價值鏈理論

這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類，基本活動包括內部後勤、生產作業、外部後勤、市場和銷售、服務等；而輔助活動則包括採購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施等。這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。

價值鏈在經濟活動中是無處不在的，上下游關聯的企業與企業之間存在行業價值鏈，企業內部各業務單元的聯繫構成了企業的價值鏈，企業內部各業務單元之間也存在著價值鏈聯結。價值鏈上的每一項價值活動都會對企業最終能夠實現多大的價值造成影響。

波特的“價值鏈”理論揭示，企業與企業的競爭，不只是某個環節的競爭，而是整個價值鏈的競爭，而整個價值鏈的綜合競爭力決定企業的競爭力。用波特的話來說：“消費者心目中的價值由一連串企業內部物質與技術上的具體活動與利潤所構成，當你和其他企業競爭時，其實是內部多項活動在進行競爭，而不是某一項活動的競爭。”

1985年，哈佛商學院的邁克爾·波特教授在其所著的《競爭優勢》一書中首次提出了價值鏈的概念，指出它是對增加一個企業的產品或服務的實用性或價值的一系列作業活動的描述，主要包括企業內部價值鏈、競爭對手價值鏈和行業價值鏈三部分。

行業價值鏈分析是指企業應從行業角度，從戰略的高度看待自己與供應商和經銷商的關係，尋求利用行業價值鏈來降低成本的方法。

進行行業價值鏈分析既可使企業明了自己在行業價值鏈中的位置，以及與自己同處於一個行業的價值鏈上其他企業的整合程度對企業構成的威脅，也可使企業探索利用行業價值鏈達到降低成本的目的。行業的這種價值鏈又叫垂直聯結，即代表了企業在行業價值鏈中與其上下游之間的關係。改善與供應商的聯結關係，可以降低本企業的生產成本，通常也會使供需雙方獲益。如TCL通過併購法國湯姆遜公司的彩電業務，降低了企業在國外銷售的成本，又使本企業產品更大程度上得到了當地消費者的認可，提升了本企業產品在國際上的競爭力，這就是價值鏈前向整合的運用。

一、行業價值鏈管理的必要性 依據傳統的成本管理方法，在採購階段，大部分企業採用的是經濟批量法、貨比三家以及供應商競標等方法。企業與經銷商之間的關係同樣也是如此。兩者都集中心力於怎樣讓自己的利潤最大化，它們的合作關係僅靠合同來維持。如此一來，強大的公司就自然能讓弱小的公司讓步，從而達到自己的目的，而一旦市場關係轉變，弱小公司逐漸強大起來，就會反過來逼合作者讓利，這一現象在零售行業表現得十分明顯。隨著沃爾瑪、家樂福等超級市場的迅速壯大，製造商開始激烈爭奪貨架，於是各種貨架費、堆頭費開始出現，並且零售商還可能強迫製造商參與其促銷計劃。

目前，這種現象還是十分普遍的，尤其在我們國家。企業現在主要還是把降低成本的觀念放在企業內部價值鏈上，採用標準成本控制法來降低生產成本。只有少數企業如邯鄲鋼鐵公司真正重視行業價值鏈管理。

中國社會科學院博士張繼焦在《價值鏈管理》一書中提出了流程重組以及ERP的重要性和應用，但是它只強調了企業內部的核心競爭力，沒有涉及行業價值鏈方面。這給當時的中國企業帶來了很大的利潤，但是，在現在的市場環境下，企業內部成本降低的空間已經較少，企業之間的成本才是應該著重管理、使之降低的部分，而與此同時，有著密切聯繫的供應商或經銷商也會提供相應的建議來幫助企業降低內部成本。下面本文將以典型的生產製造企業為例，對當今行業價值鏈管理的應用進行闡述。

二、行業價值鏈管理的應用（一）行業價值鏈管理的前提——觀念的轉變

對於生產製造企業來說，供應商提供材料和勞務的價格決定了企業的採購成本，經銷商的採購價決定了企業的售價。傳統的觀念就是盡量降低採購成本，提高售價，以達到自己利潤的最大化。以這種觀念來管理生產必然導致“零和交易”，新時期、新環境下需要的新觀念如下：

