多元化經營

多元化經營戰略屬於開拓發展型戰略，是企業發展多品種或多種經營的長期謀划。

最早研究多元化主題的是美國學者安索夫(H. I. Ansoff) 。他於1957年在《哈佛商業評論》上發表的《多元化戰略》一文中強調多元化是“用新的產品去開發新的市場”。由他首次提出的多元化經營主要是針對企業經營的產品種類數量而言。但是這種以產品種類多少來定義企業的多元化是不準確的，因為高度相關的多種產品經營與高度不相關的、跨產業的多種產品經營，即使企業最終產品種類的數量相同，但表現出的多元化的程度是不一樣的，顯然後者的多元化程度更高，對企業經營的影響更大。

彭羅斯(E. T. Penrose， 1959) 在其出版的《企業成長理論》中定義多元化是企業在基本保留原有產品生產線的情況下，擴展其生產活動，開展若干新產品 (包括中間產品) 的生產。並且這些新產品與原有產品在生產和營銷中有很大的不同。他認為多元化包括最終產品的增加、垂直一體化的增加以及企業運作的基本領域數量的增加。他的定義彌補了安索夫多元化定義中的不足，更接近企業多元化經營的實質。但其不足之處在於，他將企業經營的一體化與多元化混為一談，認為一體化是企業多元化的一種形式。

魯梅爾特(R. P.Rumelt， 1974)指出，多元化戰略是通過結合有限的多元化的實力、技能或目標，與原來活動相關聯的新的活動方式表現出來的戰略。多元化的實質是拓展進入新的領域，強調培植新的競爭優勢和現有領域的壯大。

多元化經營，就是企業盡量增大產品大類和品種，跨行業生產經營多種多樣的產品或業務，擴大企業的生產經營範圍和市場範圍，充分發揮企業特長，充分利用企業的各種資源，提高經營效益，保證企業的長期生存與發展。

企業多元化經營的形式多種多樣，但主要可歸納為以下四種類型：

（1）同心多元化經營戰略（Concentric diversification）。也稱集中化多元化經營戰略。指企業利用原有的生產技術條件，製造與原產品用途不同的新產品。如汽車製造廠生產汽車，同時也生產拖拉機、柴油機等。

同心多元化經營的特點是，原產品與新產品的基本用途不同，但它們之間有較強的技術關聯性。

（2）水平多元化經營戰略（Horizontal diversification），也稱為橫向多元化經營戰略。指企業生產新產品銷售給原市場的顧客，以滿足他們新的需求。如某食品機器公司，原生產食品機器賣給食品加工廠，後生產收割機賣給農民，以後再生產農用化學品，仍然賣給農民。

水平多元化經營的特點是，原產品與新產品的基本用途不同，但它們之間有密切的銷售關聯性。

（3）垂直多元化經營戰略（Vertical diversification），也稱為縱向多元化經營戰略。它又分為前向一體化經營戰略（Forward diversification）和後向一體化經營戰略（Backward diversification）。前向一體化多角經營，是指原料工業向加工工業發展，製造工業向流通領域發展，如鋼鐵廠設金屬傢具廠和鋼窗廠等。後向一體化多角經營，指加工工業向原料工業或零部件、元器件工業擴展，如鋼鐵廠投資於鋼礦採掘業等。

垂直多元化經營的特點，是原產品與新產品的基本用途不同，但它們之間有密切的產品加工階段關聯性或生產與流通關聯性。一般而言，後向一體化多角經營可保證原材料、零配件供應，風險較小；前向一體化多角經營往往在新的市場遇到激烈競爭，但原料或商品貨源有保障。

