品類管理

在執行品類管理之前，要先決定品類為何。而品類的架構是由供貨商與零售商協調訂定，但最主要的仍是以消費者需求為出發點。

品類的定義是指品類的結構，包括次品類，大分類，中分類，小分類等。領導性的供應商都可以提供相關品類甚至非相關品類的品類定義。品類的定義不能與信息系統脫節。不少零售商都清楚品類的結構，但信息系統中沒有相應地做維護，當需要知道中分類，小分類的銷售情況時，系統只能打出品類所有單品的信息，員工需手工計算某中分類或小分類的銷售數據。這極大地制約了品類管理的實施。

另外，品類定義會隨購物者購物習慣的變化而改變，如嬰兒用品傳統上分散於食品，服裝，紙品等品類，為方便懷孕的媽媽或帶著孩子的媽媽購物，出現了嬰兒街，寶寶屋等購物區域，所有的嬰兒用品集中陳列，一個新的品類（嬰兒用品品類）應運而生。

意義

品類管理是指消費品製造商零售商以品類為業務單元的管理流程，通過消費者研究，以數據為基礎，對一個品類作出以消費者為中心的決策思維。品類管理是ECR （高效消費者回應）的重要策略之一，是擴大需求，最大化店內資源的主要手段。品類管理可以簡單的理解為核心的零售管理。

它涵蓋了採購部和運作部的主要工作內容，有些時候，還涉及到人事管理，如品類經理的設置。從實施的角度來講，品類管理就是充分地利用數據進行更好的決策。

在傳統的商業活動中，品牌為供應商的經營核心，所有的經營活動都是以品牌營銷為主，從商品的開發、定價到促銷活動等，連銷售狀況分析及市場調查也都以品牌為中心；零售商的經營則是以其店鋪的銷售情況來決定商品組合及陳列擺設的調整。供應商及零售商都以品牌及店鋪為中心來決定其經營策略，在收集產品信息時難免會有所遺漏。

品類管理則為零售商和供應商提供另一個經營方向，通過品類管理來主導經營活動必須要求零售商和供應商密切合作，打破以往各自為政甚或互相對立的情況，以追求更高利益的雙贏局面。

在品類管理的經營模式下，零售商通過POS系統掌握消費者的購物情況，而由供應商收集消費者對於商品的需求，並加以分析消費者對品類的需求后，再共同制定品類目標，如商品組合、存貨管理、新商品開發及促銷活動等。下表列出傳統超市管理與實施品類管理的超市管理的差異。

如今，品類管理多半是由具領導能力的供應商輔導零售商共同執行品類管理，初步規劃以貨架管理為主，通過POS信息及計算機分析每個貨架上擺設產品的銷售數量及成本分析，通過分析所得的數據判斷此產品是否需要增加或減少上架空間。

同時通過貨架管理確定每家商店適當的庫存量及安全存量，且在一定時間之後即可獲得成長率及固定銷售量等信息，再將賣場銷售數據回傳給供應商，有效反應到製造商，適量控制生產與製造，以減少庫存量及庫存天數等，而這些都是執行品類管理所希望進一步達到的。

品類管理作業流程可以區分為六個組件，其中核心組件有企業策略、企業流程，另外還有輔助組件：信息技術、組織能力、協同合作的關係與評量表，以下分別說明 核心與輔助組件。

