績效文化

企業文化是指在一定的社會大文化環境影響下，經過企業領導者的長期倡導和員工的長期實踐所形成的具有本企業特色的，為企業成員普遍遵守和奉行的價值觀念、信仰、行事態度、行為準則、道德觀念及傳統和習慣的總和，也就是企業的意識形態。績效作為企業衡量經營管理成敗的唯一標準，自然是企業文化積澱的必然結果。

企業文化包含了四個層次：（1）企業物質文化；（2）企業行為文化；（3）企業制度文化；（4）企業精神文化。其中物質文化是表層，行為文化為淺層，精神文化為深層。績效管理涉及企業所有文化的四個方面，並與它們緊密相關，而不只是與企業精神文化有關，所以如果將“績效文化”稱為“績效精神”是不貼切的。

由於地域、民族、歷史、文化背景及社會制度的不同，企業所倡導或流行的文化有很大差異例如，有些企業倡導的“以人為本”文化，也有象百事可樂公司提倡的那種以結果為導向、強調短期績效的明星文化；還有惠普公司的鼓勵創新和獎勵長期貢獻的團隊文化等，不同企業文化都有一個共同點那就是都代表了當時企業的發展戰略，調動資源為企業戰略服務。

企業中管理文化的實質就是培養一種激勵員工投身事業、與企業共同發展並取得成功的氛圍，其最終目的是 企業在能夠生存和發展的前提下，員工也能在個人利益和職業生涯上得到滿足與發展。促使員工創造性工作的原動力是有效的激勵機制，激勵的前提就是績效管理。如果我們不能通過績效管理體系告訴員工企業在倡導什麼、獎勵什麼、懲罰什麼、反對什麼，以及企業的戰略重點和發展方向，那麼再好的企業文化也會落入空談，因為績效管理必定要與員工的個人薪酬掛鉤，它是調整員工行為的有效管理手段，所以說，企業文化的精髓最終就落在了“績效文化”上。

有專家說，在中國，企業以“人”為本的概念，往往落入“自然人”的範疇，各種管理思路也因此混淆。我付出勞動，企業就要付工資，並負責終生職業。中國企業的當務之急，是把廣大的員工，由“自然人”培育為一個一個堅實的“職業人”，把自然人的“付出勞動”，轉化為職業人的“角色績效”。因此，企業的“以人為本”真正的含義是“企業以人的績效”為本。

無論企業倡導何種文化，最終“人”的價值如何評估？如何將企業的資源通過“人”的努力轉化成社會需要的產品而產生價值？績效管理就成為“以人為本”理念下檢視人與企業融合的最佳工具和橋樑。企業的管理者通過發現員工的績效表現狀況來了解管理的效果。如果員工的績效表現真的是受到人與企業融合程度的影響，企業管理者就可以適度地改變管理風格或適時地調整計劃，甚至進一步透過溝通和建議的方法去幫助員工適應、改進，使“人”與組織更為融洽。

2001年，世界著名某人力資源顧問公司與美國商業周刊的聯合調查表明“企業成功的第一要素為績效管理”。

績效文化對企業競爭力進行了定義：企業競爭力 = 企業資源通過科學的管理方法按照企業戰略的要求達成績效。

企業資源是指企業的五大要素資源：既物質資源、人力資源、基礎設施、知識資源和資本資源。戰略是指企業如何獲取和分配它的有限資源的行為和計劃。績效就是達成企業戰略的過程和結果。

績效管理就是通過科學的管理方法有效地組織企業資源按照企業戰略方向和方針策略的要求，最終達成目標的管理過程。

在企業五大要素資源中，物質資源、知識資源、資本資源和基礎設施這四項都是顯性資源，是無生命易掌控的；只有人力資源是必須通過個體主觀能動性的發揮，才能使其由隱性資源轉化為顯性資本，舉例說，企業如果已經擁有了足夠的人力資源並不意味著就擁有了“人”的競爭實力，還必須使這些人力努力工作，自覺地為企業貢獻力量和才智，最終達成績效目標，如此才能算是將人力資源利用起來。並且其它四種資源也必須通過人力資源對它們的有效使用才能使資源轉化為社會財富。