（4）整體多元化經營戰略，也稱混合式多元化經營戰略指企業向與原產品、技術、市場無關的經營範圍擴展。如美國國際電話電報公司的主要業務是電訊，后擴展經營旅館業。整體多元化經營需要充足的資金和其它資源，故為實力雄厚的大公司所採用。例如，由廣州白雲山製藥廠為核心發展起來的白雲山集團公司，在生產原藥品的同時，實行多種類型組合的多元化經營。該公司下設醫藥供銷公司和化學原料分廠，實行前向、後向多元化經營；下設中藥分廠，實行水平多元化經營；下設獸藥廠，實行同心多元化經營；還設有汽車修配服務中心、建築裝修工程公司、文化體育發展公司、彩印廠、酒家等實行整體跨行業多角經營。

除了上述分類之外，西方學者魯梅爾特（R.R.Rumelt）採用專業比率、關聯比率、垂直統一比率等三個量的標準和集約——擴散這一質的標準，將多元化經營戰略分為垂直型、專業型、本業中心型、相關型、非相關型五種類型。

（1）專業型戰略。企業專業化比率很高（在95%以上者），稱為專業型多元化戰略，這是把已有的產品或事業領域擴大化的戰略，如超級商場分化為而來的自我服務廉價商店、小型零售店、百貨店等。

（2）垂直型戰略。某種產品的生產，往往只取從原材料生產到最終產品銷售整個系統中的一個階段，而每個階段都有其完整的生產體系。垂直型戰略就是或向上游發展，或向下游滲透。如一個軋鋼廠生產各種鋼材。採取垂直型多元化戰略，進一步向上游發展，投資發展鍊鋼、煉鐵，甚至採礦業。

（3）本業中心型戰略。企業專業化比率較低的多元化戰略（在70%～95%之間），稱為本業中心型戰略。即企業開拓與原有事業密切有聯繫的新事業而仍以原有事業為中心的多元化戰略。

（4）相關型戰略。企業專業化比率低（低於70%），而相關比率較大的多角戰略，一般來講，多元化戰略的核心是經營資源。實行相關型多元化戰略就是利用共同的經營資源，開拓與原有事業密切相關的新事業。

（5）非相關型戰略。企業相關比率很低，也就是企業開拓的新事業與原有的產品、市場、經營資源毫無相關之處，所需要的技術、經營資源、經營方法、銷售渠道必須重新取得。

多元化經營至少具有以下特質：

（1）多元化是企業一種經營方式和成長模式；

（2）多元化是企業能力與市場機會的一種組合。並且多元化有靜態和動態兩種含義，前者指一種企業經營業務分佈於多個產業的狀態，強調的是一種經營方式；後者指一種進入新的產業的行為，即成長行為。

所以，公司多元化戰略是公司在現有經營狀態下增加市場或行業差異性的產品或產業的一種經營戰略和成長方式。多元化經營屬於公司層的戰略，是公司成長到一定階段的必然產物。

企業運用多元化經營戰略，可以起到以下幾方面重要作用：

（1）分散風險，提高經營安全性。商業循環的起伏、市場行情的變化、競爭局勢的演變，都直接影響企業的生存和發展。例如，某企業的生產經營活動僅限於一類產品或集中於某個行業，則風險性大。所以，一些企業採用了多元化經營。如，生產耐用消費品的企業兼營收益較穩定的食品加工業，以分散風險、增強適應外部環境的應變能力。

（2）有利於企業向前景好的新興行業轉移。由於新技術革命的影響，陸續產生了一些高技術新興產業。企業實行多元化經營，在原基礎上向新興產業擴展，一可減輕原市場的競爭壓力，二可逐步從增長較慢、收益率低的行業向收益率高的行業轉移。例如，美國泰克斯特龍公司，在50年代是一家紡織企業，因為紡織業資本收益率低，且易受經濟蕭條的影響，故轉向其它行業投資，逐漸變為混合型大公司。1967年，該公司達到了從原資本收益率5～6%提高到20%的目標。