1.企業策略，是引導企業決策的大方向。

2.企業流程：為企業每日所進行的作業，為企業為達成企業策略所從事的一連串活動與方法。

3.企業組織能力：是企業核心競爭力透過適當的組織架構、責任、角色、發展、技術與獎賞系統的進展而得的。

4.信息技術：透過運用信息科技收集及分析相關資料，提供品類管理所需的數據，可以大幅改善企業流程。

5.協同合作的交易關係。

6.評量表：為一種評量工具，用來觀察施行成效，改善品類計劃、決策決定，或是用來做獎賞之參考。

品類管理的流程主要包括8個步驟，即品類定義、品類角色、品類評估、品類評分表、品類策略、品類戰術、品類計劃實施和品類回顧。

定義品類角色時，需考慮品類對商店的重要性，對目標購物群的重要性以及對品類發展的重要性。跨品類分析工具（SFR model）幫助我們確定品類對目標購物群的重要性。

它匯總了不同購物群在不同品類的購物頻率，消費金額等數據。不同的品類因為其品類角色的不同，應採取不同的品類戰術。

1.普遍性品類：消費者於日常生活中或因習慣使然而會購買的商品，如：報紙、雜誌、飲料等。通常這類產品每家商店都有販賣，因此消費者並不會指定非得到特定的商店購買本類商品不可。只是經常購買該類產品商品而已。

2.特殊性品類：本類商品具有吸引消費者消費的特性，而且該品類是該商店與眾不同的賣點，消費者會為了購買這項商品而專程前來購買。假若該商品僅有特定商店販賣，則消費者要買該商品，勢必要到些商店，此品類即為一種目的性品類。

3.偶發性品類：該品類商品主要是滿足消費者在偶髮狀況下所引發的需求。譬如：一般商店所提供的輕巧雨具等商品，便是偶發性品類商品。

4.季節性品類：為因應特定節日或活動所擺設的商品。譬如：促銷活動中，常可看到消費滿5000元，再加500元即可得到價值1000元的泰迪熊等標語，該賣場中原本可能並無陳列該「泰迪熊」品項，但在促銷活動中便會陳列該商品以刺激消費。又譬如：每年約11月中旬便會有商店開使陳列聖誕節相關的商品，供消費者選購。

5.便利性品類：具有增進消費者從事某項活動之便利性的品類。譬如：便利商店會提供影印、傳真、代收停車費、代收貨款等服務，統一超商提供DHL國際快遞服務…等。雖然該品類的單價可能偏高，但消費者認為該品類所帶來的便利性的價值遠超過其售價，故願意以較高的價格購買之該類商品。

品類管理實施之前，需要對商店和品類現狀進行評估。品類管理實施后，需要對效果進行評估。評估不能只局限於銷量，利潤等財務指標，還需考慮庫存，脫銷，單位產出，人力投入等。因為品類管理涉及到滯銷單品的淘汰，貨架的重新分配等，這些操作很大程度地優化了上述指標。評估還必須有深度，需進行跨門店評估，跨年度評估。

我們可利用下列基本問題來評估符合消費者需求的品類。

1.哪些品類最受消費者喜愛？

2.某品類購買的消費者是哪些人？

3.某品類實際的使用者是哪些人？

4.消費者何時購買？

5.消費者喜歡在哪裡購買？

6.消費者用什麼方式購買？

7.消費者為什麼要買這些品類？

透過市場調查或POS系統的數據搜集及分析，來判斷某品類在消費者行為中所佔的比率，以消費者導向為主來改進賣場商品陳列方式，進而提升整體銷售能力。因此研究消費者行為也是品類管理中很重要的一環。

以往產品銷售情況都是藉由銷售數量與銷貨毛利的方式來判斷，而在導入品類管理之後，品類管理更提供了ABC成本分析、庫存天數、缺貨率、庫存周轉率，及消費者滿意度等幾個構面進行評量，豐富內容評量及準確性。

商店總體情況

1. 購買者

2. 市場（商圈）

3. 產出效率

4.財務狀況

品類狀況

1. 高效的產品組合及貨架管理

2. 高效的定價及促銷

3. 高效的新產品引進

4. 高效的補貨

透過上述步驟，可以明確找出哪些品類 最受消費者喜愛，進一步可接著決定要採用何種策略來提升該品類競爭力，例如：增加顧客來店次數、吸引更多的顧客前來消費、增加消費者在店內時間、增加顧客在店內的消費、銷售高毛利品類…等。