---績效管理的目的就是通過有效激勵人力資源，通過人的努力將物質資源、知識資源、資本資源和基礎設施向社會財富轉變率最大化。通俗地說就是平凡的人做出不平凡的事。

---企業不能依賴天才來創造財富，因為天才稀少如鳳毛麟角。衡量一個企業管理是否成功，要看它能否使員工取得比他們自己估計所能達到的更好績效。一個良好的績效管理系統能夠激勵員工發揮長處和潛能，並調整和影響員工的行為方向取得企業所希望的績效。

---績效文化影響企業中每個人的行為，使個體的行為最終調整到與企業的戰略方向一致，通過激勵讓每個人都能發揮潛能。績效文化解釋人際關係的含義是，它不僅僅表現人們在一起和睦地相處，而應該將組織的融洽度和士氣最終體現在績效結果上。如果人際關係不以達成優良績效為目的，那麼看似親密的人際關係實際上就是不良的人際關係，是互相遷就，因績效不良最終將會導致組織滅亡。

應在四方面嘗試和努力：

一、企業管理重點必須放在績效上。對企業和每個員工來說，企業管理的第一目標就是追求優良的績效。首先在觀念上要追求績效的高標準。

二、績效管理考察的重點必須放在機會上，而不單是放在問題上。但取得績效並不單是追求成功的結果，還要考察過程，其中允許有錯誤甚至失敗；但對於機會輕易放棄、不思進取是績效文化所反對的。

三、績效文化體現企業的價值觀，如人對崗的匹配、薪資報酬、升遷、培養、獎懲和離職等，都必須在績效管理的原則指導下進行，績效管理是企業調整員工行為價值取向的有效手段。

四、績效文化首先是提出對企業的要求，企業必須首先確定企業級的績效指標，也就是企業將自己的願景、戰略、目標、方針策略用績效指標的形式表達出來，讓每個員工明白地看到大方向和大目標，從而理解自己的小指標，可能員工的具體指標與企業的大指標在描述上不同，但都是為企業大指標服務的。

要正確地理解績效文化。達成績效不是一種百發百中的秘笈，也不是百戰百勝的法寶，績效管理不僅關注結果也關注達成結果的過程，對績效的管理應該理解為對達成目標的過程進行管理。曾經有記者採訪中國一名優秀射擊運動員，當問到他在比賽場上瞄準目標時在想什麼？他回答：我沒有去想這發子彈將會打中多少環，也沒有去想是否將取得世界冠軍。我在仔細檢查自己身體各部分的技術動作，審視是否符合技術規範要求，如果我的動作細節和全部過程都達到了規定要求，那麼這發子彈一定能夠打出好成績。其實這位優秀運動員所闡述的觀點就是績效管理的基本思想。

績效文化鼓勵創新的行為，因為這是企業維持長久競爭能力的基礎。每一個企業管理者都經常會受到“但求無過”的思想支配。如果企業管理層把沒有短處看成了長處，不敢於經常挑戰創新和高目標，這樣的企業績效氛圍可能會使具有創新精神的員工失望、並使士氣低落。對於創新的過程而言，應允許發明創造者有犯錯誤的權利，因為在創新中犯錯誤標誌著他正在不斷地創新，由此帶來新的成功機會也會比較大。

一個人如果長期績效不能達到一定的標準，就應該考慮調換他的崗位，這是對員工負責。一個不能勝任其崗位工作的人會感到煩惱、困惑和焦慮，把他安排在不能勝任的崗位上，對他和企業來說都是不負責任的。如果人與崗位不匹配，那是遷就低能而不是同情，也是管理者的失職，這是績效文化所反對的。

績效文化提倡企業中的每一個成員為了對其他成員負責，必須要努力達成績效，在績效管理中既有對個人的績效評估，也有對團隊績效的評估。如果一個經理人或專業人士績效不好，整個部門都會受到較大損害；即一榮俱榮；一損俱損。團隊精神是所有企業文化中都要求的內容，這裡強調的是一種相當於“連帶責任”的企業成員之間的績效默契。

