馬丁·索羅

從1975年到1986年期間，馬丁·索羅（Martin Sorrell）為薩奇兄弟公司打拚江山，當時索羅就被譽為薩奇兄弟中的“第三個兄弟”，可見在外來人當中，索羅的權威無人能及。在世界廣告業界，英國的薩奇兄弟可以說是大名鼎鼎的兩匹黑馬。在索羅的協助下，薩奇兄弟通過收購、兼并等各種手段，迅速建立起自己的廣告王國。但索羅顯然不滿足於職業經理人的生涯，1985年，索羅這個曾在劍橋和哈佛深造經濟學的倫敦人注資一叫專營超級市場購物車的英國公司（Wire and Plastic Product），自己做起大老闆，這就是WPP集團的前身。在索羅的經營之下，憑著國人的談判技巧與財務經營的專長，WPP走上了與薩奇兄弟異曲同工的併購大道，短短數年間成為全球最大的廣告傳播集團之一。許多知名的廣告代理商品牌都被他羅致旗下，成為生金蛋的母雞。WPP因此成為廣告傳播界的一枝奇葩。索羅的傳奇人生也為人所津津樂道。

尋找有價值的併購對象

說起WPP的併購史真是數不勝數，1987年WPP收購智威湯遜（J.Walter Thompson），1989年WPP又下一城收購了奧美廣告（Ogilvy & Mather），2000年WPP與揚雅（Young & Rubicam）集團換股合併，在短短17年內，WPP發展成為今日全球數一數二的廣告傳播集團，旗下擁有智威湯遜、奧美、揚雅、百帝、博雅公關、偉達公關、偉門公關等知名品牌。單單是過去兩年，經索羅收購或者投資過的公司就有30個以上。WPP的主要客戶包括IBM、福特汽車和聯合利華。在財富500強企業中，WPP的客戶就有300家以上。索羅在今年早些時候也宣布說，WPP在今年一月贏得了價值3億美元的新業務，另該月成績斐然。這些勝利包括：同石油業大公司雪佛龍德士古簽定每年價值9,500萬美元的廣告合同，以及從軟體企業網威公司（Novell）獲取了新業務。

最近索羅又找到了一個物有所值的收購對象，這就是正在困境中掙扎的英國廣告代理公司Cordiant Communications。6月19日，他給這家公司開出了4.42億的收購價碼。人們很容易看出為什麼索羅覬覦這家廣告公司。因為他們共同為一些大客戶服務，諸如輝瑞製藥公司、HEINEKEN啤酒商、強生公司。Cordiant在亞洲和拉丁美洲有不錯的業務份額，而這些區域同樣也是WPP集團想要開拓的。除此之外，它還在快速增長的市場領域，例如健康醫療以及直接營銷方面以專業服務著稱。索羅說，“收購Cordiant，將會加強我們與現存顧客之間的聯繫，並推動我們的戰略目標進一步實現。”如果WPP能成功收購Cordiant，就能在與國際廣告巨頭INTERPUBLIC集團競爭時保留相當大的競爭優勢，並且也能幫助索羅實現他在全球更多地區為客戶提供更廣泛的服務的雄心。

對廣告傳播業而言，規模經濟的理論同樣適用，媒體購買便是一例。但是對於創意而言，購併的意義就可能是基於其他原因。廣告傳播業巨擎通常讓被購併的廣告公司繼續維持其獨立性，並保有原先的客戶。但是有時也會因為客戶性質重疊的問題，讓彼此之間的購併案件無疾而終。

無形中見有形

目前，索羅正將WPP公司的主要精力集中到市場營銷這一塊，例如公共關係、建立品牌以及市場調查工作。WPP這個傳播巨人不只買下競爭對手，更進一步形成整合行銷集團，服務從30秒的電視廣告到公共關係顧問、市場研究到品牌諮詢無所不包。WPP廣告集團在廣告業已經創下了自己的品牌，它旗下有許多業內人士耳熟能詳的公司，但是營銷服務仍然是WPP公司賴以生存的重頭，大約佔公司總營收的53%。由於這部分的業務的收入是可以預估的，它可為公司減輕在未來廣告市場不景氣時遇到的衝擊。索羅的目標是在未來5到10年內，將這部分非廣告業務的收益比例提升到公司總收益的三分之二。他同樣也希望公司大力拓展其它市場熱點如直接營銷、以網際網路為基礎的通信。索羅說，“客戶逐漸開始考慮他們付出的廣告費用和市場營銷費用是否和他們所得成比例，在這中情況下，我們為他們提供的市場調查工具也會越來越重要。”

