經濟附加值

經濟增加值提供更好的業績評估標準。經濟增加值使管理者作出更明智的決策，因為經濟增加值要求考慮包括股本和債務在內所有資本的成本。這一資本費用的概念令管理者更為勤勉，明智地利用資本以迎接挑戰，創造競爭力。但考慮資本費用僅是第一步。經濟增加值還糾正了誤導管理人員的會計曲解。在現行會計方法下，管理者在創新發展及建立品牌方面的努力將降低利潤，這使他們盲目擴大生產，促進銷售以提高帳面利潤，而公司體制的升級更新就無從談起了。管理者提高財務槓桿以粉飾帳面的投資收益。根據客戶需要制定明確的經濟增加值計算方法，通常只對5到15個具體科目進行調整。以這一訂製的經濟增加值衡量標準，管理人員就不會再做虛增帳面利潤的傻事了，他們能更自如地進行進取性投資以獲得長期回報。

衡量利潤

資本費用是EVA最突出最重要的一個方面。在傳統的會計利潤條件下，大多數公司都在盈利。但是，許多公司實際上是在損害股東財富，因為所得利潤是小於全部資本成本的。EVA糾正了這個錯誤，並明確指出，管理人員在運用資本時，必須為資本付費，就像付工資一樣。考慮到包括凈資產在內的所有資本的成本，EVA顯示了一個企業在每個報表時期創造或損害了的財富價值量。換句話說，EVA 是股東定義的利潤。假設股東希望得到10%的投資回報率，他們認為只有當他們所分享的稅後營運利潤超出10%的資本金的時候，他們才是在 "賺錢"。在此之前的任何事情，都只是為達到企業風險投資的可接受報酬的最低量而努力。

決策與股東財富一致

思騰思特公司提出了EVA 衡量指標，幫助管理人員在決策過程中運用兩條基本財務原則。第一條原則，任何公司的財務指標必須是最大程度地增加股東財富。第二條原則，一個公司的價值取決於投資者對利潤是超出還是低於資本成本的預期程度。從定義上來說，EVA的可持續性增長將會帶來公司市場價值的增值。這條途徑在實踐中幾乎對所有組織都十分有效，從剛起步的公司到大型企業都是如此。EVA 的當前的絕對水平並不真正起決定性作用，重要的是EVA的增長，正是EVA的連續增長為股東財富帶來連續增長。

思騰思特公司提出的 "Four M’s" 的概念可以最好地闡釋EVA體系，即評價指標（Measurement）、管理體系（Management）、激勵制度（Motivation）以及理念體系（Mindset）。

EVA（Measurement）是衡量業績最準確的尺度，對無論處於何種時間段的公司業績，都可以作出最準確恰當的評價。在計算EVA的過程中，首先對傳統收入概念進行一系列調整，從而消除會計運作產生的異常狀況，並使其盡量與經濟真實狀況相吻合。舉例說，GAAP 要求公司把研發費用計入當年的成本，即使這些研發費用是對未來產品或業務的投資。為了反映研發的長期經濟效益，把在利潤表上作為當期一次性成本的研發費用從中剔除。在資產負債表上，作出相應的調整，把研發費用資本化，並在適當的時期內分期攤銷。而資本化后的研發費用還要支付相應的資本費用。思騰斯特公司已經確認了達一百六十多種對GAAP所得收入及收支平衡表可能做的調整措施。這些措施涉及到諸多方面，包括存貨成本，貨幣貶值，壞賬儲備金，重組收費，以及商譽的攤消等等。儘管如此，在保證精確性的前提下，也要顧及簡單易行，所以通常建議客戶公司採取5-15 條調整措施。針對每個客戶公司的具體情況，會確認那些真正確實能夠改善公司業績的調整措施。基本的評判標準包括：調整能產生重大變化，有確切的可得數據，這些變化可為非財務主管理解。還有最重要的一條，就是這些變化能夠對公司決策起到良好的影響作用，並且節省開支。

