魅力型領導理論

魅力型領導理論(Charismatic Leadership Theory) 是指領導者利用其自身的魅力鼓勵追隨者並作出重大組織變革的一種領導理論。

20世紀初，德國社會學家韋伯(Max Weber)提出“charisma”，即“魅力”這一概念，意指領導者對下屬的一種天然的吸引力、感染力和影響力。

但從20世紀70年代後期開始，一些學者對這一概念作了重新解釋和定義，進行了深入的研究，充實了新的內容。

豪斯(Robert House)於1977年指出，魅力型領導者有三種個人特徵，即高度自信、支配他人的傾向和對自己的信念堅定不移。

隨後，本尼斯(W. Bennis)在研究了90名美國最有成就的領導者之後，發現魅力型領導者有4種共同的能力：有遠大目標和理想；明確地對下級講清這種目標和理想，並使之認同；對理想的貫徹始終和執著追求；知道自己的力量並善於利用這種力量。

魅力型領導理論從20世紀80年代起，隨著經濟全球化的發展，市場競爭力日趨激烈，各類組織，尤其是企業組織迫切需要魅力型領導的改革和創新精神應對環境的挑戰，這使得魅力型領導理論日益受到研究者的重視。豪斯及其他研究者就魅力型領導者如何喚醒、引導、轉化追隨者的動機進行了深入細緻的研究，形成了魅力型領導的激勵理論和基於價值觀的領導理論。

但一些學者的研究也指出，魅力型領導者也可能有消極方面。如果魅力型領導者過分強調自己個人需要高於一切，要求下級絕對服從，或利用其高超的說服能力誤導或操縱下級，則可能產生不良結果。

目前，多數研究者還是採用面談、傳記、觀察等描述性方法對魅力型領導者進行定性研究。不少研究者正在探索研究魅力型領導者的定量方法。

根據德國社會學大師Max Weber的定義，魅力型領導（Charismatic Leadership）就是“基於對一個個人的超凡

神聖、英雄主義或者模範性品質的熱愛以及由他揭示或者頒布的規範性形態或者命令”的權威。在這種權威類型下，具有克里斯瑪的領袖的魅力超出了人們的日常生活，他將這種魅力（Charisma）定義為“存在於個體身上的一種品質，超出了普通人的品質標準，因而會被認為是超自然所賜，超凡的力量，或者至少是一種與眾不同的力量與品質”。這些品質普通人難以企及，往往被視為超凡神聖和具有模範性質，或者至少他們會將具有這種魅力品質的人視為領袖。由於這種魅力超出了人們的正常生活，所以它難以用理性、美學或者別的觀點加以解釋。

具有超凡魅力的人有化繁為簡的高超能力（如：馬丁·路德金用一句“我有一個夢想”就表達了無窮深意）；他善於利用符號、類比、比喻以及故事進行溝通和交流。他無畏風險，是一個天生的樂觀主義者，他具有強烈的反理性、反傳統色彩，往往被視作異端。

和得到非凡表現從組織成員，有性格魅力的領袖被生動描述，當有[社會權力基礎](Social Power Basis)譜寫音樂周轉，發射新的企業，啟發組織更新的組織英雄或不可思議的領導。魅力型領導能夠激發信心、信任和信仰，當然，這不是說由此而生的組織使命就是正確的、符合道德規範的、終將成功的。

1920年代，韋伯區分了三種作為支配形式的領導、統治和權威的理想類型：

1. 魅力型權威（基於家族、宗教），

2. 封建/傳統型權威（基於家族、世襲、封建)，

3. 官僚/法理型權威（基於現代法律、官僚體系）。

Robert House（1977）用了4個短語來定義魅力型領導：

1. 支配性的。

2. 強烈感染的。

3. 充滿自信的。

4. 具有強烈的個人道德觀感。

Conger & Kanungo（1998）描述了魅力型領導的5個行為屬性：

1. 遠見卓識。

2. 環境敏感。

3. 成員需求敏感。

4. 敢於冒險。

5. 反傳統。

最近，又有人用戲劇性（Theatrical）來描述魅力型領導（[[]]Gardner & Alvolio， 1998） ：魅力型領導就是一種富有戲劇性的印象管理過程，這一過程包括：取景、編劇、搭台、演出。

1987年，麥克基爾大學 (McGill University)的康格(J. A. Conger)與卡納果(R. N. Kanungo)對魅力型領導者進行了

系統的研究，概括出魅力型領導者區別於無魅力領導者的下述特徵：

1.他們反對現狀並努力改變現狀；

2.設置與現狀距離很遠的目標前景；

3.對自己的判斷力和能力充滿自信；

4.能深入淺出、言簡意賅地向下級說明自己的理想和遠大目標，並使之認同；

5.採取一些新奇，違背常規的行為，當他們成功時，會引起下級的驚訝和讚歎；

6.對環境的變化非常敏感，並採取果斷措施改變現狀；

7.經常依靠專長權力和參照權力，而不僅只用合法權力；

8.經常突破現有秩序的框架，採用異乎尋常的手段達到遠大的目標；

9.被認為是改革創新的代表人物。

* 困難時期或危險情境，如組織遇到突變時。比較：危機管理(Crisis Management)。

* 根據Max Weber，魅力型領導不一定是一個積極力量。甘地與希特勒同樣都是非常典型的魅力型領導者。比較： Servant-Leadership僕人式領導

* 魅力型領導的一些具體機制請參見核心組理論(Core Groups)。

Jay Conger（1989）提出了魅力型領導四階段模型：

1. 對環境作持續評估，形成願景。

2. 運用動聽的、說服性的語言和組織成員進行願景溝通。

3. 構建組織成員的信任和忠誠。下屬出於自願地、而非被強迫地支持領導者實現願景。領導者進而構建組織成員對他本人及目標願景的信任和信心，做到這一步，需要領導者的冒險精神、非傳統的知識和經驗、以及自我犧牲。