如果企業的績效文化是把考察重點一貫放在機會上而不是放在問題上，就會在員工中產生追求績效的高漲氛圍；如果一個企業把關注重點放在挑戰新的績效目標上，員工就會有迎接挑戰的興奮感覺，並為能取得優良績效而獲得心理滿足。一個關注機會的企業，在制定各項計劃時會把機會放在重要的地位，管理者在制訂績效目標和工作計劃時，首先會考慮機會對績效將產生多大的影響。

一個企業如果提倡和弘揚績效文化，就必須注意將有關人的各項決定——崗位安排、工資報酬、提升、降級和解僱——看成是企業戰略方向的指向性信號。因為，有關人的各項決定將向企業中的每一位成員傳達一種非常明確的信息，企業真正需要的、重視的、獎勵的和反對的各是什麼。例如，一位總裁口頭上說“我們期望基層主管最關注的是收入指標”，而每次提升或獎勵的都是那些把報表填寫得很整潔的主管，那麼，基層的即使是最遲鈍的主管也會很快明白追求銷售收入指標不會有什麼好處，公司真正重視的是整潔的報表。

人事安排和提升是最關鍵的人事調整，必須以實際績效評估結果為依據，需要仔細考慮並有明確的政策和程序。

也有一些企業曾嘗試建立自己的績效文化，但最終多數都沒有成功。績效管理在中國似乎真成了“雞肋”，想吃又啃不動，的確是件遺憾的事情。

1，對績效管理的認識高度不夠，特別是要將它提升為文化的高度來倡導，對績效文化的精神實質首先要有深刻的理解，績效管理技術在管理者中還只有較少的人掌握，還不夠普及，甚至許多的人力資源管理者還沒搞清楚績效管理的實質內容，這樣對於理解績效文化和有效推行績效管理，無疑會造成較大的障礙。

2，缺乏企業的最高領導的支持。績效管理不僅是一個企業的人力資源管理的任務，它在管理流程里，牽一髮而動全身，涉及到企業管理的各個環節，任何一個環節的缺失或阻礙都有可能導致整個計劃的失敗，所以也稱：“企業一把手工程”。最高管理者的支持與參與對有效實施績效管理體系非常重要。而實踐中，這項工作被想當然地認為是人力資源管理的工作，全部的工作責任都壓倒了人力資源管理部門的肩上，可想而知，僅憑藉人力資源管理部門的力量對有效實施績效管理體系是相當困難的，這也是導致最終失敗的一個很重要的原因。

3，績效文化首先要適應中國文化的大環境，簡單照搬西方績效管理的理論而不考慮本國長期的歷史文化的特徵，將勢必導致績效管理在中國的“水土不服”。例如績效管理過程中強調溝通和反饋，在西方企業的員工中，決大部分信奉基督教或其它宗教，在教徒中有經常去找神甫人員懺悔自己的行為和作禮拜聽布教的傳統，這種心靈的溝通方式已被人們普遍接受，績效管理中的一些方法如溝通反饋和360度反饋評價等在西方企業中甚為流行；而在幾千年的中國儒家文化中，人情的觀點、面子的觀點和“己所不欲勿施於人”的祖訓等等，將對一些西方盛行的方法在文化上提出挑戰。

4，在績效管理上還有很多理解上的誤區。如果沒有很好地研究績效管理體系，只是將它當作一種評估方法，省卻了許多其它的輔助環節，例如配套的工作分析、全面預算體系和激勵機制等，簡單地評估，就很難達到提高績效管理水平的目的。

要建立一套有效的績效管理體系首先需要企業管理層和全體員工的重視，它是一個系統工程，絕不是靠某一個部門就能完成的，更不是簡單地移植來一個“工具”。首先從以下幾方面開始工作，鋪墊基礎：

1.廣泛宣傳績效管理的意義、作用和方法，使管理者與員工明白，績效管理不是學生的考卷，它首先是一種管理思想，要上升到績效文化的高度來認識它，它所包含的各種評估方法和配套的措施又是很好的管理工具，能幫助我們提高工作績效和管理能力，最終受益的是企業和員工。就象當年美國推動質量管理一樣：戴明博士提出的全面質量管理理論早期在美國受到冷遇，轉而投奔日本，在日本廣受青睞並大獲成功；美國隨後利用媒體的力量廣泛宣傳日本實施質量管理取得的成效，覺醒了的美國人最後又將戴明先生請了回來，最終取得了成功。我們要實施績效管理就要有這種魄力和決心，廣泛宣傳，使之深入人心，使管理者與員工由被動轉為主動，由要我做轉為我要做，這樣，績效管理的實施才真正有了廣泛的群眾基礎，才能深入開展。

