戰略導向

目前，國際上有關戰略導向的研究已有不少，但有關戰略導向的內涵似乎看法並不一致，各項研究出於不同的研究目的或基於不同的研究視角，對戰略導向內涵的界定存在一定的差異。其中，從組織行動和過程的角度看，ANDREWS把戰略導向界定為“變化中的組織過程”；GATIGNON等則認為戰略導向是企業為了獲取持續的高績效而奉行的一種戰略方向，並可以導致相應的戰略行動，實現企業持續的高績效。IMENGUC等認為戰略導向是由成功的信息溝通、解釋、採納和實施所支持的企業集體行為，並進一步把戰略導向分成2個部分：①信息溝通、解釋和採納——即戰略導向的形成；②信息的實施——即戰略導向的實施。最近，JEONG等則指出“在新產品開發中的戰略導向，強調的是企業創新努力的總體和達到創新目標的一組活動和行為”。鑒於此，戰略導向可以界定為連貫一致的、一系列行為，包括企業集體行為和受企業目標影響的個體行為。通過這些服務於企業目標的行為，企業可以實現自身的不斷發展。

通過對戰略導向的概念分析可以發現，無論從哪個方面考慮戰略導向，其最後的落腳點還是體現在組織目標的實現或者為實現目標的相關要素上面。戰略導向不僅關注於組織戰略的整體方向，而且也關注為實現企業績效目標而建立的企業行為，所以，企業在制定戰略決策時要充分考慮企業自身的戰略姿態。

在理解了戰略導向的概念之後，對戰略導向進行分類是企業更好地理清組織的戰略導向並進行選擇的關鍵環節。可以說，選擇與組織相適應的戰略導向，對任何組織決策和組織行為都具有重大作用。不過，有關這方面的研究結論也不盡相同。VENKATRAMAN曾試圖歸納出戰略導向的3種研究方法：①描述性方法，即以定性方法為基礎，進行獨特的案例研究，如戰略導向的特徵化研究；②分類方法，即試圖根據先前存在的類型或衍生的類型對戰略導向進行分類；⑧比較方法，即識別戰略的特徵與維度的組合。由此可見，分類方法就是其中的一種研究方法。立足於對現有文獻的綜合分析可以發現，目前，多數有關戰略導向的研究所採用的主要是分類方法，是從戰略導向本身和企業2個方面對戰略導向的類型進行研究的，並進一步分為具體戰略和整體戰略進行研究。

在實踐中，為了應對各種競爭，往往需要根據產品和市場不斷修訂組織的具體戰略。例如，GATIGNON等根據決定企業新產品成功的一系列因素的分析，確定了3個主要的戰略導向，即顧客導向、競爭者導向和技術導向。此後，許多研究都是延用這種分類方法來分析戰略導向的。同樣，為了保持企業的競爭優勢，PORTER區分了3種主要的戰略導向，分別是成本領先戰略、差異化戰略和聚焦戰略；MILLER則提出了2種差異化戰略(創新差異化、市場差異化)來補充波特的戰略理論框架。後來，又有學者把PORTER和MILLER的觀點結合起來，將戰略導向劃分為成本領先戰略、創新差異化戰略和市場差異化戰略3種導向。

在目標市場上，由於各個企業的定位差異，它們所面臨的主要競爭對手和企業自身所擁有的資源也不相同，因而根據各自的戰略目標所制定的整體戰略導向也不相同。據此，MILES等提出了4種戰略導向的類型：預見者、分析者、保守者和反應者。這種分類強調的是管理者或企業高層管理團隊對企業整體視角和方向的指導與影響。後來，許多學者都是在此基礎上進行拓展和延伸的：例如，HERBERT根據產品市場演進的不同階段把戰略導向區分為：開發者、穩定者、轉向者和收穫者；VENKATRA—MAN將戰略導向劃分成6個關鍵維度，分別是進取性、分析性、保守性、未來性、前攝性和冒險性;BERTHON等則創造性地提出了一種戰略分類模式，以顧客導向和創新導向為基礎建立了一個二維矩陣，從而將戰略導向分成孤立型、跟隨型、形成型和互動型4種類型。1999年，ENGELLAND等提出了廣義的戰略導向模型，包括了MILES等的4種戰略模型和4種新的戰略模型(成本領先者、多細分市場進入者、機會主義者和妄求者)。

儘管人們在說明戰略導向時所採用的術語和有關描述稍存差異，但卻存在某些共性。例如，MILES提出的預見者、HERBERT等框架下的開發者和波特模型中的差異化都呈現出某種先動性。此外，戰略導向中還包含著許多潛在特質，如管理者對風險承擔、創業、客觀性、固執性和信息使用等的個人偏好，這些因素對戰略生成和隨後的戰略決策具有重要的影響作用，並與其他組織變數類似，對組織最終做什麼和不做什麼產生至關重要的影響n“。而且，從便於理解的角度而言，可以把戰略導向界定為事先存在的、特定的管理感知、趨勢、傾向、激勵和期望，它們對戰略計劃和戰略形成過程提供指導，並最後決定組織的方向。

