績效薪酬體系

企業配製，薪酬僅僅資詞，二質區，簡單，資資源勞享，薪酬資源資享，薪酬、易激勵制，企業企業貢獻（包括績效，付努、、識、技、驗創造）付。，薪酬僅僅勞，程價值，企業，甚展景。績效薪酬系營策略職，涉及營管核及激勵論各，化、歷史、政治及濟素影響。績效薪酬系業績薪酬聯繫，激勵。績效薪酬系廣義、團隊司業績薪酬確聯繫，薪酬依據、團隊企業業績化具靈彈；狹義業績薪酬聯繫，薪酬根據業績化，業績較程控制，，控制薪酬量低，達薪酬業績調控。

科效激勵制夠揮佳潛，企業創造價值。績效薪酬系涵般崗位績效工資制度上，什麼是崗位績效工資制呢？就是以員工被聘上崗的工作崗位為主，根據崗位技術含量、責任大小、勞動強度和環境優劣確定崗級，以企業經濟效益和勞動力價位確定工資總量，以職工的勞動成果為依據支付勞動報酬，是勞動制度、人事制度與工資制度密切結合的工資制度。

崗績效資制崗資、年功工資、績效工資、基礎工資和津貼五個單元組成。其特點是從制度上破除了技能工資的潛能性，科學地發揮了“按勞分配、多勞多得”的職能；減少了平均分配的項目，優化了工資結構，引入了市場機制，使工資分配逐步向市場勞動力價位靠攏，強化了市場機制的基礎調節作用；把員工工資和企業效益捆在一起，使員工和企業形成了利益共同體。

績效薪酬體系設計的基本原則是通過激勵個人提高績效促進組織的績效。即是通過績效薪酬體系傳達企業績效預期的信息，刺激企業中所有的員工來達到它的目的；使企業更關注結果或獨具特色的文化與價值觀；能促進高績效員工獲得高期望薪酬；保證薪酬因員工績效而不同。

在設計績效薪酬體系時，牢記企業的目標是很有必要的。因為，績效薪酬體系設計是基於這樣一個假設——員工的績效因努力與薪酬間的明確關係而提高。因此，其設計的關鍵目標就是提高績效或企業生產力，以及將個人績效薪酬體系作為企業進行變革的手段，鼓勵價值觀的改變。

建立績效薪酬體系設計的基礎

在設計任何績效薪酬體系時都必須做出的關鍵決策是——績效認可，即薪酬在多大程度上建立在績效基礎上，績效薪酬體系的關注對象，決定績效薪酬體系的多少與怎樣等。在此基礎上，企業還應建立績效管理體系，以使績效與薪酬有效連接，而且必須達到以下要求：員工的工作績效是可以度量的；員工之間的績效差別是可以區分的；可以體會到績效差別和薪酬差別之間的關係；業績薪酬增長的前景將激勵提高績效行為的改變；個人和組織績效之間存在可以建立的聯繫。

設計業績薪酬

績效薪酬體系設計包括績效薪酬體系的支付形式、關注對象、配置比例、績效等級和分配方式，以及績效薪酬體系增長方式等。

績效薪酬體系的支付形式

表現為企業以怎樣的薪酬支付來建立與績效的聯繫，這種聯繫有很多種，而且不同的企業差別很大。可能包括常見的業績工資、業績獎金和業績福利，也包括股票或利益共享計劃等形式。就實施績效薪酬體系的不同層次員工來講，也存在很大差別，企業可以支付許多不同類型的績效薪酬體系，如員工可以因銷售的增長、產量的提高、對下屬的培養、成本的降低等而得到績效薪酬體系；但一般來講，企業高層可能更傾向於中長期績效薪酬體系激勵，而低層員工更傾向於短期的績效薪酬體系激勵；而且，依據不同的支付形式企業提供的績效薪酬體系頻率各不相同，可能是每月進行一次支付，也可能是季度或一年進行一次支付。