2.加強對管理者的績效文化的培訓教育。給管理者訂立學習的目標和任務，讓管理者真正掌握，形成一個管理者學績效、懂績效，自覺使用績效管理工具，企業上下積極倡導績效文化的氛圍。在企業高層管理者的帶領下，出去參加專業培訓班、研討會，聘請諮詢公司和管理專家進來講課，並進行項目的可行性調研。

3.把績效管理的注意力從具體的評估方法轉移到文化的層面上來，真正在企業里構建績效文化的氛圍。

4.成立企業級的績效管理項目領導小組，總裁掛帥，各部門經理都是領導小組成員，真正把績效管理作為一個提升企業整體管理水平的大項目，實行總裁和各部門經理責任制，分工明確，角色清楚，按照項目管理的要求，訂立長期目標和短期工作計劃，並將績效項目推進工作當作管理者的績效評估指標之一，認真紮實地實施。

調查資料顯示，我國每年有30%的企業屬虧損企業。而造成這些企業虧損的原因中，宏觀因素佔9.2%；政治因素佔9.09%；內部管理因素佔87.71%。更有研究表明，管理績效是影響企業生存狀況的主要因素。

強調績效在企業管理的重要性，在企業建立以績效文化為核心的企業文化，是贏利性組織的必然要求，IBM如此，GE如此，國內企業也是如此。

不過，由於中西方在社會文化與生活習俗上存在著如此大的差距，如果我們簡單照搬西方績效管理的理論而不考慮本國長期的歷史文化特徵，將勢必導致績效管理和績效文化在本國的“水土不服”。

在《績效主義毀了索尼》中，索尼前常務董事天外伺朗用一個“毀”字來描述績效管理之於索尼的負面影響，不禁讓人在震撼之餘，不得不對績效管理進行重新思考。

在價值觀和管理理念上相對來說更傾向於西方的日本，其在經濟和管理方面的傑出成果方面絲毫不遜於西方，但即便如此，績效管理同樣也出現了如此大的問題。看來我們分析或解決這個問題就不能再簡簡單單地從績效管理制度、績效管理方法、企業管理基礎或企業管理理念出發了，我們必須將眼光放得更廣一些來看待績效管理。

日本尚如此，受幾千年傳統文化的影響，崇尚“面子”、保持“一團和氣”的中國企業，在推行“績效為先”的績效文化時就顯得艱難。

中國人愛面子是天下聞名的，如果一件事讓他在實利上吃了虧，但卻有相應的精神上的好處，即有了面子，那麼他大抵是會高興的。反之，如果丟了面子，即使得了實利的好處，心裡也會殘留一個疙瘩，若是這個面子丟大了的話，似乎到了終老都會耿耿於懷。

為了照顧員工的面子問題，企業考核主體往往將員工的問題歸咎到客觀原因上，因為這樣子即使員工表現再不好也不會丟面子。企業中崇尚“老好人”文化：為了不得罪人，大家在做績效考核時都不願意做反面的評價，免造成情感上的主觀傷害。還有，企業在實施績效評估時也不像西方那樣的正式和公開，相對更加隱藏。在公布評估結果時，也只是公布較好的結果，對於較差和不合格的評估結果，往往為了顧及面子而不予公開。

很多企業管理者更願意充當“好好先生”，在績效評估時更多地採取折中的處理方式，因而使得績效評估結果趨於平均化，要在企業中把員工分出個三六九等比較困難，這也是績效管理制度中規定績效考核結果等級分佈成為一紙空文的主要原因。

曾經有研究表明，在中國文化環境中，如果公司的最高獎項連續三年被某位員工獲得，那他一定會被嫉妒所包圍。此後，在這個公司里，他將找不到太多的合作夥伴。因為公司里的業務大部分是要通過團隊協作來完成的，總是激勵個人，反而損害了團體協作氛圍。

