不意味股東控制本身已經不存在，更不能認為所有權已經沒有什麼意義，只是股東對企業經理的控制更注重通過股票市場來實施間接控制。

2．財務經理的財務是注重日常財務管理，是經營者財務的操作性財務。財務經理的職責，根據外國經驗和我國具體情況財務經理的職責可規定為以下幾項：（1）處理與銀行的關係；（2）現金管理；（3）籌資；（4）信用管理；（5）負責利潤的分配；（6）負責財務預測、財務計劃和財務分析工作。

正如詹姆斯·C·范霍恩所說："本人在同許多公司財務主管人的交談中了解到，他們大部分時間花費在管理流動資金上，長期投資和籌資決策等方面佔用時間則較少。"。財務主管人員的職責的規定是由他們的地位決定的。所以，如果把財務管理的全部內容僅僅界定為財務經理的職責範圍，其局限性是十分明顯的。

3．經營者財務才是企業財務的精髓。企業財務的主要著眼點是財務決策和財務協調。從財務決策上看，企業財務方面的融資決策、投資決策和股利政策的安排都事關企業生存和發展，這些決策尤其是長期財務決策一般與企業組織結構中的最高經營者緊密相聯。如固定資產投資決策、設備更新改造、對外擴張、股票發行、債券發行決策、公司改組、融資租賃等對於企業長期盈利能力有戰略影響，因此只能由企業最高層次來考慮。可以說，財務決策是典型地涉及到企業最高層次的決策或者說企業所有重要決策都具有重要的財務意義。這些問題是財務部門不能所及的，儘管財務經理可以或應該參與預測分析和決策以後要組織決策項目實施。

從財務協調上分析，把資金運動、現金流量和生產經營活動有序協調，實現財務、產品、市場、技術、人才管理的統一，僅僅依靠財務經理的努力而沒有企業經營者的參與是不可想象的。

4．經營者財務的著眼點是決策、組織和協調，而且這種決策主要是企業宏觀方面、戰略方面的。財務經理財務的著眼點主要是營運問題。在協調上分析，經營者財務要關注兩個協調：一是外部協調，即協調企業與股東、債權人、政府部門、業務關聯企業、社會監督部門、中介機構等錯綜複雜的關係，目的在於樹立企業良好的財務形象；二是內部協調，即協調企業內部各單位工作、業務上關係，目的在於減少內部磨擦，使各項工作有序和諧、提高運行效率。

在現代企業制度下，按照法人治理結構機理，通過股東大會、董事會、監事會、經理、工會等組織機構的設置和這些組織機構之間範圍的科學分工，保證了所有者、經營者、勞動者之間的相互制衡，這種制衡約束機制制約的主要對象是企業高層經營者。尤其在完善的市場體系下，股東通過在股票市場上買賣股票的方式來評價企業經營者的業績，影響公司的經營決策。如當股東對現任經理或公司的經營狀況不滿意而拋售股票時（即股東用腳投票），會引起該公司股票價格下跌，股價下跌會使該公司面臨一系列困難和危機，以致破產倒閉。如果這樣公司經理也將承擔職業。

企業財務管理的目標——企業價值最大化,直接反映了企業所有者的利益，與企業經營者沒有直接的利益關係。對所有者來講，經營者所有的利益，正是其所放棄的利益，即經營者的享樂成本。經營者和所有者的主要矛盾是經營者希望在提高企業價值和所有者財富的同時，能更多地增加享樂成本，而所有者則希望以較小的享樂成本提高企業價值或所有者財富。而目前，公司制企業的財務分層管理方面存在的主要問題有：

一沒有解決好財務管理權的問題。

目前企業財務的管理權沒有全部回歸企業，主要表現在國家對國有企業還是依社會行政管理者的身份，用行政命令的方式直接進行管理，而不是以企業出資者的身份，針對不同企業的實際情況進行具體的管理，特別是承擔責任方面還是大包大攬。