此外，若供貨商及零售商能依消費者行為共同擬定品類策略，更可增進品類管理效果。

1〕目標客戶群定義不清或不知道該吸引什麼樣的購物群。

2〕策略不明確，易隨競爭對手而改變。某零售商開店已4年多，人流充足，收銀台不盛重負。當附近一間新店開張並開通了載客穿梭車時，他也忍不住開通了穿梭公共汽車。其實，該商店此時的策略不在於增加客流量，而在於如何提高客單價或忠誠度。

3〕品類策略不能很好的支持商店策略。某些知名零售商也會犯這樣的錯誤。如，某商店希望吸引月收入5000元以上的購物群，實際上，該商店也做到了。但分析其衛生巾品類時，卻發現它吸引了大量的3000元收入的人群。也就是說，商店費很多精力吸引來的中高收入群卻不在該商店買衛生巾。原因是該商店衛生巾品類的產品選擇，陳列，促銷都傾向於低檔的或不知名的品牌。

品類戰術包括高效的產品組合，高效貨架管理，高效的定價與促銷，高效的補貨，高效的新品引進等。

高效產品組合的目的是增加產品的多樣性，降低產品的重複性。所以在確定銷售產品品種時，除了按銷量，銷售額和利潤的綜合指數進行80/20排名外，還需考慮產品細分的完整性（如產品功能，成人/兒童，價格帶〕，產品在整個市場的表現，是否新品等。

市場調查公司或行業領先的供應商都可以提供市場份額數據，據此，零售商還可以引進市場上熱銷但本商店沒有銷售的產品，以補充產品的多樣性。

貨架是零售商的重要資源。除了儲存商品，它還是零售商與顧客溝通的主要手段。它向顧客傳遞零售商的價值取向，展示零售商的銷售策略，指引品類的發展趨勢，引導顧客的購買行為。所以陳列商品時需要考慮：

1〕品類角色

2〕品類相鄰性

3〕購買者的購買決策過程（買產品時考慮品牌，功能，價格等的先後次序）

4〕公平貨架原則（根據產品表現確定陳列面位）

5〕品類的發展趨勢。通道費在中國普遍存在，確定陳列時，可適當考慮，綜合計算其投入產出。但如果象某些零售商那樣，按厘米售賣貨架，就本末倒置了。

零售商的價格在購物者心中的形象不單單是由價格這個數值決定的，而是價格優勢，價格透明度和性能價格比綜合作用的結果。

不少零售商都會有這樣的困惑：為什麼我的產品價格大部分低於某大零售商，但購物者卻認為競爭對手的價格更便宜呢？價格的透明度，價格信息的傳遞，是否物有所值起著重要的作用。

定價方面，我們提倡：

1〕聰明定價：用價格敏感的產品吸引客流，用價格不敏感的產品獲取利潤

2〕系統定價：根據品牌角色確定毛利率，而非一個品類一個毛利率

3〕減少價格管理難度（線性定價）：進價一樣的同品牌產品盡量統一定價。

高效的促銷可以理解為：在正確的時間，選擇正確的單品，以正確的促銷形式，配以適當的宣傳，陳列在正確的地方。從促銷單品的選擇到促銷單品在店內的陳列都應考慮品類的目標購物者及品類的策略。如果想吸引中高收入的購物群，就不能長期促銷低檔產品；如果想提高客單價，就不能總促銷小包裝的產品。通過我們的分析工具，很容易發現：

1〕銷量最高點並非一定發生在價格最低的時候

2〕降價並非對所有的品種都適用，例如，對新品，店內演示和樣品派發更加有效。

高效的補貨是對品類管理工作的有效保障，主要目標是控制店內的缺貨率和庫存天數。

高效的新品引進是維持高效品種組合的要素之一，某些零售商優化完商品組合后又持續的大量的引進新品，致使品種組合重新趨於混亂。引進新品時需參考以下因素：

1〕品類的角色。目標性的品類需確保其多樣性，但便利性品類只需銷售主要品種。

2〕產品特點（產品表現及新功能、性能價格比、消費者測試、盈利能力、銷量潛力）

3〕市場支持（媒體投入、樣品派發/消費者試用活動、消費者教育、公關活動/專業協會認可）

4〕店內推廣活動（店內促銷、店內演示/店內廣告、助銷、陳列基金）

5〕供應商（生產商過往三個月店內銷售業績、該品牌或相關品牌過往三個月店內銷售業績、生產商分銷新品的能力、付款期）

按上述步驟進行規劃后，便要實際導入上線運作。雖然一切都已確實規劃完畢，但因品類管理涉及層面十分複雜，故現場執行上仍可能有許多問題需要各層級共同克服，因此公司高階主管的支持及參與尤為重要。