EVA（Management）是衡量企業所有決策的單一指標。公司可以把EVA作為全面財務管理體系的基礎，這套體系涵蓋了所有指導營運、制定戰略的政策方針、方法過程，以及衡量指標。在EVA體系下，管理決策的所有方面全都囊括在內，包括戰略企劃、資本分配，併購或撤資的估價，制定年度計劃，甚至包括每天的運作計劃。總之，增加EVA是超越其他一切的公司最重要的目標. 從更重要的意義來說，成為一家EVA公司的過程是一個揚棄的過程。在這個過程中，公司將揚棄所有其他的財務衡量指標，否則這些指標會誤導管理人員作出錯誤的決定。舉例說，如果公司的既定目標是最大程度地提高凈資產的回報率，那麼一些高利潤的部門不會太積極地進行投資，即使是對一些有吸引力的項目也不願意，因為他們害怕會損害回報率。相反，業績並不突出的部門會十分積極地對幾乎任何事情投資，即使這些投資得到的回報低於公司的資本成本的。所有這些行為都會損害股東利益。與之大相徑庭的是，統一著重於改善EVA將會確保所有的管理人員為股東的利益作出正確決策。

EVA公司的管理人員清楚明白增加價值只有三條基本途徑：一是可以通過更有效地經營現有的業務和資本，提高經營收入；二是投資所期回報率超出公司資本成本的項目；三是可以通過出售對別人更有價值的資產或通過提高資本運用效率，比如加快流動資金的運轉，加速資本迴流，而達到把資本沉澱從現存營運中解放出來的目的。

（Motivation）如今許多針對管理人員的激勵報償計劃過多強調報償，而對激勵不夠重視。無論獎金量是高還是低，都是通過每年討價還價的預算計劃確定的。在這種體制下，管理人員最強的動機是制定一個易於完成的預算任務，並且因為獎金是有上限的，他們不會超出預算太多，否則會使來年的期望值太高，甚至使其信譽受損。

EVA使經理人為企業所有者著想，使他們從股東角度長遠地看待問題，並得到象企業所有者一樣的報償。思騰思特公司提出現金獎勵計劃和內部槓桿收購計劃。現金獎勵計劃能夠讓員工象企業主一樣得到報酬，而內部槓桿收購計劃則可以使員工對企業的所有者關係真實化。人們按照所得報酬干相應的事情。以EVA增加做為激勵報償的基礎，正是EVA體系蓬勃生命力的源泉。因為使得EVA的增加最大化，就是使股東價值最大化。在EVA獎勵制度之下，管理人員為自身謀取更多利益的唯一途徑就是為股東創造更大的財富。這種獎勵沒有上限，管理人員創造EVA越多，就可得到越多的獎勵。事實上，EVA制度下，管理人員得到的獎勵越多，股東所得的財富也越多。

EVA 獎金額度是自動通過公式每年重新計算的。舉例說，如果EVA值提高，那麼下一年度的獎金將建立在當前更高的EVA水平增長的基礎之上。不僅如此，還推薦"蓄存"一定量的額外獎金，並分幾年償付。蓄存獎金可以在EVA下降的時候產生一種"負"獎金，並且確保只有在EVA可持續增長之時才發放獎金。因為獎金沒有上限，並且脫離了年度預算，EVA管理人員更有動力進行全面經營（home runs），不再單打獨鬥（singles），並且會在進行投資時考慮到長遠利益（long-run payoffs）。採取EVA激勵機制，最終推動公司的年度預算的是積極拓展的戰略方針，而不是被保守預算限制的戰略方針。

（Mindset）如果EVA制度全面貫徹實施，EVA財務管理制度和激勵報償制度將使公司的企業文化發生深遠變化。在EVA制度下，所有財務營運功能都從同一基礎出發，為公司各部門員工提供了一條相互交流的渠道。EVA為各分支部門的交流合作提供了有利條件，為決策部門和營運部門建立了聯繫通道，並且根除了部門之間互有成見，互不信任的情況，這種互不信任特別會存在於運營部門與財務部門之間。

在此僅舉一例。Harnischfeger 公司的CFO弗朗西斯.科比（Francis Corby）說，自從公司採用EVA之後，管理層並沒有拒絕一個可行的資本投資要求。生產管理人員明白，如果新投資項目的收益低於資本，他們的獎金將受到影響，所以他們不會為了使項目通過而故意誇大項目的預期回報。實際上，EVA是由一套公司法人治理制度。這套制度自動引導所有的管理人員和普通員工，鼓勵他們為股東的最大利益工作。EVA制度還幫助決策權的有效下放和分散，因為它使得每個管理人員有責任創造價值，並且對他們這樣的做法給以獎勵或懲罰。

把EVA寫入企業文化的關鍵在於使其成為彙報，計劃和決策的共同關注焦點。這就要求做到以下兩點。首先，因為EVA是全部生產要素的衡量指標，人們必須認識到EVA能夠，也必須處於高出其他財務和營運指標的地位。如果EVA只是做為許多其他業績衡量指標的附加手段實施，那麼混亂的，本可解決的複雜情況仍將繼續存在。其次，決策過程必須採用EVA指標。可以協助客戶公司根據具體情況將EVA應用於廣泛的決策活動中，在諸多重要程序中，比如制定預算和戰略方針時，使用這些方法。