二仍存在權責不清，管理不到位的現象。

在計劃經濟下，國家控制了國有企業的財務管理大權，企業只有最低層次的財務管理權。在由計劃經濟體制向市場經濟體制轉軌的過程中，為了使政企分開，明確了國有企業的法人財產權和經營自主權，有些人就誤認為企業具有的權利就是廠長（經理）的權利，特別是在承包經營責任制下，國家幾乎完全放棄了作為出資者應對企業行使的財務管理權，而由企業的廠長（經理）行使了應由出資者和主要經營者行使的財務管理權，他們在管理企業時主要考慮經營者的利益，而不顧出資者的利益，更不顧債權者的利益，可企業的責任卻要國家來承擔。這實際上就是從出資者控制企業財務管理這個極端，走到了經營者控制企業財務管理權的另一個極端。

三仍存在管理層次之間互相脫節，管理不科學。

由於在企業財務管理層次之間權責不清，力量不足和管理水平低等原因，使企業財務管理的決策層與執行層嚴重脫節，主要表現的是對企業財務管理的重大事項不是按程序和科學方法進行決策，而是靠廠長（經理）的一句話，在決策后執行部門也不按科學的方法去具體的計劃和控制，致使企業財務處於失控狀態。

財務分層管理體系不僅涉及到企業內部財務管理的科學、有序，更重要的是涉及到所有者、經營者和企業內部包括財務經理在內的管理人員和職工之間的利益制衡關係。為了使“三個層次”之間能夠有效地協調與配合，應完善所有者財務的約束機制，確立經營者財務的主導地位和對財務經理財務的合理定位。應採取如下對策：

一完善對所有者財務的約束機制

一是建立合理的公司法人治理結構，實現對經營者的財務約束。對於公司法人治理結構的建立，以及各個機構的權利和責任，《公司法》有明確具體的規定。一般有限責任公司和股份有限公司都包括股東大會、董事會、監事會和公司經理等幾個層次的決策、監孔和執行機構，《公司法》也明確規定了各機構的職權，這些組織機構的設置和權責的劃分，既體現了現代企業制度的基本特徵，也體現了所有者對於公司經營者的財務約束。

二是採取監督和激勵兩種辦法，實現對經營者的財務約束。為了防止經營者背離股東的目標，可採取兩種辦法：其一是監督。監督可以減少經營者違背股東意願的行為，但由於受到合理的監督成本的限制，不可能事事都監督，也就是不能通過監督解決全部問題。其二是激勵。激勵報酬計劃能使高層經理人員分享企業增加的財富，鼓勵他們財務符合企業最大利益的行為。在這方面，我們可以借鑒西方企業“績效股”的做法，對於高層經理人員的報酬計劃通常有：⑴“認股權”計劃。即高級管理人員有權在日後以獲得股票購買權時設定的價格（通常是當時的市場價格的92%）購買企業股票。⑵“業績股份”方式。即公司對完成預定業績目標並繼續在公司工作的高級管理人員予以企業股份的獎勵。通常可以採取監督和激勵兩種辦法的結合來協調自己與經營者的目標。

二確立經營者財務的主導地位

在公司制企業的組織形式中，由於“兩權分離”的客觀存在，導致企業運轉是建立在所有者與經營者之間的委託與受委託責任的基礎上。所有者對於其資本保質和增值的要求，是通過所有者財務包括監督和激勵兩種方式，直接影響企業的經營者，而這種約束和激勵對於企業資金的運動的影響是間接的。也就是說，所有者財務管理是確保資金運動所帶來的增值能夠表現為出資者權益的增加，而這種資金運動是否能夠增值及增值幅度的大小則取決於經營者對於資金運動的直接控制。顯然，沒有成功的經營者財務管理，有效的所有者財務毫無意義。可以說，“兩權分離”使企業獲得了法人財產權，客觀上給予企業經營者對於資金運動的直接控制權，而這種控制權的獲得使得企業成為確立的財務主體，也就是說，企業經營者在企業經營財務決策中處於中心的地位，原始出資者一般難以再直接參與企業財權的處置，法人財產日漸脫離原始產權而獨立化，從而確立了經營者財務在企業財務三個層次的管理體系中的主導地位。

