美國捷藍航空公司

“首席執行官大衛·尼勒曼於1999年2月成立捷藍航空。幾個捷藍航空的高層人員，包括尼勒曼本人都曾經是西南航空的前僱員。西南航空推出廉價航線后捷藍航空就開始著手成立，與其他廉價航空不同，捷藍航空以舒適環境為賣點(如個人電視、真皮坐椅等)。引用尼勒曼的說話，捷藍航空的誕生就是為了“把人道帶回航空旅遊中”。”捷藍航空一眾創立人曾經打算把航空公司命名為的士並把機身塗裝成黃色，以讓乘客聯想到紐約的士，但因種種原因而被放棄。包括紐約的士的負面形象、的士(taxi)一詞易與航管術語混淆、投資者摩根大通亦威脅如果公司名稱不更改就會撤去2,000萬美元的資金。他們也曾經想過把公司基地設在紐澤西州的翠頓(Trenton)，但同樣得不到太大支持。

捷藍航空是云云幾家能在911事件之後維持盈利的美國航空公司之一。於2002年首次公開募股並於納斯達克上市，捷藍航空成為有史以來最受歡迎的航空股份，現今市值已經達到數十億美元。2002年到2004年間捷藍航空的財務狀況仍然十分穩健，它的成功獲得很多分析員和新聞記者的讚賞。其他航空公司都爭相仿效捷藍航空成立廉價航空，達美航空成立了Song，而聯合航空成立了Ted。Song只營運了3年便結束，Ted則仍然在運作中。

2002年，捷藍航空以4,100萬美元現金收購LiveTV。LiveTV為捷藍航空每個坐位提供36條DirecTV衛星直播電視頻道。2004年捷藍航空宣布會增加100條頻道，包括XM電台、福克斯廣播公司和二十世紀福斯的電影。

捷藍航空並未有跟隨其他大型航空公司向乘客售賣小食以增加收入，反而在廣告中鼓勵乘客使用召喚鈴("encourage you to use the call button")，以宣傳他們的殷勤服務。

隨著盈利屢創新高，捷藍航空購入更多新飛機加強航線網路。於2004年6月10日開辦首條國際航線，紐約至多米尼加的聖多明哥。2004年12月開辦往巴哈馬首都拿騷，2006年5月4日擴展到百慕大，2006年9月15日往阿魯巴的航線亦會啟航。

2004年，捷藍航空開辦由拉瓜地亞機場起飛的航班。2005年再擴展到紐華克自由國際機場，令紐約市三個主要機場均有捷藍航空的航班服務。同年將肯尼迪國際機場來往波士頓的航線增加到每日10班，並以全新100座的Embraer 190飛行。

2005年10月，捷藍航空宣布由於油價高企，其季度盈利由810萬美元大跌到270萬美元。而且，捷藍航空仍然有大量Embraer 190投入服務。運作問題，油價，捷藍航空本身的服務品質令其盈利能力不斷下降。雖然如此，捷藍航空仍繼續如期擴展，宣布2006年將再增加36架新飛機。

2006年2月，捷藍航空公布2005年第4季度業績，錄得自成立以來首次虧損，達4,240萬美元，足以令2005年整年虧損。2006年首季仍然錄得赤字，並預期2006年整年均會錄得虧損。第一季度業績公布后，首席執行官大衛·尼勒曼，總裁大衛·巴格和首席財務官約翰·奧文推出重回盈利軌道的計劃，詳細列出如何削減成本和增加收入。2006年第二季，捷藍航空轉虧為盈，錄得1,400萬美元盈利。

面對危機，捷藍並沒有以天氣原因來為事件做解釋，而是主動承擔責任。CEO尼爾曼做了兩個大膽而有創意的舉動——在YouTube上發佈道歉視頻和參加電視節目《大衛·萊特曼晚間報道》。

2007年6月19日，美國最為知名的一市場調研機構J.D. Power and Associates 公布了《2007年北美航空公司滿意度調查》的調查報告，數據顯示，捷藍航空以810點（共1000點）的總滿意度指數連續第三年總體排名第一，並繼2006年後再次獲得低票價航空公司最高的客戶滿意度。

一場災難性的冰暴襲擊了捷藍航空公司的基地——紐約市肯尼迪國際機場，機場的跑道結冰，造成多趟進出港航班延誤，數百名乘客被困機艙，時間最長達9小時。

捷藍航空有10架飛機被困機場跑道，751號航班便是其中一架。這趟航班原計劃於美國東部時間14日上午8 時15分(北京時間14日21時15分)離開紐約，前往墨西哥城市坎昆。然而，登機乘客在機艙內等待數小時后，飛機仍沒有起飛。乘客卡羅琳·福徹說，舷窗被冰雪復蓋，飛機像一個“隔音棺材”。繼旅客滯留機艙數小時事件之後，捷藍航空又取消了6天之內的1000多趟航班。