與供應商的交往不是要追求進價最低，增加自己的利潤，而是要追求更短的生產周期、更強的市場應變能力、更高的產品質量和更高的存貨周轉率。

企業不是要向經銷商出售更多的商品，而是應尋找方式，增加通過經銷商出售給顧客的商品數量並使兩家公司的利潤最大化。

（二）相互信任戰略的應用

行業價值鏈管理有不少方法和手段，筆者認為最重要的一點就是：相互信任。

信任不僅是指某家公司誠實、可靠，而且要求企業雙方互相關心對方利益，任何一方採取某項行動之前首先考慮自己的行動是否會給對方造成損失。有了信任企業之間才可以實現為對方考慮，追求共同利益最大化，也才能形成密切的合作關係。但是，要做到相互信任並不容易，尤其是以前爭鋒相對的合作者。以下有幾條措施可供參考：

1、建立信任必須由雙方企業高層領導干預，帶頭實施，光靠一方採購員與另一方銷售人員是不夠的。

2、建立信任必須得增強全體員工的意識，尤其是高層領導、銷售部門和採購部門的意識。

3、建立信任需要企業公平地對待每一位供應商和每一位經銷商，這不僅是說利潤、財務上的公平，還包括對待另一方的態度，而且後者比前者要重要得多。只有雙方處在平等的位置上，才有信任、公平可言。

4、建立信任意味著企業在作決定時應該考慮合作者的利益，對合作者不利的事不能做。

美國生產建築和採礦設備的卡特彼勒公司在20世紀80年代行業不景氣時受到了能源、競爭對手、匯率的眾多衝擊，但他們決定承擔大部分的壓力。這樣做的代價是慘重的，在1982年至1984年連續三年的時間裡，卡特彼勒幾乎每天虧損100萬美元，總共虧損9.53億美元。但是，當行業復甦時，卡特利勒公司獲得了墨西哥的絕大部分業務，因為其競爭對手的經銷商許多都破產了。他們的理念便是：在經營狀況好時，我們不會為短期利益而繞過經銷商；在經營狀況差時，我們也不會為避免損失而做有損於經銷商的事情。

5、建立信任還意味著企業要加大與合作者共同資產的投資，積極為合作者考慮，幫助合作者降低成本，提高企業經營效率，在合作者處於困境的時候，出手相助。

（三）互動式戰略的應用

建立信任之後，接下來還需考慮價值群下的新戰略——互動式戰略。在今天激烈的競爭環境下，戰略不能再像傳統工業模式那樣，只是價值鏈中一系列固定活動的安排了，成功屬於那些能調動整個價值群（包括供應商、經銷商、合作夥伴以及顧客），重新安排他們的角色及相互間關係，並動員這個新的聯合體去創造價值的公司。

自動取款機的出現及廣泛應用完全可以證實互動式戰略的重要性，在自動取款機出現之前，人們都得到銀行排隊取款，而且受時間、地點的限制。在它剛推出時，有不少人提出疑問，顧客會願意學習並採納這種新的取款方式嗎？事實證明這種擔心是多餘的，現在人們可以隨時隨地地取款。這便是重新安排取款業務給顧客提供價值的表現，它讓顧客知道自己也可以創造並實現價值。那麼企業何不重新設計價值鏈並讓所有角色都加入進來呢？

從圖2、圖3中可以看出，互動式戰略注重了各個價值群體中的互動，它可以從以下三個方面進行管理：顧客、供應商和經銷商。

1、現代社會產品及服務要求個性，大量生產不一定能滿足顧客的需要。宜家公司是一家家庭裝飾用品零售企業，非常注重發展自己與顧客、供應商之間共同創造價值的關係，它不把向顧客提供產品和服務視為一種簡單的交易，而是視為一種嶄新的勞動分工，即將一些原來由加工者和零售商所做的工作交給顧客去做，公司則專心致志地向顧客提供價格低廉而質量優良的產品。

