信息化決策

1、決策時機不當

一方面是對我國的經濟體制和企業體制把握不準。當時雖從八四年開始城市體制改革和企業體制改革試點，但企業體制改革投有取得實質性的進展，基本上還是封閉的計劃經濟體制。遇到企業體制的重大變化，開發出的系統難以適應新的體制環境，沒有足夠的體制靈活 陛和體制擴展性而導致推廣和運用的困難，最後被棄置。企業體制一直都在調整變化中，直到現在，大多數企業還沒有建立起符合現代企業制度要求的穩定體制。另一方面，MRPII代表著一種管理模型和一種先進的管理思想，它是從國外很多製造企業的生產經營實踐中總結出來的一種模型。這種先進的管理模型、管理思想必然同我國企業僵化的管理體制、相對落後的管理基礎形成衝突。這種衝突不僅表現在體制方面，也表現在企業文化方面。另一方面反映時機不當的是技術方面，雖然當時區域網技術已趨於成熟和有了較多的應用，但在軟硬體方面還存在障礙，例如，企業需要海量數據存儲介質和數據刻錄技術，但當時存貯容量確實很難解決，例如某企業的伺服器，採用的主硬碟為326M，帶8個工作站和一個模擬終端，灌人數據量不大時，存取都很慢，進入實用階段更慢 由於機器內存小，速度慢，專用伺服器還不如現在一台配置較低的微機。遠程通訊和遠程訪問能力也沒徹底解決，當時倉庫要連網，須鋪設電纜，且受距離限制。而在Intemet/Intranet環境下可以較低成本輕鬆實現，由此可知技術的進步是降低企業信息化成本的決定性因素。

2、技術決策上的失誤

這主要體現在兩方面，一方面是技術路線上的失誤，而另一方面是設備選型上的決策失誤。MRP技術是國外六十年發展起來的，經過二十多年發展雖較成熟，但基本上是採用COBOL語言開發出來的，數據描述是在程序中完成的，數據沒有與程序分離，可想而知，系統的移植性、擴展性是較差的，要修改數據結構就要修改程序，這是一個致命弱點；把國外企業的系統引人國內，在體制上不適應是必然的，系統修改維護是不可避免的。幾乎同一時期資料庫技術已經誕生，並獲得長足進步，只是大型MRPII系統中尚未投人應用。企業在八十年代初多用生命周期法進行系統分析和系統設計，也有企業引人國外系統作二次開發，但無疑開發周期都較長，加之基礎數據整理錄人時間也較長，而計算機軟硬體更新快，等系統投人或還未投人使用，它所採用的技術及設備就已過時落伍，這樣的實例不少，有的企業投入百萬資財上系統，結果無所收穫。如果系統攤子鋪得越大，造成的損失就越大，從過去到現在絕大多數企業都不具備全面開發企業信息系統的各種條件，只能循序漸進，有所為有所不為。九十年代以來基於資料庫技術的財務電箅化應用，比lViRPII應用效果要好，已在很多企業生根、開花、結果 無論是系統性，成熟性均不如lViRPII，卻成為企業信息化中一道亮麗的風景，這一現象耐人尋味，也值得思考。一方面是符合國情；二是企業基本上不需要二次開發，應用起來簡單，較適合企業的管理與技術水平；三是應用範圍較小，體制變動小，也同財務本身規範性、成熟性有關。

第二方面是設備選型上的失誤，比如某企業選用國外某公司的MRPII系統，該系統開放性較差，包括操作系統的開放性都較差，這樣系統維護、修改、擴展都是很困難的，加之該公司的破產倒閉，缺乏技術支持，系統難以維護下去，花費一百多萬，幾年時間的開發結果被棄置，實在是一個慘痛教訓，也給企業信息化帶來了陰影。後來該企業基於資料庫開發的MRP系統卻得到了較好的應用。