EVA指標屬於短期財務指標，雖然採用EVA能有效地防止管理者的短期行為，但管理者在企業都有一定的任期，為了自身的利益，他們可能只關心任期內各年的EVA，然而股東財富最大化依賴於未來各期企業創造的經濟增加值。若僅僅以實現的經濟增加值作為業績評定指標，企業管理者從自身利益出發，會對保持或擴大市場份額、降低單位產品成本以及進行必要的研發項目投資缺乏積極性，而這些舉措正是保證企業未來經濟增加值持續增長的關鍵因素。從這個角度看，市場份額、單位產品成本、研發項目投資是企業的價值驅動因素，是衡量企業業績的“超前”指標。因此，在評價企業管理者經營業績及確定他們的報酬時，不但要考慮當前的EVA指標，還要考慮這些超前指標，這樣才能激勵管理者將自己的決策行為與股東的利益保持一致。同樣，當利用EVA進行證券分析時，也要充分考慮影響該企業未來EVA增長勢頭的這些超前指標，從而儘可能準確地評估出股票的投資價值。

在採用EVA進行業績評價時，EVA系統對非財務信息重視不夠，不能提供像產品、員工、客戶以及創新等方面的非財務信息。這讓我們很容易聯想到平衡計分卡（BSC）。考慮到EVA與BSC各自的優缺點，可以將EVA 指標與平衡計分卡相融合創立一種新型的“EVA 綜合計分卡”。通過對EVA指標的分解和敏感性分析，可以找出對EVA影響較大的指標，從而將其他關鍵的財務指標和非財務指標與EVA這一企業價值的衡量標準緊密地聯繫在一起，形成一條貫穿企業各個方面及層次的因果鏈，從而構成一種新型的“平衡計分卡”。EVA被置於綜合計分卡的頂端，處於平衡計分中因果鏈的最終環節，企業發展戰略和經營優勢都是為實現EVA增長的總目標服務。EVA的增長是企業首要目標，也是成功的標準。在這一目標下，企業及各部門的商業計劃不再特立獨行，而是必須融入到提升EVA的進程中。在這裡，EVA就像計分卡上的指南針，其他所有戰略和指標都圍繞其運行。

EVA指標屬下一種經營評價法，純粹反映企業的經營情況，僅僅關注企業當期的經營情況，沒有反映出市場對公司整個未來經營收益預測的修正。在短期內公司市值，會受到很多經營業績以外因素的影響，包括宏觀經濟狀況、行業狀況、資本市場的資金供給狀況和許多其他因素。在這種情況下，如果僅僅考慮EVA指標，有時候會失之偏頗。如果將股票價格評價與EV 指標結合起來，就會比較準確地反映出公司經營業績以及其發展前景。首先，採用EVA指標后，對經營業績的評價更能反映公司實際經營情況，也就是股價更加能夠反映公司的實際情況。其次，兩者結合，能夠有效地將經營評價法和市場評價有機地結合起來，準確反映高層管理人員的經營業績。

經濟增加值（EVA）與其他衡量經營業績的指標相比，有兩大特點：一是剔除了所有成本。EVA 不僅象會計利潤一樣扣除了債權成本，而且還扣除了股權資本成本。二是盡量剔除會計失真的影響。傳統的評價指標如會計收益都存在某種程度的會計失真，從而歪曲了企業的真實經營業績。經濟增加值（EVA）則對會計信息進行必要的調整，消除了傳統會計的穩健性原則所導致的會計數據不合理現象，使調整后的數據更接近現金流，更能反映企業的真實業績。因此，經濟增加值（EVA）更真實、客觀地反映了企業真正的經營業績。

EVA 不能簡單地追求數量上的越大越好，而應該是質量約束下的越大越好。經濟增加值的質量主要體現在：結構質量，即構成中的經營性經濟增加值要佔到 75% 以上；投入質量，即投入資本要佔到總資產的65% 以上；效率質量，即投入資本產出的經濟增加值越大越有效率；增長質量，即當期比前期越來越好。

1、公司治理

公司治理指的是明確企業存在的根本目的，設定經營者和所有者（即股東）之間的關係，規範董事會的構成、功能、職責和工作程序，並加強股東及董事會對管理層的監督、考核和獎勵機制。簡單地說，公司治理機制就是公司的"憲法"。

