項目變更管理

項目變更管理的目的是以一種對於項目影響最小的方式改變現狀。它包括以下主要內容：

(1)了解變化。在項目實施過程中，項目組織要經常關注與項目相關的主客觀因素，及時發現和把握變化，認真分析變化的性質，確定變化的影響，適時進行變化描述。

(2)進行變更處理。當變化了的各種因素影響到了項目的順利實施時，項目組織必須及時進行計劃變更，以確保項目目標的實現。項目計劃的變更應徵得項目主體的同意，項目組織還應及時向其反饋變更及變更執行情況。

(3)監控變更合理性。變更處理總是根據項目實施的客觀需要進行的，但並不是每次變更都是合理的。

項目變更因多種變化而存在，其形式也多種多樣，但主要的有以下幾種：

(1)項目範圍變更。政治因素、法律因素和技術因素多種因素都會影響項目範圍，而且這種影響在一定條件下是無法抗拒的。

(2)項目進度變更。

(3)費用預算變更。

(4)項目合同變更。項目合同變更通常是指由於一定的法律事實而改變合同的內容和標的的法律行為。在項目合同變更時，當事人必須協商一致，這將會使合同的內容和標的，亦即使項目發生變更。合同變更的法律後果將產生新的權利和義務關係。

(5)項目人力資源的變更。

（1）項目管理的技巧

（2）項目組織與管理的標準

（3）這種標準指導（強迫）項目經理和項目小組更好的進行PM實踐

（4）應該為項目小組提供幫助而不是加重其負擔

（5）PPM 是普華永道管理大項目和項目的流程

（6）PPM 建立在幾條核心原則之上 –項目管理流程的模型 –投標風險管理 (BRM 框架) –目標導向的計劃方法 –成功的七個關鍵要素 –整合的項目計劃

每一個組織都應該有一個正式的項目變更控制流程或控制程序。當提出一個變更申請時，以下一些要點應予以考慮：

(1)變更是否會影響工作範圍、成本、工作質量和時間進度?

(2)是否會對工種設備和工具產生影響?

(3)會對零部件和成品庫存產生什麼樣的影響?

(4)在產品開發項目中，變更會不會影響開發產品的形式、通用性和功能?

(5)變更會使產品在市場中更受歡迎還是被抵制?

(6)變更是否會影響投資回報率和凈現值？如果答案肯定，那麼項目在這一投資回報率和凈現值水平上是否可行?

(7)如何證明變更是合理的？是競爭優勢所需求的？是某些規定的強制要求？其商業必要性是什麼?

(8)變更是為使項目回歸原來的軌道所需要的？還是項目已偏離原定目標過遠，這一變更不過僅用來記錄我們當前所處的位置，同時用做一條跟蹤未來進展的基準線。

任何成功的項目變更管理都包括兩個文件：項目變更申請和項目影響說明。

1.項目變更申請

項目經理要重視項目的每項變更，客戶的每次變更申請都必須記錄存檔。項目團隊必須為客戶提供標準的變更申請表。只有當項目團隊清晰地理解了變更申請，項目團隊才能進一步評估變更的影響(在評估過程中項目團隊要考慮客戶的滿意程度)，並最終決定是否接受變更申請。

2.項目影響說明

回應變更申請的文件是項目影響說明，它是項目經理針對變更申請提供的糾正措施的備選方案。申請者負責選出最佳方案。項目影響說明文件描述項目經理提供的各種可行性方案以及每種方案的利弊，或許還包括最佳方案的推薦。最後決策應該由申請者做出。

針對不同的情況，對於項目變更也有不同的控制方法：

情況l：績效保持常量

績效固定時，成本可以看作是一個時間的函數。值得注意的是，在目標時間內完成項目所需的成本往往比預算成本要高，這可能是由於為了在目標時間內完成工作而額外增加了資源或加了班，而由於時間延遲所增加的加班會導致總成本逐漸提高。

在績效固定時，有四種基本情況：

1)可能需要額外的資源，這通常會使成本很快上升。

2)工作範圍可能被重新定義，不改變項目績效要求的工作可能會被刪除。

3)為了平衡項目成本或者加快在關鍵路徑上的某些活動，有效資源會被移動到那些拖後腿的工作中。

4)計劃的改變會把某些工作由順序進行改為并行，這種變更也會導致資源的重新分配。

情況2：成本固定

成本固定時，績效可以作為時間的函數，績效水平的高低也往往決定是否改變項目的時間計劃。如果成本固定，項目經理首先要仔細研究項目的合同，合同中對於要求達到的績效水平必須有清晰的規定，對於包含什麼不包含什麼必須陳述清楚。密切注意由於客戶需求變化或者額外要求發生的成本，有助於減少成本超出計劃的可能性。一個有經驗者簽訂的合同會確保那些被沒有經驗的項目經理忽略的成本也包含在合同內。謹慎和巧妙的協商談判對於把所有的成本都包含在合同內很有必要，常見的經常被忽略且能引起成本增加的問題有：