除了上面許多學者對戰略導向本身進行分類之外，由於戰略選擇是通過企業這一特殊組織進行的，所以也有學者通過對企業進行分類來理解戰略導向，例如，WRIGHT等就將企業分成內部導向的企業、外部導向的企業和兼具兩者的企業。

實際上，目前有關戰略導向的分析和研究已經進入了一個新的階段，主要是立足於對戰略導向的不同類型，探討不同類型的戰略導向的先行因素及其對績效的作用機制。其中，不少研究都以戰略導向的先行因素為研究主題，力圖理解和確定企業的戰略導向。不過，綜合來看，影響戰略導向選擇的先行因素是多方面的。例如，VENKATRAMAN和HOMBURG等都認為，沒有一個普遍的對任何組織都有利的戰略導向的選擇標準，企業必須仔細掃描所處的組織環境和外部環境才能做出正確的戰略選擇，所以企圖尋找一個決定組織戰略導向的“萬能鑰匙”是不切實際的。

(1)環境在眾多先行因素中，環境作為戰略導向的一個重要的因素備受學者的關注。GRIFFITH等提出戰略匹配概念，這一概念運用整合的觀念將環境這一先行因素與戰略選擇相結合，從企業戰略與環境相匹配人手，提出了一個戰略匹配的模型，並提出企業進行戰略決策的一般流程。MILLER等提出企業制定戰略決策流程必須適合具體的環境，隨著環境的變化企業必須及時調整戰略，使之與環境保持一致。MILLER等從企業生命周期角度說明戰略導向必須與環境相適應。ARBAUGH等研究戰略與環境的關係，尋求回答公司應採取哪種戰略來應對非連續變化的環境。綜合前人的研究結果，許多學者都提出戰略導向和企業環境的匹配關係，但對於兩者如何達到匹配，匹配的標準是什麼以及如何衡量等方面的問題，仍有待進一步研究。

(2)組織文化是研究戰略導向必須討論的一個因素，特別是競爭文化，即特指企業與市場互動中的組織價值觀念與組織重點，它們對特定的戰略和策略具有重要影響作用。NOBLE等開發了一個框架模型，提出競爭文化的概念，它們會對與市場和戰略思維相關的內部組織流程以及企業所制定的戰略產生影響。競爭文化只是組織文化的一個方面，所以組織文化的其他維度也會對戰略導向產生影響。例如，JEONG等實證性地分析了組織支持對於在新產品開發中戰略導向的影響，研究表明，組織支持對於戰略導向具有正向影響。ZHOU等實證性地研究了組織團隊文化和管理層對變化的態度對於戰略導向的影響作用，結果表明，這2個影響因素對於組織戰略導向的強度都具有正面的影響作用。

(3)組織學習HULTA等研究了在戰略生成單位中，組織學習能力對於戰略導向的影響，主要是指內部顧客導向。

(4)高層管理者組織管理層，尤其是高層管理者對於組織戰略決策具有直接影響，所以高層管理者的特徵將對戰略導向產生影響。SEIGYOUNG等研究了不同的環境變化情況下，高層管理團隊功能多樣化和跨功能協調對戰略導向的作用。CHAGANTI等研究高層管理的特徵對於企業戰略導向的影響作用。TUOMINEN等提出公司選擇的經營觀念和市場重心也將影響企業戰略導向的形成。STOCK等具體研究了領導者的風格如何影響銷售部門員工的顧客導向的問題。

綜合分析現有文獻資料，對於戰略導向的先行影響因素的研究主要集中在2大方面：

①企業外部環境，主要是指行業所處的整體環境，不是對具體方面的環境(如經濟環境、政治環境等)進行分析；②企業本身的相關影響因素，如企業經營理念、組織文化和高層管理者的風格等。

企業利益相關者的存在對於企業的發展具有重要的作用，企業的某一特殊戰略的有效性取決於其他企業在同一市場上所採用的戰略，因此，應該分析影響組織戰略的利益相關者，但現有研究幾乎沒有涉及。

戰略導向全面預算具有傳統的全面預算所無法比擬的優勢。它建立在企業戰略的目標基礎之上，以企業的戰略為導向和依據，是企業戰略在財務管理上的分解和具體化，從而可以充分地發揮企業戰略對生產經營活動的引導和控制，並依此有效地保證企業戰略目標的實現。實施戰略導向全面預算，就是要實現戰略與預算的對接，使全面預算成為支持企業戰略的工具。

戰略是企業的靈魂，是企業的精神所在，在整個現代企業管理中居於核心地位，起著主導的、決定性的作用。…其他管理系統都應服從、支持企業戰略的需要。全面預算作為現代企業的管理系統之一，應該以企業戰略為導向，發揮對企業戰略的實施和保障作用。以戰略為導向的全面預算是現代企業管理的重要手段，旨在充分挖掘市場潛力，滿足顧客需求，從而創造企業價值，提高企業核心競爭力。從本質上說，它是從整個企業的戰略的高度來合理規劃、科學配置企業的有限資源，使之有利於企業戰略目標的實現，並監控戰略目標的實施進度；實際上就是將企業的戰略目標分解、落實和執行的過程。因此，可以說戰略導向全面預算是整合企業內部資源，實現企業戰略目標的有效途徑，是企業的戰略工具。