公司導入品類管理可先從單一品類開始著手品類管理，一方面可先行發現有哪些問題亟需解決，另一方面更可以熟悉品類管理的經營模式，累積問題解決經驗。除可提升問題解決能力，更可增進成員向心力，對公司成長具有相當程度之貢獻。

品類管理主要目的在為消費者創造優質購物環境、提供消費者更多樣化的產品選擇、並能夠在有效管理下增加銷售業績、維持零缺貨，創造供貨商、零售商與消費者三贏的局面。

從現代化商店管理的經驗中發現，以低成本並且能夠有提供多種類的商品十分重要。

1.最優選品類：該商品能持續令顧客有物超所值的感覺，當消費者有需求時，一定會想到企業。

2.滿意選品類：該商品能持續令顧客有滿意的感覺，當消費者有需求時，會優先考慮到企業。

3.較佳選品類：該商品能經常令有顧客不吃虧的感覺，當消費者有需求時，會想到企業。

4.一般選品類：該商品令顧客感覺還算差強人意，企業的經營策略是要讓顧對該類商品產生需求時，會考慮到自己。

供貨商替零售商實施品類管理應具備的條件有：

1. 互信─供貨商與零售商之間的合作關係需建立在互信的基礎上。

2. 評估實施品類管理的能力─公司須具備足夠的能力才能有效地協助零售商執行品類管理，並從中分析市場需求。

3. 高階主管的支持─品類管理並非一般公司內部業務，它需要與零售商等合作夥伴通力合作方可完成，一旦遇到重大問題或瓶頸，常需要高層主管的支持。故高階主管的支持對推行品類管理非常重要，有高階主管的承諾才能使整個品類管理的計劃順利實施。

4. 設置專職品類管理經理人執行品類管理。

5. 作業流程的改變─為因應可能與合作夥伴間既有作業流程可能不盡相同，作業流程需作適度改變以相互配合，例如加強公司內部業務單位與採購單位間的互動性，加強與客戶的業務單位及採購單位往來密切性，皆有助於推廣品類管理。

6. 進行內部自我評量─依照各品類之不同特性採取相對應之策略。

7. 信息科技之運用─例如貨架空間管理軟體、POS系統的使用。

一般流通業在執行品類管理時，可能遇到如下障礙：

現今，國內的品類管理多數仍停留在“貨架管理”，尚未有更進一步的發展。

實施后的效益缺乏有力數據，無法說服決策管理層全面執行品類管理。

國內零售商對於自身資料的分享仍然持觀望態度。

國內零售商僅專註於公司內部的業績成長。

產業整體環境成熟度不夠。

各企業對品類管理的重視程度與方向不一。

企業決策者對品類管理的認知不明確，無法說服企業決策者引進品類管理。

業務單位與採購單位之間沒有往往無明確的溝通，致使採購單位無法了解業務單位的實際需求。

不同單位或公司之間的互信程度仍有待考驗。

執行部門定位不明確，那個部門適合運作品類管理尚無定論。

實行品類管理最大的障礙在於缺乏管理層的承諾，其它諸如，具有及時性且易於使用的信息不易取得、取得不正確的信息、信息傳遞失真以及缺乏品類管理的技巧、無專門負責主要客戶的經理人…等原因均可能對實施品類管理造成衝擊。

