企業營銷戰略

市場領導者掌握了40%的市場份額，該公司擁有整個市場中最大的市場份額，另外的30%市場份額掌握在市場挑戰者手中，而且正在為獲得更多的市場份額而努力。還有20%掌握在市場追隨者手中，他們是在試圖維持眼有的市場份額，並不希望擾亂市場的局面。剩餘的10%被市場利基者控制，這些公司存在於那些大公司所不感興趣的小細分市場。正是因為此企業根據自己在市場中的定位有了企業營銷戰略。

企業營銷戰略的四條主線為1、規劃以核心價值為中心的品牌識別系統，並以品牌核心價值統帥企業的營銷傳播活動；2、優選品牌化戰略與品牌架構；3、進行理性的品牌延伸擴張，充分利用品牌資源獲取更大的利潤；4、進行理性的品牌延伸擴張，充分利用品牌資源獲取更大的利潤。

營銷策劃公司是指從事市場營銷服務，運用專業營銷經驗，幫助企業通過“智慧和創意”，以更經濟更快速的方式打開市場的專業服務公司，屬於商業性服務公司。

做為本土智業機構的營銷策劃公司，發展主要經歷廣告時代、策劃時代、諮詢時代三階段。諮詢時代屬於正在過渡期，不少策劃公司正處於迷茫期。以創意和點子為核心的是策劃時代主要特徵。接之而來的是諮詢時代，諮詢時代的智業公司的核心競爭力體現為專業、行業布局的系統構建。如何圍繞行業構建核心競爭力將是諮詢公司的新命題！

市場領導者在整個市場中佔有最大的市場份額，在價格變化，新產品開發，銷售渠道、分銷渠道見著、促銷戰略等方面對行業內其他公司起著領導作用，比如國內的聯想電腦、海爾、紅塔國外的通用汽車、英特爾、沃爾瑪等。作為市場的領導者他們營銷戰略的核心就是保持其原有的領導地位。據此其戰略可分為三個方面。

（一）發現和擴大市場

其中包括1尋找新使用者、2尋找新用途、3擴大使用量。

（二）保護現有市場份額

其中包括1創新戰略、2堡壘戰略、3正面對抗戰略。

（三）進一步擴大現有市場份額

其中要考慮擴大市場份額與投資報酬率的關係和壟斷問題。

市場挑戰者在行業中佔據第二或是後為次，有能力對市場領導者和其他競爭者採取攻擊行動，希望取得市場領導者地位。其營銷戰略是

（一）確定戰略目標和競爭對手

包括確定戰略目標、選擇競爭對手和分析競爭對手。

（二）選擇挑戰戰略

包括1正面進攻、2側翼進攻、3包抄進攻、4迂迴進攻、5游擊進攻。

（三）特定的營銷戰略

市場追隨者在產品、技術、渠道、促銷等模仿市場領導者，他們觀察市場領導者的新產品藉以節約在產品開發、市場開發、信息收集等上的經費。減小支出和市場風險。根據其追隨程度可分為1緊密追隨、2有距離追隨、3有選擇追隨。其營銷戰略是

（一）競爭導向定價戰略

（二）市場發展戰略

（三）市場細分化戰略

市場利基者是指專門為市場規模較小不被大公司感興趣的細分市場提供產品和服務的公司，由於其的專一性也能形成利潤和發展。其營銷戰略就是實現專業化。包括

1、用戶專業化

2、垂直專業化

3、顧客規模專業化

4、特定顧客專業化

5、地理市場專業化

6、產品或產品線專業化

7、服務專業化

8、產品特色專業化

9、銷售渠道專業化

1、戰略缺少遠見，賺現錢的能力突然失靈了

當經營大環境友好時，民營企業老闆憑著自己過人的商業眼光，迎娶了一個又一個灰姑娘，企業發展壯大的速度與他的商業判斷息息相關。從剛才提到的贏利模式的商務結構和管理結構來看，他的戰略是殘缺不全的，甚至是自相矛盾的。但因為他看準了商務結構中的特有目標消費群，一個差異化產品、或者獨特的服務方式，其他的短板問題就不足為道了。長板帶來的巨大利益，遠遠抵消了短板的損失。

而當民營企業從幕後走到台前，從暗處發出一二枝冷箭的影子對手，變成了某個行業的競爭老大的時候，一直缺少戰略思路的民企肯定會失去方向的。誰是真正的競爭對手？哪群客戶才是自己的下金蛋的鵝？經營危機是從管理結構開刀，還是先向商務結構下手？在沒有決斷的能力和勇氣的狀況下，於是出現了一批批戰略盲從的民企隊伍，看到別人賺錢，大家一擁而上。讓別人的腦袋，為自己的企業做戰略，省心省事，自己照貓畫虎就可以了。

是呀，即使不圖遠大的發展前景，哪怕就是賺點現錢都這麼難，為何？因為從拾缺補遺者的機動者，到針尖對麥芒的陣地戰，沒有中短期戰略規劃和部署，難以取得任何有利的競爭機會。往往是為了獲得一塊業務而損失慘重，只好以規模換取利潤、然後再求合理利潤率的借口安慰自己。薄利多銷的思路根深蒂固，不是民企甘於低利潤，而是在缺少戰略遠見的經營現狀下，只能委曲求全，先活下來，才徐圖發展。