一系列的旅客滯留、飛機延誤和航班取消事件同時暴露出了捷藍在管理上的不足——缺乏緊急應變的能力，在遭遇暴風雪之後捷藍也沒能及時的安排充足的人員來應對。北卡羅來納大學Kenan-Flagler商學院的市場營銷學教授瓦拉里？蔡特哈姆爾指出：“無休止的延誤、航班取消以及服務混亂對捷藍航空公司的致命性打擊遠勝於規模更大的航空公司，這一切與人們對它的印象以及它對自己的宣傳、它的經營原則完全不相符。”捷藍一直以來宣稱將“重新為航空旅行帶來人性關懷”，在人們那裡也留下了低價優質的印象。

這次天災讓捷藍的經營管理幾乎陷於混亂，公司也深陷危機管理和公共關係的泥沼之中。至2月20日星期二，捷藍航空公司的股票下降了66美分，收於12.90美元。

遇到危機時最忌諱的就是像鴕鳥那樣把頭埋到沙子裡面不敢面對危機，或者急於以各種理由來為自己的過錯開脫，這樣只會讓更多人對你失去信任並讓企業陷得越來越深。態度決定一切，捷藍深知這一點！

2月的危機發生之後，捷藍並沒有以天氣原因來為事件做解釋，而是主動承擔責任，將責任歸為自身的管理失誤，捷藍航空的CEO尼爾曼做了兩個大膽而有創意的舉動——在YouTube上發佈道歉視頻和參加電視節目《大衛？萊特曼晚間報道》。

我們仍能在YouTube上看到尼爾曼的題為《Our promise to you》的視頻，視頻中尼爾曼以非常誠懇的態度就旅客滯留和飛機延誤及航班取消等事件道了歉，並提出了三點應對措施，最後承諾以後此類事件不會再發生。

且不管視頻中尼爾曼的話語如何及態度如何，僅其在YouTube上發布這樣的一個視頻就是一個很有創意的危機公關舉動。YouTube是全球最大的視頻網站，擁有龐大的用戶群體。用戶每天通過YouTube網站觀看的視頻數量已經超過1億個。根據一些研究公司公布的數據，YouTube在網路視頻市場佔有的份額遠遠超過Google的同類服務。

在網路無處不在的今天，特別是在幾乎全民普及網路的美國，傳播環境發生了巨大的變化。網路就好比一把雙刃劍，利用好了可以使企業收益無窮，而稍不留意，則可能使企業處於危險的境地。LG的“翻新門”系列危機事件即是最好的印證。而捷藍正充分利用了 YouTube傳播快、復蓋廣的特點，迅速的在人們面前表明了其對於“2月危機”的態度。在其發布視頻時候，立刻就有許多網友跟帖表示支持！而這一舉動因為創造性的利用網路來進行危機公關，甚至被《連線》雜誌作為經典案例，更有評論家預測，捷藍的這次危機公關可以當選為2007年年度最佳危機公關案例。

尼爾曼另一個大膽的公關舉動是，在2月21日參加了著名的美國脫口秀節目《大衛？萊特曼晚間報道》（Late Show With David Letterman）。在節目中，尼爾曼從容地應對主持人對他的提問，並主動承認了自己管理上了問題。他說：“我們本應該行動得再快點，我們本應該有更好的應急預案，這樣就能讓顧客下飛機。我們本應該早些與港務局聯繫。這些全都是我們從這次經歷中汲取的教訓。”節目最後他還表示：“我們將從這次事故中重新站起來。”如果說之前的網路視頻已經讓人們對捷藍的“壞”印象有所轉變，在這個節目中的亮相更讓人們看到了捷藍的誠意！畢竟，這可是美國最受歡迎的脫口秀節目，能在節目中出現的可都是些大牌明星級人物，而主持人大衛·萊特曼也素以刁鑽辛辣著稱。

如果說YouTube上的視頻讓人們看到了一個親民的誠懇的尼爾曼，那麼在《大衛？萊特曼晚間報道》中人們又看到了一個沉著冷靜的尼爾曼，同時脫口秀節目也讓他鍍上了一層明星的光芒。在這一新一老的媒體中的兩次亮相，與其說是兩次對公眾的道歉和解釋，不如看作是兩次自我宣傳，其目的不僅在於為之前的事故取得乘客的諒解，更在於讓更多的人看到捷藍的真誠，獲得更多的信任！而在YouTube上發布視頻和參加脫口秀節目更吸引了眾多媒體的關注，其傳播效應大大增加，捷藍的聰明之處正在於此.