績效薪酬體系關注的對象

績效薪酬體系是關注個人還是關注團隊，或在關注團隊績效的基礎上注重個人業績。績效薪酬體系關注對象的確定受到企業文化價值觀和不同發展階段的戰略等因素的影響，如績效從個人層面上得到衡量，那麼每個人得到的績效薪酬體系是建立在他的績效基礎上的，個人績效在企業中得到最大化體現，有利於強化個人的行為與結果，但可能不太能滿足團隊協作和最大化團隊績效的要求。

績效薪酬體系也可以通過向一個團隊或單位的每個員工提供一種群體績效薪酬體系，即基於團隊、業務單位或整個組織的績效。還可以先衡量團隊或單位的績效來確定績效薪酬體系總額，然後依據員工個人績效對績效薪酬體系總額進行劃分，員工獲得的績效薪酬體系是基於自身的績效。

績效薪酬體系配置比例

即績效薪酬體系在不同部門或不同層次崗位中的配置標準，由於績效薪酬體系種類很多，這裡，我們以其中一種——業績工資進行說明，業績工資的配置標準與各個崗位的工資等級和對應的外部薪酬水平相關；其與個人或團隊的業績聯動，使得員工或團隊可以通過對業績的貢獻來調節總體工資水平。

具體配置有兩種方法，第一種是切分法，先依據崗位評價和外部薪酬水平確定不同崗位的總體薪酬水平，再對各個崗位的總體薪酬水平進行切分，如某崗位總體薪酬水平（100%）=基本固定工資（50%）+業績工資（50%）；第二種是配比法，先依據崗位評價和外部薪酬水平確定各個崗位的基本固定工資水平，這時應考慮薪酬水平市場定位，這種情況下，一般基本工資水平應定位於市場薪酬水平的相對低位，再在各個崗位基本工資的基礎上上浮一定比例，使各個崗位薪酬的總體水平處於市場薪酬水平的中高水平，如某崗位的薪酬總體水平=基本固定工資+業績工資（業績工資為基本工資的40%）。

這樣在員工沒有達到或低於預期業績標準時，其總薪酬水平低於市場水平；而達到或高於業績標準時，其總薪酬水平就會持平或高於市場薪酬水平，從而達到員工依業績控制自己薪酬而激勵績效的目的。

績效等級

績效薪酬體系

績效等級是依據績效評估后對員工績效考核結果劃分的等級層次，它一方面與具體的績效指標和標準有關，也與企業考核的評價主體和方式有關；在做到公正、客觀對員工績效進行評價基礎上，績效等級的多少和等級之間的差距將會對員工績效薪酬體系分配產生很大影響。

在設計績效等級時還要考慮績效薪酬體系對員工的激勵程度，等級過多造成差距過小將會影響對員工的激勵力度；等級過少造成差距過大將會影響員工對績效薪酬體系的預期，以至使員工喪失向上的動力。

績效分佈

在確定了企業績效等級以後，還應明確不同等級內員工績效考核結果的分佈情況，即每一等級內應有多少名員工或有百分之幾的員工；通常來講企業決定員工績效分佈時基本 符合正太分佈現象，即優秀的10~20%，中間的60~70%，而差的10%左右。嚴格的績效分佈一方面有利於對員工的績效進行區分，另一方面也有利於消除績效評價各方模糊業績，使得被評價對象的評價結果趨中。

績效薪酬體系分配方式

績效薪酬體系分配方式是指績效薪酬體系如何在個人或團隊中進行分配，常見的有兩種方式：一種是績效薪酬體系直接與個人業績工資標準對應進行分配；一種是績效薪酬體系先在團隊間進行分配，然後再依據個人績效進行分配，這中間又包含兩種形式——完全分配和不完全分配，完全分配是將企業計提的績效薪酬體系總額在團隊與員工中進行徹底劃分，一分不剩；而不完全分配是在控制績效薪酬體系總量的情況下，在團隊與員工之間依考核等級進行層次分配，績效薪酬體系總量存在一定剩餘。