（3）有利於促進企業原業務的發展。不少行業有互相促進的作用。通過多元化經營，擴展服務項目，往往可以達到促進原業務發展的作用。位居日本印製業首位的大日本印刷公司，在繼續經營印刷業的同時，把業務擴展到包攬國際體育會議籌備、承辦全國性產品展覽、代客市場調查、情報服務等方面。這些新業務離不開印刷。這些新業務，不僅提供了年遞增率10～20%的收入，而且使公司原需補貼的一些印刷部門扭虧為盈。

多元化經營的理論依據，目前未見專門的論述。從管理理論的發展歷史來看，50年代企業運用多元化經營，主要出於分散風險的動機和謀求穩步發展的需要，是企業經營行為的自然發展。至60～70年代，它與近代管理理論中的系統學說和權變學說有密切關係。

系統學說認為，企業是一個以人為主體，由物資、機器和其他資源在一定目標下組成的開放系統。它受環境的影響，也影響著環境。它與顧客、競爭對手、供應者、政府及各種機構都有一種動態的相互作用。因此，企業應通過制定目標，進行計劃、組織和控制等必要的活動來積極適應環境，從而實現追求的目標。企業實行多元化經營，就是通過擴展經營範圍來避免環境的不利影響或尋找發展機會，以適應外部環境的一種重要戰略。

權變學說強調環境、管理觀念和技術及兩者之間的相互作用關係（權變關係），認為現實世界中沒有萬能的管理理論。按照權變學說，企業應對複雜多變的環境進行分析，在不同的情況下運用不同的辦法，以變應變，提高管理效率，在適應環境的前提下謀求發展。權變學說對企業組織結構設計的影響最大。西方管理學者赫爾雷格爾和斯洛克姆在1973年發表了《組織設計：權變研究方法》一文，提出四種類型的組織形式，其中第一類就是適應迅速變化的市場環境，以不同工藝生產各種不同產品的企業組織機構，因此可見，在60～70年代西方國家盛行的多元化經營，與同期創立和迅速發展的權變學說有緊密的聯繫。

進入70年代后，企業面臨的環境比過去更為複雜、多變和險峻，制定企業發展戰略也更為必要。戰略管理理論認為，企業必須對環境的長期變化趨勢進行分析預測，從長遠利益和全局考慮制定發展戰略，明確相對穩定的主攻方向，組織和協調內部力量，才能增強自我發展和競爭能力，保證企業生機勃勃、長盛不衰。多元化經營具有戰略的屬性，所以，戰略管理理論常被中外企業用於指導多元化經營戰略的制定和實施。

1. 分散經營風險

市場經濟條件下，企業盈虧自負。由於宏觀市場的變化很難準確預測，如果某企業經營的產品單一、經營專業領域集中，一旦市場中該產品、專業遭遇危機，那該企業將面臨滅頂之災。相反，如果某企業經營範圍較寬、產品多樣，則該企業抗擊市場風險的能力將大大增強。因此，很多企業選擇了多元化經營戰略，選擇進入更多的行業、生產更多類型的產品、提供更多樣性的服務，以確保企業經營“東方不亮西方亮”。

2. 爭取協同效應

因協作的作用，兩個（或兩個以上）事物結合在一起，能產生大於兩個（或兩個以上）事物簡單加和的效果，即“l+1>2”，這就是所謂的協同效應。多元化發展能幫助企業獲得管理、廣告、商譽、銷售等各方面的協同效應，使企業的人員、設備、資源的生產效率得到提高。另外，多元化經營可以讓企業獲得批量採購原材料、設備等的規模經濟，使企業獲得成本優勢。

3. 充分利用富餘資源

企業、特別是大型企業，在發展過程中，因科技水平的提高、人員素質的提升、管理理念和方法的改進、企業發展方向的變化等，一般都會產生大量的富餘資源，包括設施設備等有形資源、信譽等無形資源以及人力資源等。這些富餘的資源如果沒有得到充分利用，就會造成企業大量人、財、物的浪費，成為企業的負擔。如果企業採取多元化經營的戰略，這些富餘的資源就能得到充分利用，可為企業創造更多的效益。