3、決策權分散，決策體系不健全

在信息化初期，企業多採用集中決策的體制，從整體出發來推進企業信息化。決策的問題主要表現在對企業體制、管理基礎、管理思想、企業文化認識不深；對制約因素估計不足，貪大求洋，全面開花，開發的廣度與深度都遠超出企業自身能力，越往後企業越感到力不從心 由此可見，信息化決策時也必須堅持量力而行、儘力而為。經過第一次信息浪潮后，企業重新認識信息化，企業信息化決策形式也發生重要變化：決策從集中走向分散，以部門為主，根據自身需要推進信息化，企業缺少權威、統一的信息化決策管理機構統籌全局，信息開發各自為戰，其結果是信息平台混亂、信息共享性差導致信息孤島形成及低水平重複建設造成資源浪費，最終阻礙信息化。在企業信息化過程中要認真總結過去的經驗教訓，減少決策失誤，提高信息化的成功率。

如何解決企業信息化決策中存在的問題：

l、建立權威、統一的企業信息化決策管理機構

這樣的機構是企業信息化決策的基本組織保證，要建立權威、統一、科學的決策機構全面統籌企業的信息化工作，它的主要任務是制定企業的近期、中期和遠期的信息化規劃，協調信息化過程中部門之間的關係，信息化項目的申請、論證、審批、檢查督促、考核企業各部門的信息化工作，負責企業信息化人才的培訓。過去搞開發，總是強調領導重視，業務人員的參與，把一把手原則作為企業信息化的一個最重要原則。企業信息化受領導個人特徵的影響較深，領導個人對企業信息化的關注程度對企業信息化影響很大，這是一些企業信息化不成功的重要原因。一方面領導的換屆在企業是頻繁的而企業信息化是一個連續過程，不僅在開發期，而且在應用維護期都需要協調，需要支持；另一方面不同的領導因個人的經歷，學識的不同，對企業信息化的認識和熱情是不同的，作為領導，個人精力也是有限的。所以，實現企業信息化不能再像過去那樣單純依靠領導個人的影響力，而必須靠組織的保證，因此建立企業信息化決策機構是非常必要的。

2、提高決策的科學性、民主性

信息化決策同企業的決策一樣，對企業及信息化成敗影響很大，因為投人大，周期長，牽涉部門多，基礎工作複雜，企業信息化不是一蹴而就的事，而且信息化決策具有自身的特點，決策複雜，係數高，它既牽涉到企業內部的管理和體制問題，也牽涉到硬體，軟體等很多的技術問題，還必須對每一個方面作出預測，以保證系統的可擴展性。有的企業開發系統等系統投人使用時，硬體已被淘汰，軟體平台也過時了，這樣花很大精力、人才、物力、財力開發的系統最後未投人應用就被淘汰了，這都是由於決策失誤，可行性分析不夠，技術路線、平台選擇上的失誤所致，這些都同決策密不可分。

所以決策過程中要提高決策的科學性、民主性。在統籌規劃后要建立項目決策組織。由信息化決策機構會同提出部門及相關部門進行慎密的調研、論證，減少拍腦袋的決策，要以聽證會的方式充分聽取專家、技術人員、業務人員的意見，增加決策的透明度和科學性，項目決策組織要以專家和業務骨幹為主，並且具有否決權，同時還要與項目負責制結合起來，爭取開發一個，應用一個，成功一個。

3、要正確區分管理決策與技術決策

企業信息化決策包含管理決策和技術決策，管理決策主要是指建立權威、統一的信息化決策機構，這個機構的成員主要由信息專家及業務骨幹組成，對不合理的信息化方案具有否決權。實現決策過程的科學化和決策程序的民主化。所謂科學化是指決策過程要遵循信息工程開發的基本原則和基本規律。所謂民主化是指決策要集中體現大多數專家的意見，創造性地運用民主集中制原則，實現民主基礎上的集中和集中指導下的民主，充分尊重專家意見。典型方式就是採用聽證會的形式充分聽取專家意見。技術決策主要包含以下方面：

(1)選擇技術路線要考慮開發周期、自身技術能力及對已有資源的利用，整合信息孤島。對自身力量薄弱的企業或技術能力難以有效發揮的企業要以原型法為主，最好引人合適的商品軟體。

(2)硬體平台尤其是網路平台決策要選技術成熟的主流產品，這些產品同其它廠家的產品具有較好的兼容性、開放性，產品要有較大用戶群，並被證明是成熟的產品，在幾年甚至更長時間不被淘汰。

