培訓文化

培訓文化是企業文化的重要部分,也是新環境下企業的重要特徵之一.江澤民總書記提出國家要貫徹執行"可持續發展"的方針政策,其實企業的發展也必須考慮可持續發展的問題,沒有哪家企業不想成為歷經百年而不衰的著名品牌.企業要想長遠發展,就必須具有可持續性,這就要求企業具有不斷的創新能力以滿足組織的發展需要.目前業界較多談論的"學習型組織"其實最終目的是發展成為"創新型組織"."學習型組織"中,"學習"不是組織的最終目的,目的是通過學習掌握新知識、新技能,從而使組織具備更強更持久的創新能力.而"學習型組織"也正是組織中"培訓文化"發展到成熟階段的特徵。

1、衡量培訓工作的完整性。

2、體現培訓工作在組織中的重要性。

3、檢驗培訓的發展水平。

4、明確培訓資源的狀況。

5、提高員工積極參與的意識。

6、審查培訓與組織目標、員工具體需求的相關性。

7、體現培訓信息的交流和培訓內容的資源共享程度。

8、明確組織文化及其發展需求，並加以傳播和建設。

9、明確培訓工作存在的問題，以及解決方法。

培訓分析規劃是培訓工作的基礎

在進行培訓規劃時，我們要先考慮課程設置的宗旨是什麼？培訓受訓者將學習到什麼？課程內容在哪些方面有利於企業？知識和技能對員工工作、團隊工作和組織工作的影響是什麼？管理者可以做什麼來支持員工的培訓轉化計劃？要滿足上述要求，我們要從員工層面、部門層面、管理層面的培訓分析做起，掌握培訓的真實需求，找准切入點。

1、員工層面。可通過發放《培訓需求調查表》進行調研，了解員工所希望的“培訓組織形式”、“培訓方式”、“培訓地點”“培訓師資來源”、“根據工作職責希望參加的培訓”和“出於個人發展考慮希望參加的培訓”等，全面了解員工的培訓需求。

2、部門層面。可通過走訪關鍵部門和業務部門的方式，找到核心業務面臨的關鍵問題，然後看看培訓部門能做些什麼來改善問題。通過與各部門主管進行一對一面談，了解部門目標和完成目標所需的員工能力要求及員工現有的能力，確定該部門員工的實際工作需要。

3、管理層面。通過高管訪談，了解企業的戰略目標、經營計劃、關鍵業務板塊、核心產品、人員現狀以及組織現階段面臨的障礙和不利因素。條件允許的情況下，可考慮採取頭腦風暴的辦法，組織會議進行討論。討論的核心為:公司要完成年度戰略目標，存在哪些需要迫切解決的問題和障礙，其中哪些問題是可以通過培訓來解決的，解決之後會有哪些層面的變化。

