PMC

英文縮寫

⒈PMC = Production Material Control

生產及物料控制，通常分為兩個部分：

PC：生產控制或生產管制（稱為生管）主要職能是生產的計劃與生產的進度控制

MC：物料控制（俗稱物控）主要職能是物料計劃、請購、物料調度、物料的控制（壞料控制和正常進出用料控制）等。

港資和內地企業統稱PMC為計劃員，即，生產計劃和物料計劃；主要負責加工行業生產訂單的進度、物料的差補、訂單的核銷。

生產與物料控制

供應、生產、銷售物流一體化的核心

1、我國加入WTO與企業生產經營所面臨機遇與挑戰。

2．生產與物料控制（PMC）

生產與物料控制（PMC）的內涵。

多變的市場需求對生產與物料控制（PMC）的新要求。

傳統PMC組織結構的弊病。

缺乏協調性和系統優化PMC給企業供應、生產、存貨和銷售帶來種種問題。

如何建立適應市場需求變化的、協調性強PMC組織架構。

PMC與銷售計劃、採購、生產作業及存貨控制之整合。

生產計劃控制

1．生產與銷售業務鏈接——如何找到有效的產銷鏈接方式

2．生產計劃——制定生產計劃的內涵、條件及標準

3．生產計劃制定技巧

4．生產異常對策

5．生產業績評價——分析指標及績效改進

JIT生產計劃與在制品控制

1．多變的市場需求給企業生產運作與製品佔用帶來的問題

2．JIT生產方式下的生產計劃與控制

準時化生產方式（JIT）的觀念

推進式控制系統與拉動式控制系統區別

JIT生產計劃的特點與追求的目標

JIT生產計劃的種類

3．柔性計劃的制定

滾動式生產計劃（案例分析與操作）

主生產計劃與市場銷售部的“遊戲規則”

主生產計劃、生產指令與IE技術關係

4．在制品佔用的控制有效方法——看板管理

看板管理原理與運作（遊戲）

看板種類與使用方法

用看板組織生產的過程（一汽大眾JIT生產錄像）

MRPⅡ與JIT相結合的物流控制模式(案例討論)

5．設備的快速裝換與調整

6．工序設計與設備布置合理化

7．MRPⅡ與JIT相結合的物流控制模式(案例討論)

一汽大眾JIT案例（錄像）

青島海爾集團物流管理案例及《海爾集團、紅塔集團現代物流》錄像

上海通用汽車供應鏈管理與庫存控制案例

物料管理與庫存控制

1．物料管理精髓、職責及運作

2．物料需求計劃

常備性物料計劃制定

專用性物料計劃制定

MRP系統的運作程序原理（案例分析）

現代工業企業MRPII 、QAD、ERP實施的方式、障礙及解決方案

3．供應商交貨跟催與控制

如何實施採購商務功能與物流控制功能分離

如何建立新型的供應商供合作夥伴關係與實施新型的供貨方式

採購框架協議、訂單、跟催、看板拉動之間的關係

4．庫存量預測

需求變化的原因分析

庫存積壓或缺貨原因分析

提高預測準確性的途徑

庫存量預測的方法

5．庫存控制

不同需求特徵的物料進貨批量的控制方法——JTT、EOQ、LOT FO LOT控制方法

物料庫存控制——ABC控制方法、定量控制方法、定期控制方法、變動係數控制法（某外資企業應用案例）

降低庫存的有效途徑

6．呆料與帳外物資管理

呆料形成的原因

如何通過跨部門的參與，防止和有效處理呆料（某企業有效防止及有效處理呆料成功案例）

帳外物資管理的處理方法

7．物料包裝與工位器具規劃

傳統物料包裝存在的弊病

如何根據產品特點、生產批量和倉儲條件逐步推行標準工位器具（某製造企業標準工位器具照片資料）

標準工位器具設計的基本要求（上海大眾汽車《標準工位器具設計要求》案例）

工位器具使用與管理

8．備品備件管理

企業在備品備件管理中普遍存在的難題

如何解決產品描述不一的問題（成功案例）

如何解決需求不確定性與庫存控制的矛盾（成功經驗）

備品備件請購方式與業務流程（成功經驗）

如何建立備品備件請購、驗收與承付的控制關鍵點

9．拓展遊戲——啤酒遊戲（庫存預測、訂貨、庫存成本核算的技能訓練和心理素質提高）

物料計劃與倉儲管理

1．現代生產經驗方式對倉儲管理的要求

以物流運作為核心的倉儲與傳統倉儲之區別

ISO9000、QS9000、VDA6.1、16949國際質量論證對倉儲管理的要求

目前倉儲管理面臨的問題

提升倉儲管理水準的有效措施

2．倉儲部門職責範圍界定

企業如何建立物料與生產控制（PMC）體系，合理確定倉儲管理機構

如何發揮倉儲部門在滿足需求、協調物料計劃、庫位利用和庫存控制的作用

在現代企業供應鏈環境下倉儲部門的職責

3．倉儲業務流程

倉儲業務流程及其優化

倉儲與PMC業務協調及其信息流優化

4．企業物料配送

為什麼物料倉儲要開展配送業務

傳統倉庫與配送中心的區別和聯繫

企業物料倉庫如何向配送中心功能轉化

如何建立與PMC相協調的配送體系

MRP與JIT看板管理相結合的物料配送運作程序

1． 公司產品政策的參與權；銷售計劃的知情權

2． 生產計劃、物料計劃審批監督與解釋權

3． 生產部門或車間生產進度的監督與指導權

4． PMC部門人事調動建議權、工作指揮權

5． 對本部門人員的績效考評權、獎罰建議權

6． 物料採購進度的監督權

7． 與其他部門支援配合權。考核指標（KPI)訂單完成率、產量、停機待料工時、呆料金額、材料周轉率、月成本產量支持率，主要表格年度生產計劃、季度生產計劃、部門員工考核表、本月生產計劃與材料計劃分析表、異常成本分析表和上級安排其他表格。