績效文化主要強調考評觀、效益觀與分配觀三個方面。

考評觀強調公平。通過科學的評價方式，通過勞動者的付出多少、難易、好壞進行評價，以便為戰略實施效果進行評價、對企業生產經營管理活動進行評價，對崗位工作進行評價。一個企業如果不能樹立起考評意識，就不能說是強的績效文化。效益觀，強調文化是為企業效益服務的，是試金石。如果一個企業文化不能促進企業效益的提升，這種文化就是不健康的。實際上，效益也是戰略價值體現方式之一。績效文化更多傾向於文化要為效益服務的。分配觀強調差距。公平不等於平均，和諧不等於大鍋飯。差距恰當地體現了勞動的價值，績效文化才得以體現。

績效文化體現在三個方面，一是目標，一是過程，一是結果。從目標方向上來看，主要強調戰略意識，促進人人目標與組織目標一致。從過程來看，主要強調差異意識，促進人盡其能；從結果來看，差異分配才是公平，沒有差異是不公平的，促進按按績效分配。

績效文化強調考評觀，那麼績效文化也是需要考評的。就是說，一個企業的績效文化必須能夠味被測量，才能稱得上是合格的績效文化。如果從事績效文化倡導者本身無法按績效文化來操作，那麼只能是一種坐而論道。

如何測評？文化測評方面，國內劉孝全是權威。他怎麼做屬於自己的技術“絕秘”，這裡我只談點自己的理解。常常說文化適合才是好的，如何才叫適合。一是文化與戰略方向匹配，文化指一個方向，戰略是一個方向，那不是適合；二是文化結構是未衝突的。質量文化強調一個方面，人力資源卻強調另一個方面，那不是適合；三是文化管理水平如何。如果沒有管理文化的基本能力，可能只能在大會小會上喊喊而已。

測量之後，便可能找到差異。差異文化也體現在三個方面，一是個體差異，二是個體與組織之間差異，三是與外部之間的差異。

一是個體之間的差異。我們必須承認人與人之間是有差異的，在能力上差異的，不同人在不同能力方面有著不同的優劣勢，不同人在同一能力上也存在著差異，只有承認人的差異，才可能有效管理這種差異。個體之間文化的差異測評是個難點，牽扯到投入與產出。

二是從個體與組織之間也存在著差異。個人目標與組織目標之間不可能完全吻合，我們必須承認這種差異，只有承認了才可能不斷糾編，使個人目標與組織目標之間不斷吻合。另一方面是貢獻有差異，貢獻方式會有差異，貢獻額度也會有大小。其實，組織內不同群體團隊之間也存在差異，這常常是量化測評的重點，需要一定水平的量化技術。

三是企業整體與外部之間的差異。與國內同行之間有差異，有優勢有劣勢，我們必須發揮我們的優勢，迴避劣勢，使整個企業的績效最大化。與國際一流企業也有差異，甚至這種差異是全面化，需要更個組織不斷努力，進而不斷向優秀企業進化。這常常是人們願意定性或定量分析的，對戰略有一定參考價值，相對容易些。

管理績效的指標主要是經濟目標和內部良性運作機制（包括經營機制和管理機制）。企業管理者實現內部高績效有三個方面：一是發現、把握核心競爭力；二是建立高績效的工作環境（這是內部管理的最高目標）；三是提高管理者的管理水平。

它包括前沿的技術標準和市場標準。市場標準指的是將產品推向市場的能力，這需要企業培養高素質的職業經理人。

美國勞工部從財富500強中的40家高績效企業總結了高績效企業的55個標準，其中首要因素是企業培訓和持續的學習能力。一個員工在經過企業的培訓后，會留下永久烙印。這種開發出的成熟的人力資源優勢是競爭對手很難仿效和複製的，這就是人力資源開發構成企業核心競爭力的直接原因。

企業管理者應重視開發管理技能。培訓應注重對高層管理者的培訓。世界優秀的企業成功經驗表明，當培訓的投資達到一定的量級時就會產生從量變到質變的飛躍，企業可獲得持續的競爭能力。