從本質講，公司治理之所以重要是因為它直接影響到投資者（包括國家和個人）是否願意把自己的錢交給管理者手中去。它是企業籌集資金過程中的一個至關重要的因素。

2、加強企業治理機制

EVA經濟增加值（Economic Value Added）的本質闡述的是企業經營產生的"經濟"利潤。相對與人們重視的企業"會計"利潤而言，EVA--經濟增加值理念認為企業所佔用股東資本也是有成本的，所以在衡量企業業績時，必須考慮到股東資本的成本。EVA實質是股東考核企業經營水平，進行投資決策時的最好工具，同時也是企業經營者加強公司戰略、財務管理、衡量員工業績、設定獎罰機制的最佳武器。

如果說公司治理是企業的"憲法"。那麼EVA就是股東執行憲法的"警察"，是企業經營者衡量自身及員工工作的"尺度"，是實現全面戰略、財務管理的"操作手冊"。

公司治理的關鍵是企業經營者的利益與所有者的利益統一起來，也就是說，是把企業的"內部人"變成股東的"自己人"。這需要股東和管理者有一樣的語言、一樣的標準在衡量管理者的業績和制定他們的激勵機制。EVA正是最好的手段。

首先：

應當明確企業存在的根本目的，即為股東創造最大的經濟價值。也就是說，企業應當應用其籌集的資金創造高於資金成本的附加價值。這為企業的經營管理活動設定了目標並提供了衡量尺度。公司的董事會和管理層可以將EVA增加做為核心的計劃工具。

第二、

企業的經營管理者可以運用EVA做為戰略及財務管理的上佳工具。由於EVA綜合反映公司的經營活動，管理者可以通過對EVA驅動槓桿的分析和調節，有效地制定經營戰略和企業的財務管理方案。例如，企業可以通過加快資金周轉速度提高資金回報率；或通過調整資本架構，降低資本成本。

第三、

企業股東和管理層可以運用EVA制定經營者和員工的激勵報酬體系。由於EVA相較會計核算方法更真實地反映了企業經營的經濟績效。通過EVA管理系統可以設計一套真正有效的激勵機制，把企業經營者員工的利益和股東利益完全廣泛統一起來，也只有這樣，才可能把企業"內部人"變成股東"自己人"。

最後：

企業股東和管理者可以通過EVA基礎知識培訓加強員工溝通和管理、改善企業文化。企業管理者進而還可以用EVA做為與投資者交流的最好語言。

EVA概念簡單易懂，同時又揭示了企業經營活動的本質，通過EVA管理體系的實施，企業管理者可以有效地制定目標、激勵員工，將企業的資源和精力集中到財富的創造上去。

EVA=稅後營業凈利潤-資本總成本

=稅後營業凈利潤-資本×資本成本率

即：EVA=NOPAT-Capital Charge

經濟增加值的計算由於各國（地區）的會計制度和資本市場現狀存在差異，經濟增加值的計算方法也不盡相同。主要的困難與差別在於：

一是在計算稅後凈營業利潤和投入資本總額時需要對某些會計報表科目的處理方法進行調整，以消除根據會計準則編製的財務報表對企業真實情況的扭曲；

二是資本成本的確定需要參考資本市場的歷史數據。根據國內的會計制度結合國外經驗具體情況如下：

1、會計調整

稅後凈營業利潤（NOPAT)=營業利潤+財務費用+當年計提的壞帳準備+當年計提的存貨跌價準備+當年計提的長短期投資減值準備+當年提的委託貸款減值準備+投資收益+期貨收益-EVA稅收調整

EVA稅收調整=利潤表上的所得稅+稅率×（財務費用+營業外支出一固定資產/無形資產/在建工程準備-營業外收入-補貼收入）

債務資本=短期借款+一年內到期長期借款+長期借款+應付債券

股本資本=股東權益合計+少數股東權益

約當股權資本=壞帳準備+存貨跌價準備+長短期投資|/委託貸款減值準備+固定資產/無形資產減值準備

計算EVA的資本=債務資本+股本資本+約當股權資本-在建工程凈值

2、資本成本率計算

加權平均資本成本=債務資本成本率×債務資本/（股本資本+債務資本）×（1-稅率）+股本資本成本率×〔股本資本/股本資本+債務資本）〕

即 WACC=(Debt/(Debt+Equity))*(1-tax rate)*r debt+(Equity/(Equity+debt))*r equity

3、債務資本成本率

3一5年期中長期銀行貸款基準利率（6.65%)

