成本制勝

國內房地產成本管理理念一直在創新：從2003年形成的以萬科為代表的成本核算管理，到2006年形成的目標成本控制方法，再到2009年，明源提出的成本策劃與成本控制耦合管理新理念。面對未來，群雄爭霸，調控高壓，利潤滑坡，微利時代來臨，對於房地產企業來講，控制的成本就是利潤。明源10年成本管理實戰結晶之作《成本制勝——微利時代再造房企核心競爭力》，融合眾多標桿企業成本管理最新實踐，帶您領略標桿房企的成本制勝之道。

本書依託明源地產研究院研究成果，廣泛整合了業內標桿企業成本管理實戰案例，既吸收了全國2000多家大中型房地產企業的成本管理精髓，又深入分析了50多家標桿房地產企業成本管理的經典案例，通過200多張專業圖表的形象化解讀，以最前沿的理念、最鮮活的案例、最實戰的方法，透徹地闡述了房地產企業成本管理之目標成本、合約規劃、采招管理、合同管理、動態成本管理以及供應商資源庫、成本資料庫管理，旨在為房地產企業奉上一部成本管理的“實戰寶典”。

序

第一部分 成本趨勢

第一章 走向策劃與控制的耦合管理時代

第一節 房地產成本管理三大階段及趨勢

一、成本核算階段--關注造價，強調算得快、算得准

二、成本控制階段--關注目標，強調目標成本控得住

三、成本策劃階段--關注收益，強調成本結構的不均衡分佈

四、房地產成本管理趨勢

第二節 成本策劃的不均衡策略

一、成本的兩大策劃：項目策劃與產品策劃

二、結構性、敏感性、功能性成本的不均衡投放

第三節 兩大成本管理模式比較

一、核算型（Z企）：做完再算，強調成本算得快和准

二、控制型（L企）：合約規劃前置成本管理，強調控得住

三、核算型成本管理流程PK控制型成本管理流程

第二部分 五大加速站

第二章 第1站：目標成本站

第一節 目標成本的形成

一、目標成本形成的兩大原則

二、成本測算的要點：聚焦價量原則，關注係數和綜合造價

三、目標成本合理性：基於項目收益與不均衡分佈兩大視角

第二節 目標成本的編製

一、概念設計階段重策劃，強調貨值最大化

二、規劃方案設計階段重指標，限額設計是關鍵

三、擴大初步設計階段重體驗，客戶價值要彰顯

第三節 目標成本的調整

一、嚴格目標成本調整的審批流程

二、基於項目收益視角進行調整

第三章 第2站：合約規劃站

第一節 合約規劃--連接成本與合同的橋樑

一、合約規劃的內涵

二、合約規劃的位置

三、合約規劃的三大價值

第二節 合約模板的梳理與應用

一、合約模板的推行原則

二、總部：“3招”定模板，框定合約數量及範圍

三、項目：靈活變通、因地制宜落地

第四章 第3站：采招管理站

第一節 優化項目整體採購計劃

一、加快建立項目整體採購計劃

二、優化項目整體採購計劃

第二節 重視單項招標前端的協同與交底

一、單項目招標前端交底的內容

二、單項目招標前端交底的價值

第三節 做好供應商入圍的規範管理

一、分供方推薦遵循的三大原則

二、明確入圍考察的職責分工

三、嚴格審核入圍名單

第四節 加強對項目整體採購計劃的異常監控

一、加強對關鍵合同採購進度異常的監控

二、加強對招標責任主體變更的監控

三、加強對招標方式變更的監控

四、加強對採購控制價變更的監控

五、加強對內外部投訴的監控

第五章 第4站：合同管理站

第一節 合同標準化管理三步走

一、第一步範圍規劃

二、第二步模板編製

三、第三步應用控制

第二節 變更黑洞，如何有效設堵

一、界定變更權責，明確管理職責歸屬

二、梳理變更原因，確保改進有章可循

三、推行三大原則，保障變更整體受控

四、強化三大舉措，化解合同變更難題

五、加強台賬管理，實現變更可知可控

第三節 資金計劃，“預”與“卡”的平衡

一、卡資金：“4把尖刀”硬性卡住資金需求

二、預資金：資金計劃滾動預測，對執行力要求偏高

三、成長型房企資金計劃應尋求“預”與“卡”的平衡

第六章 第5站：動態成本站第一節動態成本的概念

一、動態成本的定義

二、動態成本的計算公式

第二節 如何有效管控動態成本

一、管控重心--待發生成本

二、管控手段--過程預警和強控

三、監控方式--動態成本月報暴露成本異常

第三節 建立回顧機制，保障動態成本不失真

一、誰來回顧--從單純“成本經理”向“全員”轉變

二、回顧內容--重點關注待發生成本及異常變動

三、如何回顧--規範動態成本回顧流程

四、回顧要點--動態成本的過程“三控”