這是個雄心勃勃但也十分精明的策略，它保證了WPP公司在經歷了廣告業的低潮期后仍能保持其優勢數十年。同時，整合行銷集團的優勢在於全方位傳播功能，並藉此說服客戶以品牌管理取代產品廣告。索羅指出，該集團內有25%到30%的新客戶便是因全方位的傳播服務而來。以今年度贏得的新客戶所帶來的收益做評比，前三大中Interpublic與WPP都屬於整合行銷集團。

過去的兩年無論是對WPP還是對整個廣告業來說都非常艱難。全球經濟放緩對廣告公司打擊非常大，因為客戶對廣告服務的價格有了討價還價的條件。廣告和營銷在公司預算中常常成了頭一個被砍掉的部分。2002年，WPP的營收降了三個百分點，稅前收入下降19%，為6.66億。2003年，美國四處燃起戰火，國內的經濟疲弱從而影響全球經濟的復甦，這些大背景預示著今年又是另一個廣告業務增長緩慢的年份。索羅援引了一些行業估計數據，這些數據稱今年的業務增長率將在4%以下。索羅大膽預測，2004年的前景要比今年光明一些，因為雅典奧運會、美國總統大選等4年一度的重要時間通常會讓企業不惜重金開展廣告營銷。

在中國的擴張模式

按照中國加入WTO承諾的時間表，2003年12月10日以後，中國合資公司將允許外資控股，2005年12月10日以後將允許建立獨資的外企廣告公司。所以最近幾年，索羅的身影頻頻出現在中國市場上。其實索羅在2001年來到中國時，已經為WPP在中國的擴張定了基調：WPP以一種特別放任的方式在中國擴張。

與其它外資廣告傳播集團相比，WPP已經在中國大陸擁有了數量最多的子公司，而且這些子公司又延伸出孫公司。它在海外的各種著名廣告和公關公司已經基本悉數進入中國大陸：在廣告領域，擁有上海奧美廣告、智威湯遜中喬廣告、第一企畫、銳符（Rave）整合傳播有限公司、百帝廣告、上海廣告公司、Brand One、同盟廣告；在公關領域，擁有廣東博雅公關、上海奧美公關、偉達公關、西岸奧美公關、21世紀公關；在媒介廣告購買領域，擁有傳立媒體、尚揚媒介和靈立媒體；在市場調查方面，擁有廣東華南市場調查公司；在其它傳播領域，還有朗濤形象策劃、奧美直銷行銷、奧美互動等。

那麼WPP旗下的眾多子公司之間是否會產生激烈的競爭？答案是肯定的，按照索羅的管理思路，WPP對旗下的子公司是完全放權，任其自由發展。相比之下，WPP關心子公司是否具有持續性贏利能力。集團內惟一的內部約定是——系統內公司不能相互挖角。所以WPP的子公司之間的關係很微妙，既是一家人，又是彼此的競爭對手。索羅說：“他們必須得學習著既親吻又相互搏鬥，既競爭又相互合作。而且每個部落都是不一樣的。比如廣告是一個部落，象在中國我們有奧美有智威湯遜。他們有各自鮮明的個性就象大家族中的兒子跟女兒一樣，同時客戶也是多種多樣的，所以他們各有各的市場。”這種系統內的鬆散管理，使得WPP在中國的擴張反而更快。

WPP這隻巨鯨遠遠還沒吃飽，“弱肉強食，適者生存”這本來就是自然界的生存定律，在降級規模經濟的廣告傳播界把它演繹得活靈活現。相信在繼續獵食的同時，馬丁·索羅最大的挑戰是更好地整合囊中物，讓其發揮各自的最大潛能。