4、股本資本成本率=無風險收益率

+BETA係數×（市場風險溢價），即 r equity=rf+beta*MRP

5、無風險收益率計算

上海證券交易所交易的當年最長期的國債年收益率（20年，3.25%），市場風險溢價按4%計算。

6、BETA係數計算

日值可通過公司股票收益率對同期股票市場指數（上證綜指）的收益率回歸計算得來。

]EVA、FCFF、SVA、CFROIb]

在當前的企業價值評估理論與實踐中，企業自由現金流量折現法（以下簡稱FCFF估價法）是主流方法。該種方法認為企業的價值等於該企業以適當折現率所折現的預期企業自由現金流量現值。所謂企業自由現金流量是指企業經營所產生的稅後現金流量總額，可以提供給企業資本的所有供應者，包括債權人和股東。企業自由現金流量等於本期稅後營業凈利潤與本期新增投資資本（這裡的投資資本與前述一致，已扣除了固定資產折舊）的差額，用公式表示為：

FCFFt=NOPATt− ΔIt

其中：

FCFFt——第t期期末所能得到的企業自由現金流量；

NOPATt——第t期稅後營業凈利潤；

ΔIt——第t期新增投資資本（ =It−It− 1）。

EVA估價法優於FCFF估價法之處在於，EVA對於了解公司在任何單一年份的經營情況來說，是一個有效的衡量，而FCFF卻做不到。FCFF估價法難以通過對實際和預計的現金流量的比較來跟蹤了解企業經營期投資資本的情況，任何一年的固定資產與流動資金方面的隨意的投資，都會影響現金流量及折現值，管理者很容易只是為了改善某一年的現金流量而推遲投資，使企業長期價值創造遭受損失。而EVA估價法不考慮前後年度資本隨意投資額的大小，僅確定單一時期的預計EVA，並可以同實際產生的EVA對比分析，以彌補FCFF估價法的這一不足，有與企業價值相關聯又便於對價值實效計算考核的雙重優點。

SVA、EVA、CFROI的共同特點：

首先，它們計算時都考慮了資本的機會成本。這也是使它們與傳統的業績評價指標（如EPS（每股收益）、ROE（凈資產收益率））得以區別的重要標誌。在資本資源稀缺的證券市場上，股東之所以將資本投入到某一特定企業而不投到其他企業，是因為他們認為這一企業能夠為其帶來高於社會一般收益水平的收益，企業收益水平只有在高於一般社會平均收益水平的前提下，才能講為股東創造了價值。機會成本，就是一般收益水平的體現，它既可用“絕對額”的形式來描述，也能以“折現率”的形式來計量，EVA採用的是前者，而SVA和CFROI採用了後者。按照金融經濟學中的價值理論，決定企業價值大小的兩個主要因素是凈現金流和風險水平，傳統財務指標只考慮了前者而未考慮後者，因此會和價值產生背離。SVA、EVA和CFROI不存在這一問題，因為這些指標都考慮了機會成本的影響，而機會成本高低和“風險水平”在實質上是相同的。

其次，它們都試圖通過評估歷史來影響未來。這些指標都是“後向”的，它們的計算依據都是已成為事實的歷史數字，而企業價值只決定於未來的收益和風險，與過去無關。這些指標的意義在於：對過去進行衡量，並將衡量結果與經理人薪酬掛鉤，就可以有效影響經理人在以後價值創造中的行為，從而通過引導經理人的行為來影響未來的價值創造結果。

第三，只有基於長遠，這些指標的評價才有意義。價值創造是一個長期的、連續的過程，單一會計期間的這些指標結果通常不具備實質意義。只有將計算期間拉長到數年、或者將一定連續年度的結果綜合考察，價值創造結果方可顯現。同樣，要想通過這些指標促使經理人為股東更多地創造價值，經理人薪酬與指標的掛鉤辦法也必須立足長遠。例如，基於EVA的經理人激勵制度一般以5年為一個評價周期，SVA則是3年。

第四，它們的計算遠比傳統指標困難。這些指標的優勢是考慮了機會成本，但計算機會成本也是一個難題。對上市公司而言，資本資產定價模型（CAPM）等金融理論為資本成本計算提供了可能，但對於大量的非上市企業卻沒有普遍認可的辦法，在一個企業內部的各個事業部層次如何計算資本成本也有待探討。這些指標計算所需的基礎數據雖然來自於會計報告，但又必須對會計數據進行調整和修正，個別調整相當複雜且不易理解。