戰略的悖論
戰略的悖論
《戰略的悖論》是2009年機械工業出版社出版的圖書，作者是(美國)雷納。
戰略的悖論
出版社：機械工業出版社
頁碼：299 頁
出版日期：2009年
叢書名：華章經管
何謂戰略的悖論？
大多數戰略都是建立在對於未來的特定信念之上的。一旦選定了戰略，企業就會全神貫注地執行，投入最多的資源，期望一舉成功，獲取最高的報酬。然而，精準預測未來卻非常困難，要是最初的預測錯了，即使一切都做對了，還是註定會失敗，而當初的專註和投入，再難以回復。換句話說，成功幾率最高的戰略，往往失敗幾率也最高，這就是戰略的矛盾之處。
企業如何避免求成得敗？
《戰略的悖論：企業求成得敗的原因及應對之道》的作用
作者提供的戰略行動的具體框架，能幫助企業克服戰略困境，並抓住眼前的機會，同時為明天的承諾做好準備，在競爭戰略制勝的商業世界里，以最小代價獲取最大收益。
邁克爾·雷納，德勤諮詢公司的諮詢顧問和德勤研究部傑出會員。他和電信、媒體娛樂、製藥、醫療設備、能源以及製造業等很多行業的世界頂尖公司高層管理者一起共事。他週遊世界，給各類受眾做關於公司和競爭戰略的演講。在其為客戶工作和研究中，邁克爾對公司戰略和創新帶來的挑戰進行了探索。他的第一部著作是與克萊頓M．克里斯坦森教授合著的《困境與出路》，曾經榮登《華爾街日報》和《紐約時報》暢銷書排行榜，並於2003年獲得“年度最佳圖書”獎。此外，雷納博士曾在管理和學術期刊上發表過多篇文章，並在加拿大西安大略大學毅偉商學院執教MBA課程和高級管理人員教育項目。雷納博士擁有哈佛大學哲學學士學位，在哈佛期間他曾獲得約翰·哈佛獎學金（John Harvard Scholar）；他還擁有毅偉商學院工商管理碩士學位，在毅偉時他曾獲得耐爾森·戴維斯紀念獎學金（Nelson M．Davis Memorial Scholarship）；他後來又獲得哈佛商學院工商管理博士學位，並被授予喬治·戴夫利傑出研究獎（George S．Dively award for research excellence）。
中國的雪災、地震，席捲全球的金融危機，無不警示著人類的脆弱和未來的不可預測、不可掌控。在這樣一個瞬息萬變、充滿不確定性的世界里，如若不能懷揣審慎與謙遜，是非常危險的，對一個企業同樣如此，因為未來不確定性或將使企業重蹈戰略悖論的覆轍。
——盧伯卿 德勤中國首席執行官
在環境瞬息萬變的當今中國，怎樣認識未來的不確定性，如何制定適合自身發展的戰略，是每個企業在前進過程中都要面對的問題。本書中所提出的戰略悖論相關的理念和方法，將為探索中的廣大中國企業提供全新的視角和對策，堪稱為企業戰略發展之路上的一劑良方。
——施能自德勤管理諮詢大中華區主管合伙人
《戰略的悖論》是有關戰略的著作中最為重要、現實且有實用價值的論著之一。通過完整清晰、邏輯嚴密的論述，雷納正視且解決了戰略需要承諾與未來多數不可預知之間所產生的悖論。該書無疑是一部傑出的著作。
——克萊顫M．克里斯坦森 哈佛商學院教授，《困境與出路》的作者
《戰略的悖論》給我上了有關公司戰略的最好一課。每個人都承認我們無法預知未來，但多數人還是按照未來可預知的思路行事，這在極端環境下是非常危險的。冒納給我們提供了正確答案：他清晰且具說服力地向我們說明了正視不確定性為什麼是獲取持續成功的必要條件，而後提供了管理不確定性的工具和方法。
——彼得L．伯恩斯坦《與天為敵：風險探索傳奇》的作者
《戰略的悖論》為我們提供了一個在風險厭惡的環境中激發轉換性增長的架構規劃。當我在管理無法逃避的戰略風險的同時，去為富有前景的未來技術進行創意時，書中的這些概念給予了我極大幫助。
——戴維·霍爾維克 強生髮展公司主席
雷納不僅就長期為我們所忽略的風險/回報平衡提出警示，還為我們提供了如何打破這一平衡的方法。
——吉姆·巴爾西利 黑莓公司主席兼聯合CEO
雷納就為什麼一些產品成功而一些產品卻失敗的原因給出了最為嚴謹、詳盡和睿智的闡釋……在你遭受如同恐龍滅絕一樣的命運之前，應該研讀本書以學習如何應對不確定性。
讚譽
推薦序
譯者序
致謝