績效薪酬體系增長

員工薪酬增長不同企業執行的標準各不一樣，主要表現為職務晉陞調薪、崗位調動調薪、資力提高（工齡或任職資格等）調薪以及績效調薪等。就績效薪酬體系增長來講主要有兩種方式，一為增加工資標準，一為一次性業績獎勵；在具體處理時，各個企業採用的策略也有區別。增加工資標準將長久地提高員工工資水平，隨著時間的推移，就變成了員工對薪酬的一種權利，而且考慮到薪酬剛性的特點——易上難下，不利於企業薪酬的靈活決策；一次性業績獎勵是對達到企業業績標準或以上的員工一次性進行獎勵支付，在數量上可以與企業當期收益掛鉤，即可以使員工感受到激勵的效果，也可利於企業薪酬的靈活決策。

總之，績效薪酬體系設計必須明確需要達到的目標，有效利用薪酬策略和績效與薪酬的密切關聯，使得企業不必為所有的工作支付高薪，而為那些具備關鍵技能創造高績效的員工支付高薪，而對那些具備一般技能、績效一般或較低的員工支付平均或低於市場水平的薪酬。從而使企業能夠吸引所需的擁有關鍵技能的人才和留住高績效員工以滿足戰略需要，又能夠對企業的成本進行控制。

績效和薪酬管理是企業銷售人員管理的關鍵所在。當企業在地域擴張，面臨不同市場環境時，老總往往面臨著這樣的困惑：在開拓新市場時，不知道考核什麼；面臨成熟市場的時，不知道拿哪個指標、用什麼樣的比例考核。實際上，銷售人員在不同的市場環境下，其工作重點是不同的，對銷售人員考核的關鍵在於發現並考核這些工作重點，因此，首先我們有必要分析不同市場環境對企業和銷售人員的具體要求。

從市場發展周期的角度看，企業會面臨三種不同的市場環境：全新市場、新興市場和成熟市場。面對全新市場，企業主要任務是市場的開拓，為了打開市場企業需要不惜代價進行市場投入，銷售人員的主要工作是市場開拓和準備工作。面對新興市場，企業主要任務是市場的開發，銷售人員的主要工作是完成銷售。面對成熟市場，企業主要的任務是市場滲透，銷售人員的主要工作還包括如何收回貨款，並控制銷售成本。因此，市場環境的不同，銷售人員的績效薪酬管理應有不同的考核重點，按照重點不同，銷售人員績效考核可以分為：工作計劃管理、業績銷售管理、精細化銷售管理。

工作計劃管理適用於新市場環境下，銷售人員的主要任務是市場開拓和銷售布點、客戶聯絡等市場進入準備工作，這些工作會佔用銷售人員大量的時間和精力，但又是企業市場進入所必須開展的工作。如果採取以銷售業績為主導的考核方式，容易使銷售人員只關注眼前的短期業績，忽略市場進入必要的準備工作。因此，應以銷售人員的工作計劃完成情況為主要依據進行考核，同時，對於銷售人員的銷售業績進行額外的獎勵，以保持銷售人員對完成業績的積極性。

考核原則方面應堅持客觀、合理和特殊性原則，明確銷售人員主要工作計劃的基礎上，考核期末需要客觀、合理的對銷售人員的工作成果進行考核，切實反映銷售人員的重點工作完成情況。同時由於新市場開發過程中會出現由於不可控因素而導致部分工作無法順利完成或開展的情況，因此，考核也需要堅持特殊性原則，予以靈活處理。

考核指標的設置以銷售人員的工作計劃中的重點工作為主，根據工作重要和緊急程度設置相應的考核權重，這需要績效管理專員、區域經理或部門經理對考核指標的定義、評價標準、數據來源、評價者、考核周期和其他要求進行較為詳細的規定和設置，以保證考核績效指標能夠切實反映銷售人員的工作成果。績效工資所佔比例方面可以採取固定工資、績效工資、年終獎6：2：2的比例，主要目的在於遵循保證銷售人員有一個相對穩定的收入，實現績效工資與工作計劃中重點工作完成情況適度掛鉤。績效考核的實施方面，考核期初銷售人員工作計劃的制定要科學、合理，防止出現銷售人員無法完成或輕易完成的情況。考核期中要對銷售人員工作執行情況進行必要的績效面談，了解其工作進展情況，考核期末主管要與銷售人員進行績效溝通，處理好銷售人員的績效申訴，並將考核結果有效應用於培訓、晉陞、收入調整、年終獎等方面。