啟導

啟導（Mentoring）是一種以長期成長為目標的學習促進。生涯系統國際顧問公司（Career System International）總裁Beverly Kaye博士（2003）曾宣稱，“每一個成功人士的背後，都隱藏著一個基本事實：有一個人，在一些場合，以一些方式，關懷成功人士的成功者的成長與發展。這個人就是成功人士的啟導者（Mentor）”。

啟導者（Mentor），這一概念有文字可考的歷史可以追溯到公元前875年Homer的《奧德賽》（Odyssey），書中講到，奧德修斯王在特洛伊戰爭期間，讓一位啟導者幫助他看護他的小王子忒勒馬科斯。 “戰爭與智慧”女神阿西娜非常喜歡這個孩子，她曾經說過，她會永遠庇佑忒勒馬科斯，於是她就一次次地裝扮成啟導者的形象，給以奧德修斯和忒勒馬科斯指導與力量。

研究發現，“Mentor”（啟導）這個單詞確實起源於希臘語：其前半部分“men”表示會思考的人；後半部分“tor”是陽性後綴（Klein，1967）。儘管忒勒馬科斯的啟導是來自女子，但造詞學不免要受到世界受男性主導這一時代特徵影響，在那樣的歷史時期，權力是按層級來支配的，而非智力，所以“Mentor”的陽性後綴也沒有什麼可奇怪的。不管怎樣，啟導者作為“可信的指導”這一含義一直延用至今。

現代歷史上，啟導的首次使用可以追溯到1699年。當時，有一位法國作家Francois Fenelon，撰寫了一本《Telemaque歷險記》（Les Adventures de Telemaque）的書。不僅書中的主人公Telemaque是一位啟導者，而且整個故事都是對《奧德賽》的模仿。在英語中，啟導者這個詞似乎直到1750年才出現。牛津英語辭典是如此紀錄的：Mentor一詞最先出現於1750年Chestere的《三月八日，給兒子的信》。這個時間線會讓人誤以為啟導在消失后又重新出現。不管稱呼如何變化，事實卻是啟導的歷史一直貫穿於整個歐洲歷史中，不曾中斷過。例如，《De Corpore》編輯Saint Bede所記載的僧侶啟導，至今仍盛行於修道院內。根據現存的1511年的史料記載，宗教改革領袖路德就曾與他的啟導者ohann von Staupitz坐在一起探討過許多問題。工業革命時期，“從學徒到工匠”是一種非常流行的現象。 1640年，當時的學徒身份有一種契約的成分，類似於所有權關係，一個學徒往往要為東主服務12年之久，或者年滿21歲為止。

這種對學徒服務時間的強調，與今天主要是對學徒能力的考慮，形成了鮮明的對比。 “由於缺少現實證據，學者們很少考慮英國的學徒制度”（Thomas，1929）。儘管父傳子的模式被認為過時落後，但師傅帶徒弟的啟導模式長期以來卻是一種很正式的訓練方法。更為有趣的是，徒弟還往往會被視為師傅的附屬財產。事實上這是一種不平等的啟導關係，隨著時代發展，這種“資助式”啟導逐漸受到“發展式”啟導的挑戰。 Levinson發表於1978年的作品《人生的季節》（The Season's of a man’s life）為1990年代圍繞啟導展開的大討論扮演了一種催化的角色。他在書中寫道，“為了從‘年輕成人期’過渡到‘權威成熟期’，啟導者是必須的”。 Levinson的發展理論橫跨從幼年期到老年期的各個發展階段。在過去的幾十年裡，我們已經能夠很清楚地看到啟導和訓練的效用，但是關於啟導的書面理論還顯得非常有限（Wynch，1986），而且我們還能聽到不少關於啟導模式缺少經驗活動、需要注重實效的批評和警告（Little，1990）。就此而言，不管對啟導定義的研究如何深入，對於響應這些批評效用甚微，所以，也就很難提高啟導模型潛在用戶的使用信心。

啟導與文化尤為相關。美國傳統的以職業培訓為導向的啟導教育，設計了“贊助者”（Sponsorship）這麼個帶有“父輩形象”特徵的概念，在歐洲就很沒有市場，因為它明顯不適於自我督導、自我培訓的需要。歐洲人的“發展式啟導”早已將啟導的重點放在了“個人成長與學習”、“相互支持”上，他們似乎較樂意接受這種更為健康的啟導概念。但是，不管我們從哪一個角度來定義“啟導”這個術語，這個概念中心都包含著“強烈的學習主題”（Egan， 2002），並且扮演著“變革催化劑”的角色（Johnson，1999）。

專業啟導師們對啟導有著獨到的見解，“啟導就是基於被啟導人的才智與專長去創造一個未來。。。為此，啟導師自由地提供戰略層面的建議和意見”（Zeus & Skiffington，2005）。啟導意味著“那些年長的、智慧的啟導者將他們的才智傳遞給被啟導者，與此同時，啟導者也還擔負著被啟導者贊助人的角色”（Rogers，2004），後者可以直接追溯到“啟導”的詞源本意。對於學術性的啟導來說，啟導師的作用更為重大，“被啟導者整個人都交給了他”（Cranwell-ward，2004）。啟導是一項戰略的、有機的、全面的過程。“啟導者著重於講述自己的個人經歷。貫穿以經歷，任何領導者都能擔負起啟導者的角色，為他人提供建議，助他人成長。”（Rosinski， 2003）。 1990年代的一位著名作家就說過，“知識與經驗使得名人們更為耀眼”（Clutterbuck，1991）。作為一名啟導者，他應當是“聰慧的專業人士”（Caruso，1992），是被啟導者“職業上的朋友”（Rolfe-Flett， 1996）。作為一名啟導師，他的角色將更全面、更包容、更豐滿。（Connor，2000）啟導師就是“提供指導、支持、促進以及幫助”的人（亨利管理學院，2000）。最近，基於“反思學習”（Reflective Learning），啟導這一角色更被擴大染上了“全局性的”、“教牧的”色彩（Cranwell，2004）。

在每一個執行啟導項目計劃的企業里，不約而同地出現了為企業內部受眾重新定義啟導的現象。這也就導致了各個企業對啟導的理解不盡相同。

隨著啟導關係的發展，其角色地位亦有可能發生變化，如 教練、促進者、迴音板、諍友、網路、榜樣，等等（Connor，2000）。所有這些角色都給人以一種印象：啟導者處在領袖位置上，後面跟著從屬者，受其領導，與其並肩作戰。一些非學術專家認為，啟導作為一種訓練模式，如果用作職業頭銜的話，似乎就有些過於正式了，從職業來看，也許還是訓練/教練更為合適（Hudson， 1999）。

一個典型的啟導流程一般包括以下步驟：

發展步驟確認。學習步驟確認，自我管理促進。學習步驟支持。評估支持。

優點

·有助於受啟導者的長期發展。

·充分發揮個人的/企業的作用與貢獻。

·有助於吸引和留住人才，投入回報高。

缺點

·受啟導者在被高度控制或監控的情況下，會變得高度機械化，並容易犯錯誤，且容易失去了個人的內在價值。

·如果允許啟導者自主挑選被啟導對象的話，他往往會挑選那些看得上眼的啟導對象。