共同創造價值的理念對所有企業都適用。例如：對於某些富人娛樂設施完全可以由他們提出關於顏色、造型、材質等方面的要求，然後由製造商們根據要求生產出來。這種定製產品雖然價格高一些，但是富人會願意承擔額外的費用。現在不少公司採用的柔性製造系統已經為這種定製生產提供了技術、財務上的支持。具體措施如下：

1）成立一個專門小組，研究企業哪些產品和服務可以由顧客自己來完成或由企業與顧客共同完成。

2）通過各種渠道如：市場調查、詢問經銷商等了解顧客的需求，還可充分利用網路資源，建立一個網路社區，吸引顧客通過網路與企業直接聯繫。要了解的方面不僅包括顧客想要什麼樣的產品，還應包括顧客可以接受的自我價值創造方式等。　3）對專門小組提出的各提案結合顧客可接受的自我價值創造方式進行分析評價，確定可行方案。

4）積極貫徹此方案，及時評估反饋，以便更好地進行管理。

2、企業在產品設計階段即可邀請供應商參與進來，因為材料的供應是要供應商生產的，他們知道可以從哪些方面節約成本，提高性能。並且一旦他們參與了設計過程，在生產材料或零部件時，就免去了與製造商的協商過程，同時也避免了生產出材料或零部件不符合製造商要求而互相推卸責任的問題。進一步說，這樣可以加快產品生產周期，使兩方存貨成本最小化。具體措施如下：

1）多角度、多方面對供應商進行評價，精簡供應商隊伍，與供應商建立長期、超越合同夥伴的關係。

2）產品設計前選定供應商，讓供應商參與企業產品、零部件的設計，採用目標成本法制定各零部件可接受成本，盡量讓供應商接受此價格，注意此價格需考慮供應商的利益，做到公平交易。

3）與供應商互通信息，盡量使雙方的生產經營同步，提高存貨周轉率。

4）與供應商協商如何更快地生產出高質量的產品，鼓勵供應商及時做出反饋，制定具體措施對那些能給企業帶來效益的供應商給予獎勵。

5）合作是雙方面的，製造商也要在各方面考慮供應商的利益，包括幫助供應商改善經營業績等等。其實，企業在幫助供應商的同時也是在幫助自己，因為供應商管理水平的高低、業績的好壞直接決定了企業的採購價格。

3、經銷商的參與同樣十分重要，因為經銷商直接與顧客接觸，比較了解顧客的需求，因此企業在設計產品、決定產品生產數量時應考慮經銷商的意見。這樣做的好處是：一方面，可以生產出市場需要的產品，而且能夠增強經銷商對製造商產品的信心，他們會不自覺地向顧客推薦此種產品；另一方面，可以及時地了解產品準確的銷售信息以及經銷商的庫存。而了解經銷商的庫存情況非常重要，經銷商可以因此減少投入的存貨成本，企業也可以及時調整生產數量及發貨數量，將適合的產品送到需要它們的顧客手中。具體措施如下：

1）適當減少經銷商數量，與經銷商建立長期、密切的關係。

2）利用現代信息網路技術，採用電子數據交換連接系統，隨時跟蹤各地經銷商處的產品銷售及存貨情況，及時補充和調整各地產品的種類和數量。

3）採用沃爾瑪的“每日低價”策略，這意味著經銷商可以每日以較低價格購進企業產品，這雖然會喪失一些利潤，但是比起一些對經銷商的促銷策略來說，這樣做可以更加準確地預測市場需求，不致於無法把握生產量，造成更多的損失。

4）投資於雙方共有設備，如前面提到的電子數據交換系統，向經銷商提供各種可能的建議和幫助。

5）及時從經銷商處了解客戶反饋，進行市場預測、準備生產新產品前或制定生產計劃時邀請經銷商一起討論，充分發揮其與顧客打交道的優勢。

前已提到，經銷商與顧客直接接觸，因此他們之間存在著價值聯繫，而供應商與顧客之間通過製造商和經銷商連接，兩者之間也存在著潛在的價值聯繫。總的來說，企業應該綜合考慮各方面的因素，為實現整個價值群的“共贏”，不斷優化、改善價值鏈。