減少管理貨架 的人力

降低缺貨率

減少庫存成本

提高銷售量

提高商品周轉率

提供較佳的採購及商品組合建議

減少存貨成本

增加銷售量

提高市場佔有率

提高毛利率

提高凈利率

提高投資報酬率

1、組織結構的限制：這表現在市場部是以品類管理的模式進行運作的，而其他部門則沒有建立相應的組織結構，也就形成了品類部門是以品類專業化的形式運作，其他部門則是以職能性的方式來運作，因此在人員、工作流程上不能適應品類管理大量、專業、細緻的工作要求；另外，雖然職能性的運作可以節省資源，但卻與品類專 業化有衝突，形成了一種結構性的矛盾，使得協調不能解決根本的問題。

2、許可權較低的限制：品類經理在與其他部門協調時，要經過很多層的程序，首先在本部門要經過層層審批，同樣在其他部門也要經過層層審批，其間一旦某環節有所耽擱，就會拖延整個工作的進度。在這個方面，品類經理沒有權力命令其他部門的人員，只能進行協調，但這種沒有權威性的協調很多時候是無效的。

3、激勵機制的限制：在品類部門與其他部門協調的過程中，缺乏一種制度的保障。品類管理除了需要在工作流程上的保障外，還需要獎懲激勵機制的保障，但企業卻不存在這種保障機制。

如果相關部門沒能按時完成工作，並不會承擔相應的責任，而由於沒有一種壓力機制，就造成工作上的效率很低，使得品類部門的工作經常延 誤，錯失市場良機。

4、專業力量的限制：由於現有品類管理模式的運作時間還不長（一年半左右），在很多方面還不成熟，整個品類管理模式仍處在一個磨合的過程中，在人員專業能力的 培養、操作方式上還有不少缺陷，因此在某些方面表現得不專業，這就造成品類管理的效果不好的感覺，使一線銷售部門對品類管理部門制訂的策略缺乏信心，從而影響了實際執行的效果。

1、組織結構是核心關鍵：從系統思維的角度分析，組織結構是企業各項工作得以開展的前提，沒有這個前提，管理就失去了合理操作的基礎，所以，品類管理也要建立在這個基礎之上。具體而言，就是要為品類經營的專業化建立上下一致的組織形式，使辦事處及其他部門的運作都要和品類管理部門的運作保持統一。

採取這種方式，可能會造成資源的利用有所重複，但在當前競爭激烈的形勢下，建立各品類的專業優勢是首要的任務，只有如此才能鞏固市場地位，並取得競爭優勢。

2、灌輸品類管理為核心的經營理念：品類管理部門承擔著整個資源整合的責任，也就決定了它是一個核心，只有將不同的部門有機地整合起來，朝向一個相同的方向，才能充分發揮整體優勢。

因此可以說，其他部門是為品類部門服務的部門，實際上也就是為市場服務，以市場為核心，這樣才能靈活地適應不斷變化的市場形勢。

3、建立合理的獎懲激勵機制：由品類部門進行協調是必需的，但同時在根本上也要有制度的保障，應建立一種合理、有激勵力的競爭獎懲機制，使每個人的責權利明晰，簡化協調工作的流程，縮短完成工作的時間，加快市場反應的速度；而品類部門則可以將精力放在策略的規劃和市場需求的把握上，從而提高企業決策的準確 性。

4、擴大品類部門的許可權：在策略制訂、品牌發展方向、工作協調力度等方面給予品類管理部門更大的許可權，使品類部門能充分發揮其在品類管理上的專業性，並有效地起到整合企業資源的作用。

5、加強品類部門的專業人員力量：要使品類部門發揮應有的作用，高素質專業人員的配備是必要的軟體資源，在品類經理之下，要建立起市場研究、傳播、促銷等專業的人才隊伍，因此，需要建立一套有吸引力的人才聘用機制，使品類部門能夠獲得滿意的人才。