1)過細的報告。

2)不必要的文檔。

3)多餘的成本、時間和項目進度文檔。

4)對項目採用了錯誤的合同類型。

在一個固定成本的約束中，績效通常是為滿足約束首先犧牲的。但是，如果那些放棄的績效對於滿足一些未明確規定的要求是必要的，比如說長期保養，那麼這樣的變更方法在項目的全壽命周期中就可能存在著潛在的危險。長期來看，降低的績效事實上會增加成本而不是降低成本。因此，項目經理和他的助手應該確保對於任何績效的變更，都要對其相應的成本改變有良好的分析和深入的理解。

情況3：時間固定

在時間固定的情況下，成本會隨著績效而改變。在目標成本下，如果績效能夠保持在100%的水平，為了保證項目按時完成，承包商可能會要求降低績效。此外，額外成本就會發生，也就是說績效的降低將意味著對客戶方面信譽的下降，也將會對公司以後的商業行為產生影響。多數情況，按進度計劃完成項目是很重要的。例如，在飛機的生產過程中，當發動機已經交付時，飛機發動機機箱還沒有完工，就會阻滯發動機生產商和飛機生產商，最終影響到客戶。由於一個產品生產的延遲，會導致所有三方面的實質損失。不但將會對公司以後的生產產生影響，也會給客戶留下不好的印象。在生意場上，一個聲譽不甚良好的公司往往是不受歡迎的。

有的時候，即使假設時間固定，實際上往往也會有一個變化幅度，前提就是不會給客戶帶來任何不便。當整個大型項目(你的項目只是它的一個子項目時)都在進度計劃之後，客戶沒有為你單獨的項目做好準備時，這種情況就會發生了。

時間因素的另一個方面就是對時間變更的“早期警告”。這種做法經常會降低因時間變化而對客戶造成的損失。在項目開始之前和過程中，詳細的進度計劃和進度跟蹤，各個項目組成員的緊密協調，時間進度計劃的實時處理等措施都可以保證儘早把時間變更通知到客戶，確保雙方可以在時問、資金甚至技術、績效之問進行統一的平衡分析並處理。客戶想要的另一件事，就是在時間進度計劃變更時，有一份好的進度報告，這樣客戶就會對進度計劃的變動有充分的了解和準備。

情況4：沒有約束是固定的

另一種常見情形是時間、成本和績效都不固定，即可以在不同的績效水平上進行成本和時間平衡。承包商有不同的成本路徑可以達到期望的時間和績效限制，而最終路徑的選擇依靠承包商願意承受風險的大小。

變更的平衡分析在項目全壽命周期的任何時點上都是必需的，在整個項目的生命周期上平衡分析的準則是有可能變化的，在整個項目的生命周期上，時間、成本和績效約束的相對重要性是能夠變化的。在項目初期，成本可能沒有積累到重要的地步。另一方面項目的績效可能被過分強調，有時比進度計劃更重要，當項目臨近結束時，人們開始重視成本的約束，特別是當項目的利潤是公司收益的主要來源時。這時，績效和進度計劃對於項目完成的影響將會降至次要位置。

不論以上何種情況發生，一旦項目變更的目標確定以後，下一步的工作就是分析和選擇可行的備選方案。分析備選方案應該包括項目成本、時問和績效目標修改的準備工作，同時還要分析所需資源、總的進度計劃以及支持每個方案必需的項目計劃的修改。接下來就要發揮高層領導的職能了，項目和職能經理一起選擇方案，目標是使項目所受到的總影響最小。這種影響不僅要以短期的財務結果來衡量，還應考慮長期的戰略和市場狀況。

這一步應該包括以下內容：

1)編製一份正式的項目變更報告，包括要達到的變更的工作範圍，進度計劃和成本。

2)構造一個包含成本、工作目標和進度計劃的決策樹，同時估計每種情況下到達決策點成功的概率。

3)為內部和外部項目管理者提供幾個備選方案，同時給出各自的成功概率。

4)利用管理的一致性選擇恰當的完工策略並實施，此時假設項目經理不會堅持完成一個不可能完成的任務。

最後的變更方案的確定還需要更進一步的工作。許多公司利用一個檢查表來建立檢驗變更方案評估準則，同時用來評估未來的潛在問題。

下面這些問題是檢查表的一部分：

1)別的項目受到影響了嗎?

2)在以前的任務中要求重複工作了嗎?

3)維修(和/或者)保養變得更難了嗎?

4)未來會有額外的任務嗎?

5)項目組成員將如何反應?

6)對於項目生命周期有什麼影響?

7)項目的靈活性降低了嗎?

8)對關鍵職員有什麼影響?

9)對客戶有什麼影響?

對於所有未來潛在問題發生的可能性和嚴重性都應進行評估。如果問題發生的概率或者問題嚴重性的概率較高，變更計劃設計中就應該有相應的措施來減少發生問題的概率。人力、物力、資金、管理、時間、政策、質量和變化的要求等內部限制都會在項目生命周期中引發問題。外部限制如資本、完工日期和負債也會影響項目的靈活性。

對於項目需求管理，項目管理工具可以自動偵查需求的變更，並把需求變更與項目的各個階段關聯，以此提醒用戶，讓用戶更好地了解需求變更所帶來的影響。系統也能自動追蹤需求依賴及間接變更，讓用戶儘早了解其潛在影響。