1、健康的培訓文化具有以下表現：

(1)培訓活動與企業戰略目標和個人職業生涯規劃相結合；

(2)培訓工作成為所有管理者的共同職責；

(3)培訓被視為企業發展與個人發展的有效途徑；

(4)接受培訓者在培訓內容、形式、地點和時間的選擇上有很高的自由度；

(5)培訓計劃強調系統性和成長性；

(6)培訓費用被視為人力資本投資，而不是成本；

(7)完備的培訓信息系統得以建立並良性運作；

(8)強調對培訓需求的滿足和培訓效果的評估；

(9)必要的內部培訓師隊伍和良好的培訓設施、設備；

(10)員工可以得到培訓交流信息；

(11)培訓資源社會化；

(12)工作中允許失敗並將其視為學習的過程；

(13)培訓結果成為評估員工個人發展的重要組成部分；

(14)培訓促進了企業文化建設，生產率穩步提高。

2、不健康的培訓文化有以下表現

(1)培訓工作沒有計劃性，更談不上戰略性；

(2)培訓工作只是培訓從業者的職責；

(3)培訓被視為浪費時間與金錢；

(4)強制員工參加不對口的培訓；

(5)培訓內容僅限於技能層面；

(6)缺乏培訓設施與設備；

(7)只有管理者有培訓機會，一般員工很少得到培訓；

(8)只對一般員工進行培訓，管理者認為自己不需要接受培訓；

(9)培訓結果后便無人問津；

(10)幾乎不聘請外部培訓師；

(11)很少對員工的培訓需求進行調查；

(12)生產空閑時才組織一些培訓以填補時間；

(13)培訓方法單調，一般僅限於課堂灌輸；

(14)課堂紀律鬆懈，進進出出，電話不斷。

培訓文化的建立是多層次的，不是培訓部門能夠獨自完成的，它受到來自組織內部各方面的制約和影響，必然塗上特定行業、企業經營管理模式的色彩。培訓文化的建立還是一個漸進的過程，可粗分為三個階段：萌芽階段、發展階段、成熟階段。

首先要制定相關指標，作為評判企業培訓文化發展的標準。考察企業培訓文化主要的具體指標為：

培訓的計劃性；培訓的參與性；培訓的內容和形式；培訓資源的利用程度；培訓基礎管理平台的完善；培訓與企業戰略之間的關係。

具體來講，培訓文化在各個階段上的基本特徵為：

(一)培訓文化在萌芽階段的基本特徵

在萌芽階段，培訓工作只是培訓實施者的職責；培訓被視為是浪費時間與金錢的活動；培訓的內容單調，多為知識和技術性內容；培訓形式古板，激發不起參與者的興趣；培訓工作沒有計劃性和制度性；培訓活動結束后便無人問津；培訓活動與商業目標沒有明確的關係；沒人過問員工對培訓的需求；培訓資源投入還沒有招聘新員工的投入高；企業更願意招聘合格的新員工；只有少數高層管理者才有接受培訓的機會；培訓管理沒有明確的目標和責任；無人關心管理者以現有的素質是否能夠勝任目前工作並能夠滿足企業發展需要；培訓者僅扮演實施者的角色。

(二)企業文化在發展階段的基本特徵

培訓成為人力資源與各業務部門的重要職責；培訓被視為勝任工作的重要途徑；培訓內容更加豐富，將知識、技能、心態結合在一起；培訓的形式多種多樣，給受訓者以更多的參與機會；培訓工作有計劃性，並強調培訓的系統性；重視培訓信息的收集與整理；對培訓效果進行評估；有更多的培訓資源可以利用；配合人力資源規劃的需要；強調對培訓需求的確認；有明確的培訓管理職責和目標；多數人有機會參加在職或脫產培訓；培訓者既是組織戰略促進者，又是培訓實施者。

(三)培訓文化處於成熟階段的基本特徵

培訓工作者將培訓與組織目標、組織戰略相結合；培訓工作不再只是培訓工作者的職責，也成為部門業務經理的重要職責；培訓被視為組織發展與個人發展的有效途徑；培訓戰略得以體現並能夠不斷調整；受訓者在選擇培訓內容、形式、地點、時間等方面有很高的自由度；培訓計劃更加強調系統性和成長性；建立了完備的培訓信息系統並能有效運作；進一步強調對培訓需求的滿足和對培訓效果的跟蹤評估；員工可以得到培訓交流信息；培訓資源社會化；允許失敗並將其視為學習的過程；培訓結果成為組織評估個人發展的重要部分；通過培訓企業文化得以更好的發展；培訓者只是戰略促進者的角色，實施者的職能由各部門獨立有效的執行。

從理論上講，培訓文化從萌芽階段進入發展階段有三個重要標誌：企業是否真正擁有了對於現代培訓的了解與認識；企業是否真正擁有了自己行之有效的培訓計劃；企業是否真真正擁有了階梯化的、與需求很好匹配的培訓課程體系。我國大多企業對培訓有一定的理解和認識，但還不是特別深刻，許多企業制定了自己的培訓計劃，但是很少真正的貫徹落實並最終實現培訓成果的轉化。因此，我國大多企業的培訓文化處於從萌芽過程向發展過程的過渡之中，企業培訓文化的建設工作亟待加強。