(3)技術平台尤其是軟體平台的選擇，要體現技術發展方向，要選擇合適的數據前端開發工具，例如pb、vb等，後台選擇大型的海量資料庫，如sybase、SQL server7．0等等，網路平台選擇要基於Internet/Intranet。模式選擇要整合C—B—S模式和C—S模式，客戶端既有瀏覽器功能，也有處理本地數據處理能力。

決策模式，西方管理學中將其稱為決策輔助模型(decision aiding mode1)，由於“模型”容易令人產生複雜、精密的整套邏輯結構的印象，下面的討論採用決策模式這個術語。這是因為決策模式可以非常簡單，也可以非常複雜。

現實中的大部分決策問題涉及到太多的相關內容，決策需要歸納、提煉和省略，否則決策人員很難確定思維的邊界、關鍵的邏輯關係和問題的結構層次。決策模式能夠從眾多的細節中提煉出關鍵的要點，展示出決策者可以看清楚的問題結構。從這個角度講，現實主義者不能解決問題，現實過於複雜以至於不能從整體上處理問題。

進行企業信息化決策有多種模式，大體上可以分為非數學決策模式和數學決策模式兩類。

非數學決策模式有以下幾個方面：

(1)“聖牛”模式。

高層人員或權力人士的指令、命令或意願就是決策，比如國家經貿委推動的國家資助企業信息化項目。這種決策模式的特點是決策者沒有根本性的約束限制。

(2)生存需要模式。

無論是維持運作需要、商業競爭需要、填補產品空白需要、還是危機應對需要，為了維持系統存在的企業信息化最低要求作出投資決策。例如在競爭對手中，出現了藉助企業信息化項目明顯降低了成本、提高了產品質量、加快了新產品開發的速度，此時競爭優勢的考慮成為決策的主要原則。此類決策模式的特點是決策者沒有太多等價選擇。

(3)利害比較模式。

投資決策中的大部分決策屬於此類決策。決策者有多個等價選擇，決策者同時具有某些根本性的約束限制。決策目標是選擇利益最大和代價最小(含風險代價)的選擇方案。此類決策需要對企業信息化項目選擇進行評價、排序和篩選。非數學決策模式主要應用在投資方向決策問題上，這也許是因為投資方向決策的問題太過複雜，數學決策模式的精鍊和簡化存在困難。

數學決策模式包括以下幾個方面。

(1)經濟指標模式。

當企業信息化投資決策目標僅僅是經濟效益時，可以首先計算各個企業信息化項目選擇方案的經濟指標，根據經濟指標的比較結果進行決策。這些指標有投資利潤率、投資回收期、內部收益率、財務凈現值等指標。由於只考慮單一的目標，這種企業信息化決策模式屬於單目標決策。

(2)綜合指標模式。

當企業信息化投資決策具有多個目標時，需要考慮選擇方案的多方面因素或決策的綜合結果。多目標決策的方法有等權記分法、加權記分法、價值分析法、層次分析法等。多目標決策的核心是確定哪些指標是企業信息化決策考慮的因素，數量化以後綜合比較並決定選擇結果。這種決策模式屬於多目標決策。

(3)不確定性模式。

上述兩種決策模式都是假設企業信息化的未來是某種確定的自然狀態，根據假設的(但是確定的)自然狀態，計算評價指標的結果。不確定性決策模式則考慮未來的多種自然狀態，甚至各種自然狀態的發生概率，根據不同自然狀態的評價指標和發生概率進行決策。非概率決策、盈虧平衡分析屬於不計算概率的不確定性決策模式，而決策樹、過程模擬則屬於計算概率的不確定性決策模式。