在現有基礎上進行完善的品類管理形式：

（1）企業總部實行各品類在計劃、生產、供應方面的獨立管理體系，辦事處也採取與總部一致的品類獨立推廣組織。

（2）現存的最大問題是品類部門與供應部門的協調，因此供應部門內部也要實行品類小組的形式，以適應品類管理的要求，提高工作效率。

（3）辦事處同時採取品類推廣的形式，建立各品類專業的推廣隊伍，以及專業的渠道網路，以此來貫徹品類部門的營銷策略。

（4）在各部門間實行責任制：當品類部門與其他部門進行協調時，由雙方根據具體的工作事項，共同確定該事項的完成進度，定好時間期限，並規定雙方承擔的責任，由雙方負責人簽字認可；如果其中一方造成工作延期，則由其負全部責任，並承擔經濟懲罰。

（5）加強品類部門自身的專業力量：在品類經理下設立多名助理，分別負責協助經理制訂整體營銷策略、推廣政策並加以落實，安排生產、產品發運計劃並跟蹤辦事處的銷售狀況，策劃實施廣告、公關、促銷等推廣活動，維護品牌的良性發展。

市場、銷售職能分開的品類管理形式：

企業總部實行各品類在計劃、生產、供應方面的獨立管理，辦事處則改變現行的全面負責的組織形式，將市場職能和銷售職能分開，辦事處只對渠道開發、網路建設、人員管理、回收貨款等事項負責，受總部銷售部的領導；而在市場方面則由品類部門進行管理，劃分市場區域，安排專門人員對市場進行監控，以此來保證策略及政策能徹底貫徹下去。

銷售平台基礎上的品類管理形式：

將現行的辦事處改造成統一的銷售公共平台，將平台建設成一個提供綜合支持的服務性機構，從而可以使市場和銷售的專業職能能夠獨立出來，在品類管理部門和銷售部門的管理下分別開展工作，使各品類都能得到足夠的重視，並且達到較高的專業化水準。

事業部制的管理形式

（1）將各品類擴大成不同的事業部，完全獨立核算，但對利潤指標負責。在總部方面，可以按此結構建立起成本中心、利潤中心、管理中心的組織體制，事業部屬於利潤中心，工廠屬於成本中心，總部則屬於管理中心，這樣就建立了反應靈活的組織結構。

（2）各事業部對本部門的盈利負全責，並直接建立各地的銷售組織，不再實行統一的辦事處機構。這樣一來，使得各品類發展成完全獨立的機構，可以更直接地接觸市場，靈活地適應競爭形勢的變化，並更加具有利潤和發展意識。

（3）生產和供應部門也將獨立出來，完全成為了事業部自己的服務機構，此時原有模式下難以解決的協調難的問題將不再出現，效率低下的弊病也會減輕到最低程度，這樣就加快了市場反應的速度，增強了競爭優勢。

以上四種品類管理的發展方向，對應著企業不同的發展階段，在何時採用何種形式，應由當時所處的內、外部環境來決定；同時，這四種形式反映了品類管理的發展過程，為企業的實際運作提供了不同的思路。

作為品牌管理先鋒的寶潔公司，同其他很多一流企業一樣都開始採用品類管理。

寶潔公司的實踐證明了品類管理的諸多優點。傳統的品牌管理體系擅長通過培養品牌經理間的內部競爭來製造激勵因素，但是也會導致對資源的惡性競爭和協調性的不足。而新的管理模式設計能保證所有的品類都得到足夠的資源。

另一個實施品類管理的理由是日益增長的貿易權力因為零售貿易開始趨於以產品品類考慮盈利能力，因而寶潔公司認為．銷售相似的產品才是明智的。零售商沃爾瑪和超市連鎖店已經開始將品類管理作為明確特定產品品類戰略角色的一種手段，這些戰略方面包括倉儲物流管理、自有品牌產品管理以及產品多樣化和低效重複之間的平衡管理：品類管理並不是萬能靈藥，它仍舊是產品導向的管理體系j高露潔從品牌管理(高露潔牙膏)轉變為品類管理(牙膏產品)，最終到達一個新的階段——“顧客需求管理”(口腔護理)。

這最後一步使組織最終把管理的焦點對準顧客的基本需求。