捷藍的危機公關又一創舉便是在2月20日以書面形式對外公布了一份保障顧客權利的公告。公告承諾，如果捷藍航空公司在起飛12小時之內取消航班而且原因是公司可以控制的話，旅客可以獲得完整的退款，或得到一個貸記或優惠禮券。如果捷藍航空公司在可控制的情況下發生航班誤點，旅客可以獲取價值在25美元到相當於全額來回機票的優惠禮券，數額多寡取決於誤點的時間長短。而其他對顧客的補償還包括：如果飛機已經著陸，但卻在30分鐘之內無法滑行與接機口對接，或者如果飛機起飛時間延誤超過3個多小時，旅客所獲得的禮券至少有100美元，具體的數額取決於機票的價格。

捷藍對外公布的這份書面政策在美國航空運營商中獨樹一幟，儘管每個公司都可能有對於類似事件的賠償措施辦法，但是捷藍卻另闢蹊徑，以書面公告的形式來推出這種“服務保證”。這的確是個明智之舉，它回歸了捷藍航空公司一直以來的宣傳核心，顯示了捷藍把顧客永遠放在第一位的態度。

捷藍之所以在這次事故中陷入危機，就是因為這次事件的發生與捷藍在人們心中留下的印象極其不相符，使得人們懷疑它的服務並不可靠。而這種書面保證彷彿就像是捷藍投給人們的一顆定心丸，比口頭宣傳更容易得到人們的認可而獲得人們的信任，而且政策中所列的真金白銀的賠償款項並不吝嗇。

另外國會針對航空服務存在的問題曾明確表態，希望航空公司採取步驟自行解決有關服務問題而不是由國會來立法。捷藍的這個政策正好是對政府的最好回應，而這一舉動也得到了某位關鍵性國會議員的肯定。可以說這個政府公關做得非常及時和到位。

2006年8月9日，美國捷藍航空公司在經歷了連續兩個季度的虧損之後，宣布扭虧為盈。捷藍航空公司董事長兼執行總裁戴維·尼勒曼宣布，截至6月30日的3個月中，捷藍航空公司凈收入為1400萬美元，比2005年同期的1300萬美元增長了7.7%。

據悉，捷藍航空公司第二季度的運營收益比2005同期的4.29億美元增長了 42.4%，達到6.12億美元。與此同時，燃油成本也上漲了72.4%，達到1.92億美元；勞工成本上漲了27.1%，達到1.34億美元，這兩項成本的增加使捷藍航空的總成本增加了45.2%，達到5.65億美元。此外，公司的運營利潤也從4000萬美元增加至4700萬美元，攀升了15.5%。

公司第二季度的收費客公里為59.2億，上升了15.6%。可用座公里（ASM）為72億，運力增長了23.2%，上座率為82.2%。捷藍航空公司在機票價格方面採取了“使機票平均價格增加到115—120美元之間”的措施，在這一政策的作用下，公司第二季度的平均票價上漲了14.9%，達到127.87美元，票價的增長成為了捷藍航空第二季度扭虧為盈的最大動因。

2007年2月5日IAE國際航空發動機公司宣布捷藍(JetBlue)航空公司已訂購V2500 SelectOne標準的發動機，為其確認訂購併於2009年開始交付的58架A320系列飛機和另外50架意向訂購的飛機作動力。

捷藍航空公司供應鏈和飛機項目高級副總裁Tom Anderson說道：“捷藍航空公司自創立至今已樹立了以低成本的價格提供優質服務的良好聲譽，而IAE也一直遵循了這些目標。經過認真評估后，我們看到投資V2500進一步升級的SelectOne標準的發動機會讓我們得到更多經濟上的收益：節省更多的燃油，享受更傑出的發動機耐久性和更大的資產價值。”

IAE客戶業務高級副總裁Phil Harris說道：“捷藍航空公司自2000年成立之時就不斷探索和創新，所以在這個高度競爭的市場，它取得成功並持續發展。IAE非常驕傲能為捷藍服務，而SelectOne發動機將為我們的客戶進一步提高燃油經濟性和延長在役時間。”

V2500 SelectOne標準的發動機將於2008年初投入生產。它將：節省多達1%的燃油，具有傑出的性能保持特性；提高耐久性和可靠性，減少多達40%的非大修的返廠；保持V2500保護環境領先者的地位；取得更大的資產價值；延長20%的在役時間。

捷藍航空公司致力於創建一種新的航空公司類別 - 一家提供價值、服務和品位的航空公司。總部設在紐約，已進入第七年運營，這家低成本航空公司每天起飛500個航班至50個目的地。