數學決策模式在企業信息化投資方案決策中使用的比較多。這也許是因為投資方案的問題結構比投資方向的問題結構具體化，比較容易將問題結構數據化。

除上述兩種模式外，還有一種決策模式可以稱為自組織模式。自組織是一個既形象又科學的日常用語。系統學中自組織的定義為一個系統不依靠任何外來的干預而獲得的一種空間、時間或功能(空間與時間)的結構。對於複雜的非線性動態系統，系統學告訴我們，其進化演變過程具有多峰、分岔與突變。這也表明了信息時代是多機遇多風險的。集團公司的信息化決策模式經常由各子公司自行決策，這種決策處於有序、無序又有序的變化之中，傳統的集中直接控制方法是無法滿足集團信息化管理決策的需求的，必須採用分散的系統，每一局部的子系統都具有自治的能力，不需要用集中控制器來控制，而子系統間的協調是通過一組協議與規則，以自組織的方式來實現。這種基於規則與約束的自組織方式是複雜系統進行控制和協調的先進策略。

企業在進行企業信息化決策時，科學化決策是正確決策的關鍵。運用科學的方法對企業信息化的項目和實施進行預測，從多方案中選優，對各方案進行反覆論證以及實行集體決策是企業信息化決策科學性的保證。那種“拍腦袋”決策，先決策后論證以及違背客觀的定性論證只能使企業信息化決策失誤頻頻，企業信息化工作難以走上規範化、系列化和科學化的軌道。企業信息化決策方法包括戰略性決策、技術性決策、經濟性決策、組織管理決策和戰略協同分析。

(1)戰略性決策。

如戰略決策理論中的SWAT方法以及前面提及的SST方法等；SWOT方法是在企業的強勢(strength)與弱勢(weakness)、面臨的機遇(opportunity)與威脅(threat)間分析、權衡的基礎上，形成企業的戰略，即達成企業遠景的共識和希望企業達到的長、短期目標。決策分析框架模型中建議採用的是由I(ing提出的SST方法，這種方法比較容易操作與信息系統分析結合比較緊密。SST方法分析企業戰略的概要過程是：首先找出對企業有重要影響的利益集團(如股東、顧客、職員、債權人、政府等)；然後識別每個利益集團的目的並在企業的使命和目標中闡明；再辨別每個利益集團相關的目標和戰略；最後對所形成的企業的使命、目標和戰略進行核查，通過分析人員與企業高層的交流修改，並由企業高層認可，最終得到企業的戰略，完成了從企業相關利益集團戰略到企業戰略的轉換，這實質也是S 方法的第一次目標集轉換過程u們。

(2)技術性決策。

信息化技術一般由信息技術和網路管理服務商提供，也有企業自行開發適合企業的信息技術的情況，如IBM。企業進行信息化首先要決定是購買技術和服務，還是自行開發信息技術。這些決策包括硬體、軟體和維護服務。硬體涉及企業信息化的支持系統，是選用伺服器，還是選擇個人電腦，是企業信息技術決策的重要方面。軟體決策涉及企業信息管理的模式和類型，不同的信息管理系統各有不同的特點。服務決策涉及是由企業自行維護，還是由外包服務提供商進行維護。

(3)經濟性決策。

對於企業和企業的決策者而言，任何投入都必須帶來回報，否則就是利潤的損失。因此，信息化的投入到底能夠給企業帶來什麼回報，是所有的企業決策者在做出信息化投入決策之前最關心的事情。怎麼樣更好地衡量信息化投資的投入產出比就成為一個新的課題，而這就是投資回報率(ROI，Return on Investment)分析，簡單來說就是企業的投入所帶來的回報程度。

企業進行的任何一項投入都希望能夠得到回報，並且越高越好，這也是企業的目標，信息化的投入也不例外，也需要進行投資回報率分析，使得企業對信息化的投入產出能夠一目了然，這樣企業領導者也能夠更好地進行決策。因此，ROI是企業進行信息化的必經之路。在國外，企業在信息化投入之前，必須要進行投資回報率分析，這也是企業CFO和COI的共同工作。ROI分析的主要作用就是幫企業進行投資決策評估，提供真實的可跟蹤的數據作為決策依據，可以使企業的信息化投資更加趨於理性。

除了可以指導企業進行信息化投資之外，ROI分析結果還可作為考核企業信息化部門業績以及企業CIO工作的一個可量化的指標。但是，我們目前在這方面還不是很成熟。系統供應商提供給用戶的信息化建設的解決方案，對用戶實際情況進行了很好的調研和分析，挖掘出了企業的需求，也拿出了很好的解決辦法，整體的技術架構設計也非常不錯，但是卻基本上都沒有提到投資回報率。企業自身經驗的缺乏和對技求的有限了解，導致無法做到自己去準確進行投資回報率的分析，而系統提供商也沒有很好為用戶考慮這方面的問題。缺乏理性的分析有可能會導致項目的失敗。