4. 實現願景。運用角色見模、授權以及一些非傳統技術。

強勢領導，絕對服從。

尤其適用於困難時期或危險情境，如組織突變時。比較：危機管理(Crisis Management)。

有效。如果領導者的願景正確，其領導力無疑極為高效。

修辭能力。比較：心理定格( Framing)。

精力充沛、內在清晰、遠見卓識、反傳統、具有模範性。

強勢領導，絕對服從。日常月久，領導著身邊會聚集的都是“唯命是從者”。代表性差。

具有魅力型品質特徵的領導者畢竟還是少數。

容易自我陶醉。忽略現實。對他人不敏感。比較：[倫理的崩潰七個標誌](Seven Signs Of Ethical Collapse)

缺乏責任感。無內在道德束縛。領導者的個人價值觀尤為重要，這樣的領導者即能夠成就組織，也能夠毀滅組織。

變化莫測。有潛在危險。

由美國豪斯(Robert House)於1977年提出的理論。認為魅力型領導具有非凡的自身特徵導致的魅力，能對下屬產生深遠的情感上的影響，使得下屬表現出對領導的追隨，對工作和組織更高的滿意度和績效。魅力不能單獨存在於領導者身上或其個人品格中，只能存在於領導者的人格和動機特徵，與其追隨者的需要、信仰、價值觀，以及環境的相 互作用之中，是領導者特徵、下屬特徵與環境條件共同作用的產物。作為領導者的個人特徵主要有：自信並信任下屬，對下屬有高度的期望，對環境具有敏感性，具有遠見，能夠建立願景，同時懷有堅定的信念並能夠清晰表達出來，不循規蹈矩。魅力型領導在下屬具有對領導的忠誠和奉獻、對領導充滿狂熱的愛，環境呈現出現實的或即將到來的危機，人們產生對變化的需求，認識到不能接受的狀況，以及出現生動而有效的象徵性標誌等情況下，更易產生和 取得好的效果。

早期的魅力型領導理論認為，領導者行為對追隨者具有深遠影響，但未對如何獲得這種效能進行詳細說明。莎莫、豪斯和阿瑟提出了更為完整的理論來說明魅力型領導理論的激勵作用。魅力型領導理論進一步解釋了魅力型領導者如何變革追隨者動機的過程；認為訴諸終極價值和強化追隨者自尊與價值意識是這一過程的關鍵。

被激勵者角度

從被激勵者的角度看，這一理論假定個體動機能被下列因素所激發：

第一，喚醒個體的歸屬、成就和社會影響這樣一些潛意識需要的領導者行為；

第二，堅守終極價值，並堅信這些價值是和領導者共有的；

第三，能夠對追隨者的自我概念產生如下影響的領導者行為——追隨者依據他們對願景、使命、共同價值及集體的認知，對自我價值進行評價。

激勵者角度

從激勵者的角度看，傑出的領導者通過以下行為對追隨者的動機產生正面影響：

（1）清晰地提出一個超驗的、意識形態的目的，該目的的體現是與追隨者所信奉的相一致的終極價值；

（2）有選擇地喚醒與願景實現相關的追隨者動機，以使追隨者的自我評價在更大程度上以目的實現為基礎；

（3）表現出對追隨者的信心和對其取得優秀業績的期望，以增強他們的自尊和自我價值意識；

（4）將目標及為之進行的努力同追隨者自我概念中的積極方面聯繫起來，利用自我表現、自我肯定的動力，進一步強化追隨者的自尊和自我價值；

（5）強調意識形態的、集體的終極價值，以此鼓勵追隨者從工具理性取向轉為道德取向、從關注個人所得轉向關注為集體所作的貢獻。

豪斯認為，一個具有魅力的領導者比一個沒有魅力的領導者更能影響下屬的行為。該理論說明了追隨者的自我犧牲行為和他們對願景，以及集體的認同，說明了魅力型領導變革了追隨者的自我該概念，把追隨者的認同和組織的集體認同聯繫在一起。

豪斯認為，價值在領導者激發追隨者過程中扮演了關鍵角色，特別是在需要追隨者完成一些與個人利益無關的任務時。在激發追隨者的過程中，領導者首先提出蘊含組織核心價值的富有感染力的願景，核心價值要求的是能夠訴諸追隨者對願景、對自身、對追隨者的信心並且樹立角色榜樣強化組織核心價值，進而激發追隨者的持久動機和熱情，提高追隨者的自我效能感；最後授權追隨者實現願景。

基於價值觀的領導對下屬的影響過程如下：

第一，明確表述一個清晰的、有吸引力的願景，包括確立組織的核心目的、組織存在的深層原因和核心價值、組織的基本原則，以及組織要努力實現的或者創造的、某種需要巨大改變和進步餐才能實現的目標。

第二，用強烈的、富於變現力的方式來傳達願景，並在願景和實現願景的可靠戰略之間找到明確的聯繫，以便說服追隨者。

第三，展現強烈的自信和實現願景的信心。領導者的信心、樂觀和熱情是有感染力的。反之，如果領導者自己失去了信心，變得猶豫不決，那麼絕不可能期望追隨者相信願景。

第四，傳達信息，即對追隨者抱有很高的期望，對其能力也充滿信心。

第五，領導者以身作則，樹立榜樣角色以強化內在於願景的價值觀。

第六，授權追隨者去實現願景。

豪斯等人還在理論上說明了易於出現基於價值觀的領導的情境：環境壓力及不確定性強、有機會關注道德、目標不清晰和績效—獎勵關聯不明確等，其中部分情境因素的影響已通過研究得到驗證。