第1章 何為戰略悖論
1.1 隱藏於平常的視野下
1.2 承諾
1.3 承諾無法調整
1.4 無法預測
1.5 管理戰略不確定性
1.6 工具箱
1.7 新型戰略對話
第2章 完美計劃
2.1 你應該在影片里
2.2 音樂之聲
2.3 最後一戰
第3章 誰怕輸贏
3.1 走向極端
3.2 猴子明白，但無法做到
3.3 沒有免費的午餐
3.4 關於人和鼠
第4章 適應能力的局限性
4.1 快速變化
4.2 緩慢變化
4.3 看看哪裡的光線最亮
第5章 預測的局限性
5.1 希望壓倒經驗
5.2 未來即現在
5.3 不確定性的隨機性和深思熟慮
5.4 從困境到悖論
第6章 時間就是答案
6.1 結構原則
6.2 等級與跨度
6.3 必然存在的不確定性
6.4 董事會的作用
第7章 做出選擇還是創造期權
7.1威望迪：接受悖論
7.2 BCE：逃避悖論
7.3 微軟：解決悖論
7.4 對沖不確定性
7.5 庸人勿擾
第8章 戰略柔性
8.1 限制的自由
8.2 超越限制
8.3 打造戰略柔性
8.4 這能對你起作用嗎
第9章 如果……該怎麼辦
9.1 情境：期待而非預測
9.2 戰略：規劃而非承諾
第10章 有備無患
10.1 實物期權：累積而不集中
10.2 實施：運作而非執行
10.3 估價
10.4 更新
第11章 再投資戰略
11.1 再訪索尼案例
11.2 深思熟慮和應急戰略
11.3 謙遜戰略
附錄A 多元化如何創造價值
非相關多元化
垂直一體化
相關多元化
戰略多元化
附錄B 美國聯合能源公司的情境
附錄C 實物期權估價
……
企業的未來是企業管理中一個永恆的話題。長久以來，企業戰略成為企業把握未來的制勝法寶。一旦戰略遭遇了失敗，人們往往是從執行上去找問題。遺憾的是，本書中所列舉的一些例子和研究表明，即使擁有了正確的戰略和完美的執行，成功並不總是如期而至。
戰略悖論源於戰略承諾和未來不確定性之間的衝突。如果公司為規避風險而不做出戰略承諾，那麼或許公司能夠生存，但很有可能無法蓬勃發展。如果公司進行戰略承諾，可能收穫豐厚的回報，卻要同時面臨徹底毀滅的高風險。面對兩難境遇，應該如何做出抉擇，是企業經營管理中的一個難題。
我很高興地看到，針對這個問題，我們德勤管理諮詢的專家邁克爾·雷納著述的新作提出了有益的思路。在本書中，這位德勤研究所的傑出專家通過翔實的案例和大量研究結論向我們說明，無法用預測來應對由未來的不確定性所帶來的問題。因為企業不可能同時應對不同速率的變化，單純依靠企業在各種變化環境中的適應性也解決不了難題。在書中，我們還可以看到威旺迪、索尼為什麼遭遇了戰略失敗，而微軟和強生又依靠什麼征服了戰略悖論。邁克爾向我們建議，只要遵循“必然存在的不確定性”和“戰略柔性”的原則，任何企業在其選擇的風險係數內，都可以得到想要的結果。
第1章 何為戰略悖論
絕大多數戰略都是建立在對未來的特定信念基礎之上的。但問題是，未來是極其難以預見的。更有甚者，突破性成功需要戰略執行始終伴隨，而這又恰恰導致該戰略無法隨將來變化而及時變化。結果就是戰略悖論：具有最大成功可能性的戰略同時也具有最大的失敗可能性。對於這一悖論的解決需要一個關於戰略和不確定性的新思維。
有這樣一個令人費解的事實：與僅僅是設法維繫生存的企業相比，那些成功的企業反而和失敗的企業具有更多的共性。實際上，正是這些特性，在造就企業輝煌的同時，也為其失敗埋下了隱患。事實表明，成功的對立面並非失敗，而是平庸。
嘗試可能帶來成功或失敗，那些連嘗試都不敢的人，除了能避免失望之外，其他將一無所獲。然而，僅僅認識到這一點還遠遠不夠。對此，美國第26任總統西奧多·羅斯福給了我們更多的闡釋。他認為，榮譽屬於那些“競技場上”滿臉沾滿“灰塵、汗水和鮮血”的人們。1他的意思是說，勝利需要勇敢的行動，而勇敢的行動必然會帶來失敗的風險。
在商業活動中，為了成功，企業必須採取行動，而這些行動本質上都存在更為深入的悖論關係。於是，就產生了戰略悖論——最大限度地造就企業的成功與輝煌的相同的行為和特點，也能在最大限度上使之一敗塗地。