(4)組織管理決策。

企業信息系統對組織和文化的影響表現為不協調和衝突。一方面，它們提供了通用、適時和方便的獲取管理和財務數據的途徑和方法，使公司能夠精簡組織結構，創造扁平化、彈性化和民主化的組織結構；另一方面，通過信息化管理進行集權式的管理和工作程序的標準化，這些都與具有統一文化的組織的層級管理和計劃、命令、控制的管理特點相一致。

在實際應用中，管理靈活的高科技公司通過實施企業信息化，使企業的組織管理增加了更多的紀律。企業信息系統發揮了槓桿作用，對自由運轉、極富創業精神的文化加強管理和控制，強化了企業內部的文化一致性。而一些傳統的企業通過企業信息系統打破管理的科層組織結構，通過賦予下級經理、員工、顧客和供應商更大的獲得管理信息的權力，使它們更具獨創性和靈活性。因此，在實施企業信息化時，企業領導要對信息化對企業組織、管理體制和企業文化產生的影響有充分的認識，要利用企業信息化的影響加強組織的凝聚力和競爭能力。

(5)戰略協同分析。

企業信息系統能夠提高組織的效率，縮短事務處理時間，如生產電腦輔助設計軟體的美國自動桌面公司，以前它發送給顧客一份訂單平均需要2周，安裝了一種新型的公司電腦系統ES(Enterprise Systems)之後，實現了98% 的訂貨在24小時內送到。IBM公司庫存系統分部將所有產品重新定價的時間從5天減少到5分鐘；發送一份文件的時間從22天減少到3天；完成一次信用卡檢查時間從20分鐘減少到3秒鐘。富士通微電子公司將填寫訂單的周期從l8天縮短到1天半，將完成財務表格的時間從8天減少到4天。失敗的案例也有許多，美國福克斯邁耶醫藥公司聲稱，是它的系統加速了它的破產；美孚歐洲公司花費數億美元建設信息系統，但由於合夥者的拒絕而不得不放棄；戴爾電腦公司發現，它的系統不適應它的新型分權管理模式；美國應用材料公司發現，實施信息系統所涉及的組織性變化太大，不得不放棄；陶氏化學公司花了7年時間和近5000萬美元建立的一個以主框架為基礎的企業信息系統，決定將其推翻，重建一個顧客伺服器版本。

以上的案例說明，企業信息化可以給企業帶來很大效益，但是企業信息系統的普遍應用性也給企業帶來了危險。一個企業信息系統是一個通行的解決方案，它的設計反映了對企業通行業務的基本原則。系統供應商試圖使系統成為最佳的操作模式，這種模式是由供應商而不是顧客定義的，有時系統能使企業的業務運行比使用前效率更高，但是更多時候，信息系統的設計與企業追求的最佳利益相違背。

從企業的競爭出發，企業採用不同的競爭戰略，根據企業的不同個性(資金狀況、人員素質、管理基礎、業務問題、競爭環境等)直接構成目前企業信息化決策的不同前提，但是目前的信息系統是由模塊構成的，企業可以安裝適合企業的模塊，但是信息系統的複雜性又使企業難以對信息系統進行大的修改，迫使使用信息系統的企業作一些改變，有時甚至重新設計流程，以適應信息系統的要求。目前，國際上最大的企業系統開發商是德國的SAP公司，其它的供應商包括Baan、Oracle、Peo-pleSoft等公司。如果一個差異化的公司由於能比競爭對手快25% 的速度交付貨物，贏得大批忠實的顧客，但是安裝了信息系統之後，公司必須遵循理性而缺少靈活性的程序填寫訂單，它的核心競爭優勢就會喪失，也就喪失了顧客，對企業來說無疑是災難。對有些企業，信息化的成本會使企業提高產品的價格，造成市場份額和銷售額的雙重降低，如果企業現有系統能夠滿足需求，也可以不安裝新的信息系統。