傑克·韋爾奇曾經說過：“我們的活力曲線之所以能有效地發揮作用，是因為我們花了10年的時間在我們企業里建立起了一種績效文化。”一句話道出了GE何以能夠基業長青的真諦所在。

績效文化是企業文化的精髓，是通過績效管理而共同形成的績效價值觀。Yintl（鷹騰諮詢）認為，績效管理的靈魂在於通過制度建立起績效價值觀，明確地向員工傳達企業的價值觀，即公司倡導與反對什麼、獎勵與懲罰又分別是什麼，這就是績效文化的內容。

Yintl（鷹騰諮詢）在“管理上市”系列叢書之 《績效·劍》中指出，企業文化的核心是績效文化。儘管企業文化的表現形式不同，但精髓卻是一樣的，那就是：向企業所有員工傳達一種正確的績效理念與績效價值觀，營造優良的績效管理氛圍，實現對“人的績效”和“人的價值”的正確評估與確認，從而準確地反映出組織及個人的績效，以及對行為方向給予正確的引導，實現組織與個人的共同提升。

對於企業來講，績效文化既不是企業空洞的口號，也不是對時髦潮流的追趕，它應該是企業推行績效管理的堅實基礎。在某種程度上，在郭士納領導下的IBM之所以能夠獲得巨大的成功，就在於採取了大量別出心裁和有效的方式，營造了公司高績效的文化氛圍。

企業構建高績效文化時， 《績效·劍》指出應關注的要點包括：

把績效管理的注意力從具體的評估方法轉移到文化層面上來，真正在企業內部構建績效文化的氛圍。通過廣泛地宣傳績效管理的意義、作用和方法，使管理者與員工明白，績效管理不是學生的考卷，它是一種管理理念、思想與哲學。企業應加強對績效文化的培訓與宣傳，從而形成一個管理者與員工學績效、懂績效，自覺使用績效管理工具，企業上下積極倡導績效文化的氛圍。

要建立績效文化，首先要把整個公司的願景、戰略、目標、方針策略用績效指標的形式表達出來，並使之真正傳達給每一位員工，讓全體員工都能夠理解公司的目標是什麼，而且這種工作要持續做下去，企業的戰略目標不斷調整，都需要通知自己的員工，使員工在制定各自的目標時，也能夠做相應的調整。

績效文化必須讓每個員工明白地看到大方向和大目標，繼而令員工以大指標為重點，是小指標的執行服從大指標的執行。

績效文化強調將企業管理的重點必須放在績效上。對企業和每個員工來說，追求優良的績效始終是企業的第一要務。這首先表現在觀念上要追求績效的高標準，績效文化鼓勵設定有挑戰性的高標準目標，利用一切手段、動員所有的資源為達成這個目標而奮鬥。

一個企業如果提倡和弘揚績效文化，就必須注意將有關人的各項決定——崗位安排、薪資報酬、升遷、培養、獎懲和離職——看成是企業戰略方向的指向性信號。

在這方面，聯想給我們作出了榜樣。聯想的企業文化中有一條就是要求員工“踏踏實實工作，正正噹噹拿錢”，反映到具體的管理措施終究是用人不唯學歷重能力，不唯資歷重業績，一切憑業績說話。每個員工進入聯想的時間可能有先後，學歷也會有高低，但只要有能力，創造出了顯著的業績，都可以得到重用，都能夠有所發展。在聯想，因為業績突出，一年之內提升三次者有之，進入聯想僅三個月，能力強得到重用者有之。在聯想，你永遠會是“小馬拉大車”，因為一旦你長成大馬，就會有更大的車讓你拉，這也迫使員工不斷給自己提出更高的要求，在提高中不斷應對工作的壓力和挑戰。

績效制度與績效文化是績效管理的“兩隻手”，制度提供法理依據，這是保障；而文化重視對組織成員的文化激勵及導向作用，這是方向。制度與文化“剛”“柔”並用，缺一不可，形成績效管理的“X+Y法則”（詳細內容見本章第二節的內容）。

因此，績效文化建設過程中須以制度為法理基礎，通過制度建立企業整體以及員工個體遵循的行為規範，鞏固及推進績效價值理念，推進績效文化的發展。