10月29日，北京國際城市發展研究院在國際城市論壇2010年年會上發布了其最新研究成果——《2006-2010中國城市價值報告》。報告對“十一五”期間中國城市價值進行了系統研究，對“十一五”中國城市價值新變化和“十二五”城市發展新方向進行了分析和展望。在各地認真學習貫徹十七屆五中全會精神、精心謀划“十二五”發展的重要時刻，《報告》的研究成果對梳理總結“十一五”中國城市發展經驗、前瞻把握“十二五”中國城市發展新方向、探索未來中國城市發展之路，具有很強的針對性和重要的現實意義。

一項針對“十一五”中國城市價值的調查評估

城市價值鏈理論是北京國際城市發展研究院（IUD）於2002年在國內首次提出的。城市價值鏈理論確定了城市價值的基本內涵，把檢驗城市價值定位在生活質量、品牌價值、綜合競爭力三個維度上，從一切“為人的發展”理念出發，揭示出“生活質量是檢驗城市價值的惟一標準”的全新導向。

基於城市價值鏈理論，北京國際城市發展研究院（IUD）近期對“十一五”中國城市價值進行了一項綜合調查研究。該項調查研究以全國286個地級以上城市（因數據來源問題未包括西藏拉薩市）為評價對象，數據資料主要來源於國家統計局、住建部發布的《中國統計年鑒》、《中國城市統計年鑒》以及各城市公開發布的國民經濟和社會發展統計公報。評價結果發現，中國城市化進入加速發展期，城市價值不斷提升。與此同時，中國城市發展也面臨著人口、資源、環境制約、區域發展不平衡不協調、“大城市病”日益蔓延等諸多挑戰。“十二五”時期，我國城鎮化率將突破50%，加快城鎮化進程是轉變經濟發展方式的主要動力。城市將向著增長方式集約化、公共服務均等化、城鄉發展一體化方向發展。

東部沿海地區率先開放發展，城市價值水平居於領先地位

此次研究描述了目前中國城市“十一五”發展的基本狀況，並排定中國城市價值排行榜。從城市價值排名趨勢來看，前十位城市均位於我國東部沿海三大經濟圈。城市價值指數綜合得分在前50位的城市按照地區統計，東部和西部城市分別佔62%和19%。由此看出，東部沿海地區率先開放發展，呈現出了現代化的繁榮，城市價值水平在全國居於領先地位。排名居於後十位的城市全部位於我國西部地區，在城市價值指數綜合得分前50位城市中，中部和東北部城市分別只佔13%和6%。可見，中西部地區仍然相對落後。

消費能力、信息化水平和公共設施完善度成為影響中國城市價值的三大因素

本次研究還對城市價值指標的影響因素進行了進一步分析。分析結果顯示，消費能力、信息化水平和公共設施完善程度成為了影響中國城市價值的三大主要因素。

分析結果顯示，經濟總量與城市價值相關度不大，城市經濟發展質量和效益體現城市價值。經濟發展水平高並不等於城市價值高，單一的經濟指標特別是GDP 指標並不能作為衡量城市價值的最佳指標。“十一五”時期是我國城市化加速成長期，城市具備了雄厚的經濟實力。但轉變城市發展模式，提升經濟發展質量和效益才是城市價值提升的關鍵因素。

城市信息化水平與城市價值關聯度較高，城市信息化水平從側面反映了城市科技進步的貢獻率，體現了一個城市的自主創新能力，是城市價值形成的重要因素。

公共服務設施的完善程度直接決定了城市為居民提供公共服務的能力，是與城市價值相關度較高的一個方面。城市公共設施的完備在顯示著城市實力的同時，也體現了市民的生活品質。某種意義上說城市只有不斷地提高自身公共服務的質量和水平，才能夠創造更高的城市價值，促進城市發展。