三對財務經理財務的合法定位

在強調監控層的約束和激勵、執行層的決策和協調作用的同時，我們還要關照落實層在公司財務管理體系中的重要地位，而這種重要地位要通過其在公司財務體系中的合理定位來體現。監控層的最終目標要通過執行層的決策和協調具體實現，而執行層又要通過財務經理和財務人員的具體操作來落實。因此，作為公司財務最低層次的落實層同樣是企業財務分層管理體系中不可或缺的組成部分，落實層的合理定位是由財務部門、財務經理在公司組織中的地位所決定的。作為經營者財務的具體執行者性財務的財務經理財務，注重的是日常財務管理。財務管理財務的定位是財務經理在企業組織中的地位所決定的。

1.有利於正確處理出資者和經營者的矛盾。

出資者與經營者之間的財務關係是企業財務關係中的一個重要方面，兩者之間的矛盾也是現代企業中的突出矛盾。在現代企業制度下，資本出資者與企業經營者出現分離日趨明顯，也即所有者並不一定是企業的經營者，而經營者作為獨立的理財主體，排斥包括所有者在內的任意干涉。所有者必須對經營者進行有效的激勵和監督，而出資者財務必須行使一種監控權利，其主要職責就是約束經營者的財務行為，以保證資本安全和增值。如果不強調所有者財務，勢必會造成現代企業中作為經營者的內部人控制企業，損害所有者利益的嚴重局面。

2.將財務管理分為所有者財務與經營者財務也為會計委派制提供了理論依據。

由於出資者財務與經營者財務在管理主體、管理內容和管理特徵之間的差異，為滿足兩者在管理方面的信息要求，必須建立與之相適應的信息提供系統。會計人員既擔負著為所有者提供會計信息的任務，也擔負著為經營者提供會計信息的任務。會計人員的這種雙重身份以及經營者與所有者的利益矛盾使會計人員無所適從，既不能真正履行為所有者服務的責任，也難以發揮為經營者經營服務的作用。由於財務人員直接受聘於企業經營者，某些情況下可能會發生會計人員與經營者合謀的行為，使所有者的利益蒙受損失，尤其是大量國有資產的流失，給國家帶來巨大的損失。財務分層說將財務管理分為出資者財務和經營者財務兩個層次，要求財務會計作為所有者財務的信息系統，以服務於所有者財務管理為其主要目標。經營者雖不再直接控制會計人員，卻仍可以利用財務會計的信息進行經營決策,另外，經營者應建立為其經營管理服務的管理會計系統。這種體制下，財務會計人員可由所有者直接委派，直接領導；管理會計人員由企業經營者直接委派，直接領導。這樣做一方面可以明確會計人員的身份，避免現時體制下會計人員與企業經營者合謀的弊端。

3.將經營者財務分為總經理財務和財務經理財務有利於企業總經理全面把握企業財務活動,正確進行財務決策與協調。

總經理作為企業的總代理人，要全面負責企業的生產經營活動，全方位進行企業管理。財務活動作為企業管理的重心，是總經理經營管理的重頭戲。從財務協調方面分析，把資金運動、現金流量和生產經營活動有序協調，實現財務、產品、市場、技術、人才管理的統一，僅僅依靠財務經理的努力而沒有企業總經理的參與是不可想象的。對企業經營活動全面負責的總經理，其財務管理的著眼點是長遠的和全局性的決策和協調，總經理不可能也沒有必要事無巨細，事必躬親地進行財務活動的日常管理，這一職責應由經營者財務的操作性財務——財務經理財務來履行。