第四節 管好規劃余量，保障目標成本不被突破

一、規劃余量的價值--成本控制鬆緊度的晴雨表

二、規劃余量的形成--三級儲備的層層抽取

三、規劃余量的應用--“三級儲備”做好成本蓄水池

第三部分 兩大加油庫

第七章 第1庫：供應商資源庫

第一節 搭建規範、統一的供應商信息庫

一、信息庫搭建兩大原則：整合與細分

二、供應商類別劃分與責任歸屬

第二節 選、用、育、留實現供應商有效管控

一、選--階梯式發展思路，有序補充供應商資源

二、用--建立優勝劣汰長效機制，強化過程管控

三、育--培育供方兩步走，實現供企共同發展

四、留--兩大激勵方式，留住優質供應商

第三節 戰略供應商圈定三步走

一、第一步--識別戰略採購範圍

二、第二步--制訂戰略供方發展計劃

三、第三步--快速圈定戰略供應商

第八章 第2庫：成本資料庫

第一節 企業需要什麼樣的成本資料庫

一、成本資料庫的積累，以滿足應用為導向

二、成本資料庫的積累，以支持測算為目標

第二節 如何沉澱成本資料庫

一、建立“含量指標庫”，精準測算工程量

二、建立“單方指標庫”，合理控制單方造價

三、建立“材料價格庫”，把握招標採購主動權

第三節 成長型房企如何構建“簡易型”成本資料庫

一、抓難點，七大專項工程資料庫快速構建成本資料庫

二、強關聯，專項資料庫與主材資料庫綁定沉澱

三、專人日常維護，實現資料庫“零存整取”

第四節 規模化房企如何構建標準成本資料庫

一、建立“含量指標”的“限額指標庫”

二、建立“單方指標”的“指導價格庫”

第四部分 成本保障篇

第九章 成本管理的鐵三角--組織、流程、績效

第一節 組織--界定清晰的組織分工與權責邊界

一、組織分工的基礎--匹配企業管控模式，滿足企業管理訴求

二、職責設計的依據--基於當前管理水平，滿足成本發展目標

三、A企成本職責邊界的設置案例

第二節 流程--成本流程優化的三大依據

一、以業務增值為流程優化的核心

二、解決集分權問題，平衡效率與風險

三、從決策視角提供科學數據，解決決策質量問題

第三節 績效--重點聚焦成本及採購關鍵KPI

一、標桿房企成本與採購的常用KPI

二、如何選擇匹配企業自身的KPI

明源地產研究院

以“做中國房地產管理創新的引擎”為願景，明源地產研究院於2009年正式成立。成立之初，研究院就匯聚了一大批既深諳地產管理理論，又具備豐富行業實戰 經驗的專家和顧問。在研究領域，明源地產研究院充分紮根於其數千家地產企業客戶的信息化管理實踐的先天土壤，深度致力於房地產管理模塊的研究和最佳管理實 踐案例的分析，並在這個過程中，同步推行面向地產企業的諮詢服務和管理培訓，被客戶譽為“中國地產百強背後的管理大師”。

實戰創新，智慧沉澱，明源地產研究院創辦了享譽地產界的管理雜誌《明源IT &地產》，特別針對全國房地產企業的中高層管理者發行，其單期發行量約為5萬冊，成為中國地產業高層的常備參考刊物。2010年初，研究院以“中 國地產管理模式”為主題，出版了中國房地產“管理+IT”的研究成果《最佳實踐》，備受客戶好評。同時，研究院每年定期舉辦各種“高端行業論壇”和“專業 沙龍活動”，為中國眾多房地產管理者搭建了一個“管理+業務+IT”交流與分享的平台。