崗位名稱：

“PMC經理”

所屬部門計劃物控部

直接上級：總經理

直接下級:PC計劃、MC物控、物料跟單員等

職務性質：管理人員。

崗位職責：

1． 銷售訂單及變更的評審

2． 生產訂單的審查，產銷評估和協調

3． 負責《生產月計劃》、《生產周計劃》、《請購單》、《退/補料單》、《報廢單》、《補貨單》、《外協加工單》和生產部月產量的審查

4． 臨時採購和緊急採購的審批

5． 制定產品生產周期

6． 分配及落實倉庫工作計劃，組織倉庫日常盤點工作

7． 起草和修改倉庫各項作業流程和管理制度，並負責督導制度工作計劃等規定的落實和效果對比

8． 加強各倉庫之間的工作的協調與控制，保障各倉庫之間協調運作

9． 參與供應商的評估和考核

10．主持生產協調會，對整個生產效率和情況進行彙報；組織協調各相關部門解決生產過程的各類異常情況，確保生產順暢

11．落實各項公司制度在本部門的實施和執行

12．統籌本部門的工作，制定本部門發展、改善計劃，指派、檢查和監管相關部門生產工作的完成情況

13．教育培訓本部門員工，並對本部門員工進行指標考核和評比，提出獎罰措施

14．完成上級安排的其他工作。

PMC的主要流程

1）產品規劃流程：這個流程應該準確描述出產品從概念化階段一直到市場化階段所要經過的各個環節，每個環節的負責人，應該出現的里程碑，應該出現的文檔等。如果公司產品線比較廣泛，涉及個人，企業，自研和合作等各種形式，那麼就得考慮是否需要制定不同的產品規劃流程。有時候一個主流程不能很好的說明產品規劃的各個階段，這就需要把流程分解，分階段細化，一般按照產品的5個階段細化就可以了（產品的5個階段請參看聯盟中的“產品規劃的概要說明”一文）。

2）考核流程：這個流程主要說明一個PM是否稱職需要經過那些步驟才可以得出，而不是憑個人的主觀判斷來得出，這個流程看似簡單，其實很難，因為一個合理的考核流程才能客觀和綜合的對一個PM進行評價，我建議，這個流程多和人力資源的同事溝通，千萬不要閉門造車。對於流程來說，基本的原則就是詳細、準確、清晰。

PMC的重要性不言而喻。若要發揮它的強大職能，則需要一個很好的團隊。那麼哪些人適合加入這個團隊呢？我總結有以下幾點：

1、溝通、協調能力強的人。因為做PMC工作大部分工作內容都是與人溝通，協調處理問題的。如果溝通協調能力差，別人可能不怎麼理會你，這樣工作就很難開展了。

2、抗壓能力強的人。PMC在工作中經常遇到很大的壓力，比如：產線停工待料的壓力；訂單無法按期完成的壓力等等。PMC遇到的問題一般都是相當困難的，而且很急的。這就需要抗壓能力好的人才能承受。

3、應變能力強的人。PMC部門經常要處理很多異常，這就需要應變能力強的人。

4、有條不紊的人。這樣的人處理事情來，都會有很清晰的思路，都會按最優流程辦事。

5、有擔當的人。在PMC部門工作，免不了會犯錯，因為PMC是一個接受異常最多的部門，這時候就要敢於擔當了。

6、學習能力強的人。這點就不用形容額。

7、有團隊理念的人。PMC部門的人不能孤軍奮戰，因為PMC是一個信息樞紐，要不停的互動信息。沒有團隊理念就很容易出岔子，比如：如果MC和PC都不協作，那麼物料交期絕對趕不上訂單生產時間了。

1、經常性的停工待料：因為生產無計劃或物料無計劃，造成物料進度經常跟不上，以致經常性的 停工待料

2、生產上的一頓飽來一頓飢：因為經常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產時間不足，只有加班加點趕貨，結果有時餓死，有時撐死。

3、物料計劃的不準或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大 堆，造成貨倉大量堆積材料和半成品，生產自然不順暢。

4、生產計劃表僅起形式上的作用，生產計劃與實際生產脫節，計劃是一套，生產又是一套，生產 計劃根本不起作用，徒具形式。

5、對銷售預測不準或對產能分析不準，不能針對產能進行合理安排，沒有空留餘地，生產計劃的 機動性不強，生產計劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產計劃的執行就成了泡影。

6、計劃、生產及物料進度協調不強，影響交貨期，降低公司聲譽。

7、生產經常紊亂，品質跟著失控，造成經常性的返工，經常返工又影響生產計劃的執行，造成惡性循環。

8、最嚴重造成訂單堆積，系統負荷加重，導致企業資源管理系統癱瘓。