2、品牌傳播與營銷戰略脫節，市場投入難以積累

企業發展上了一定台階后，民營企業也開始注重自身形象建設了。一來是為了開發大客戶，大客戶的評價體系比較綜合，除了產品性價比和關係運作之外，他們的層級把關制，會對供應商的整體素質和表現提出相對完整的要求。二來呢，則是競爭對手的壓力。工業行業中，國外巨頭林立，國內對手紛紛崛起，給規模不大、特色不強的民營企業，構成了艱巨的挑戰壓力，想迴避都沒有機會了。

於是，不少民企也解囊出資，從VI、畫冊、企業宣傳片、產品手冊、展會形象、網站等品牌傳播手段開始，一點一滴地打造自己的品牌形象。這是好事，企業重視傳播的作用，要比死死地掛牢在灰色的關係營銷上好多了，也要比只圖快賣、少賺的薄利多銷有前途多了。

可還是出現問題了，剛開始做品牌形象的時候，客戶和自己員工都會眼前一亮，感知評價也會提升不少，但隨著競爭對手的效仿，以及競爭戰的縱深開展，發現這些當初的漂亮工具，並沒有起到多少實質性的市場開發和客戶成交方面的作用。有些民企開始對品牌傳播懈怠了，一本畫冊用三年、一個網站內容長期不更新等現象屢見不鮮。

品牌傳播的落腳地應該是營銷目標的達成，即使品牌定位這樣的戰略層面，也應該以公司整體營銷戰略為核心。而大多數民企在做品牌傳播工具的時候，都是請一些專業的設計類公司，他們在單個工具策劃和呈現上也許沒有多大問題，但又有誰能花心思、搞得懂一個工業企業的戰略和營銷計劃呢？一件件漂亮的衣服和首飾，戴在不恰當的地方，或者組合凌亂，反倒是降低了主人的品味感和形象力。更何況，所有品牌傳播工具都是市場投入，沒有明顯的營銷績效，那麼這些投入就只能算是自我包裝了，對目標客戶和競爭力就沒什麼影響力了！

3、當初無所不能的小組織管理，規模變大之後的“長頸鹿”現象

民企的優勢在船小好調頭。小組織好呀，幾個關鍵人員天天見面，一同打拚過來的感情和信任，再大的事情幾個人碰下頭就能解決。領導團隊精幹，人員配合默契，工作激情四射，下面的中層和員工都會有樣學樣。民營企業就是靠著這樣的戰略機動性，戰勝了優越龐大的國企、不服水土的洋品牌的。

然而在規模變大之後，這些曾經驕傲的特長，彷彿一夜之間就消失了。總經理變成董事長了，手下的兄弟想見他還得跟秘書約時間。創業團隊變成利益既得體，新來的職業經理人團隊感覺只是替他們賣命的高級智囊。老闆創業期間，身先士卒，洞察市場，身兼超級銷售員和一線管理人員，市場的微妙變化都逃不過他們的眼睛。如今離開一線之後，搖身一變為高級管理人員，自身的長處丟了，而短處卻一天天在放大。缺少大組織管理經驗是次要的，沒有平等待人的胸懷、以己度人的人才觀、不善於激發普通人的閃光點，才是從小組織老闆轉型為中等規模企業總經理的關隘。

大權在握的總經理，保留著當初事必躬親的工作熱情，但組織架構的複雜性，又超越他的個人能力。表面上，中高層管理人員，按照公司既定的戰略規劃、有條不紊地開展工作，但每次公司管理會議都會發出新的指令，致使戰略計劃經常性、多方向的急轉彎改變。就像有些人評價百度一樣，這麼大的企業其實只有李彥宏一個管理決策者，在組織對決的競爭環境中，想保持企業領先難上加難。稍微重大的事情，都要歸總到一個大腦，然後再分散到執行部門照辦，不僅延誤了時機，還會造成大量的錯誤決策。就像長頸鹿一樣，腳濕了一個星期，它的大腦才知道！

4、巨大的經營壓力，導致的營銷強迫症

民營企業成長之後，若是在沿海大城市還好的，但要在內地中小城市，他們就會成為當地的產業英雄。各種政府部門都會開出誘人的條件，鼓勵他們擴大規模、爭取再上產業新台階，加上自己的擴張夢的促使，一些企業不顧一切地患上了“大頭症”：規模大了，成本降低了，影響了變大了，公司利潤就會更大。

這種只看正面、不顧負面的狂熱式擴張，已經不是能用多元化戰略能夠涵蓋了，產業範圍隨機應變、產品線五花八門、各類分公司遍地開花，一片繁榮似錦的場面感染了老闆自己以及跟隨著。當擴張耗盡了多年積攢的利潤，而新產業尚處於戰略性虧損狀態的時候，公司就已經陷入到極大的風險之中。由於資源的限制和新產業的拖累，當初的戰略靈活性和打擊兇狠度，都大打折扣，遇到強力競爭只能採取忍讓策略。

戰略忍讓，導致了營銷策略的保守性和套現的瘋狂性。只要能賣的出去，價格一讓再讓，承諾一輪比一輪高，而花代價得到的現金卻很快被消耗殆盡。營銷被綁架了，所謂的戰略部署和策略應對，都必須讓位於廉價銷售，而新產業的夢想就此擱淺。營銷強迫症，是戰略失效的典型癥狀。