平衡管理

通過交易成本給我們解釋了企業的定義和企業的邊界。科斯認為，企業內部的組織成本要低於外部市場的交易成本。因此，“企業組織”節約了一部分市場運行成本，從而產生了企業的組織形式。企業在追求利潤最大化動機的刺激下，必然期望於更多擴大外部交易成本與內部交易成本之差，這意味著企業規模的不斷擴大。而規模的不斷擴大同時會帶來效率下降、邊際成本上升、邊際收益下降、管理收益遞減等問題，從而抵消因規模帶來的收益，這就產生了企業邊界。從中我們可以體會到，企業的產生和企業邊界的確定就是一種“平衡”的產物，是兩種力量此消彼長的結果。如上所述，規模擴大，增加了節約的交易成本，但是作為矛盾的另一方，內部的管理效率、組織成本等卻在削弱由交易成本帶來的優勢，最終的結果就是兩者在某一點上達到平衡，形成了企業和企業的邊界。

奧立佛·威廉姆森1985年發表的《企業的約束：激勵和行政特徵》給我們描述了另一幅企業的“平衡”景象。正如科斯所講的，在利潤最大化的刺激下，企業有無限擴張的強大動機。那麼，每個企業的“平衡態”最終是由什麼原因確定的呢？威廉姆森認為，企業規模上的根本限制，決定於在資產專用性不顯著的情況下內部組織的治理成本劣勢。威廉姆森從激勵和行政特徵(行政成本)兩個角度分析了對企業無限擴張動機的平衡問題。首先，企業無論是在高能激勵下，還是在低能激勵下，都需要對部門、員工進行監督，以約束其行為，這就是企業內部管理中激勵和控制的平衡。如果單有激勵，部門和員工就會拚命耗用設備，增加眼前的收入，因而必須加上控制和約束，形成一種互動配套關係，以保證實現組織目標。其次，企業內部行為的行政特徵，都將產生一定的行政成本，進而削弱企業的競爭力。企業規模越大，一體化程度越高，這些行政特徵就暴露得越 明顯，行政成本也就越高，這就構成了對企業擴張的約束。總之，威廉姆森從激勵和行政特徵角度描述了企業的另一本質特徵——企業是一個平衡體。

張五常在1983年發表的《企業的合約性質》一文中指出，企業是合約安排的一種形式。最簡單的理解，在私人擁有生產性投入(產權私有)的情況下，所有者通過某種合約安排，把投入的使用權委託給代理人，換取一定的收入，這就出現了企業。說“企業”代替了“市場”，也就是一種生產要素的件工合約替代了產品交易的市場合約。另外，權利的讓渡必須要以一定的回報為代價。這種企業的合約性質本質上就是所有權各方的責、權、利的安排和平衡，比如代理權與控制權、所有權與經營權、投入與產出等各相關利益之間的協調。

阿爾曼·艾爾欽和哈羅德·德姆塞茨在1972年發表的《生產、信息成本和經濟組織》一文中，從團隊生產的視角解釋了企業這種經濟組織的平衡問題。首先，從團隊生產的效率視角看，為了有效地激勵團隊成員，需要儘可能地使勞動者的報酬與其勞動生產率相平衡、相對稱。其次，從團隊生產中的偷懶現象看，需要對團隊成員進行生產監督。這也是矛盾平衡的結果。再次，從古典企業本質定義的合同結構看，每個團隊成員跟企業所有者簽訂雙邊合同，形成了僱主——僱員關係，這就構建了企業所有者和雇傭者之間、資本和勞動力之間的平衡體系。

在企業管理的諸多經典理論寶庫中，我們可以發現，企業處於一種擴張與約束、收益與損失、激勵與控制、權利與義務、投入與產出、授權與監督等的平衡狀態之中。要保持這種平衡狀態，企業及其管理者的平衡思想、平衡藝術和平衡操作是至關重要的。

在現實的企業管理中，組織面臨著日益複雜的外部環境和更加靈活柔性的內部環境。一個優秀的管理者，更應該於時於地、於情於景、靈活地運用好“平衡管理”思想，扮演好多面手和平衡家的角色。

員工雇傭與民主

傳統的泰勒管理模式的最顯著特點是把企業看作一部大機器，而企業員工是這部大機器中的零部件。它強調雇傭者的絕對服從與步調一致，還強調嚴格的工作標準化和程序化管理。目前，這種“組織者想，被組織者干”的管理模式早已過時。為適應信息化時代瞬間萬變的市場環境，在“平衡管理”思想下，現代企業管理模式應強調下放權力、發揚民主，而不是把員工當作工具。比如，在現代企業目標管理中，員工既是目標制定的參與者，又是目標實施的執行者。

下屬控制與激勵

按照傳統的控制管理方式，經理的主要工作就是控制下屬的行為，以確保圓滿完成公司既定的工作任務。在平衡管理思想下，管理不僅僅是“控制”，更重要的是“指導與激勵”。經理如果能做好控制與激勵的平衡工作，就有可能開創企業的新局面，帶來更高的管理效率與效益。

內部與外部顧客

過去的管理理論比較重視企業的內部管理問題，直接目的是強化和提高企業的管理效率和效益，這當然是必要的。然而，在以市場為導向的現代企業管理中，如果 忽略了“顧客關係的協調管理”，就會失去現代企業與顧客之間的“平衡”，這也就意味著喪失現有的市場。企業內部與外部顧客的平衡已上升為企業管理核心內 容。因為，企業的命運在顧客手中，顧客是企業利潤的最終決定者，這是現代企業進行市場競爭的根本法則。

公司治理、責任與權利

計劃經濟時代的企業原有組織結構已經嚴重滯后，企業組織內部權力與責任的失衡，嚴重地制約了企業效率的提高與效益的增長。為此，必須加強企業的內部治理，形成一個由經營者、股東大會、董事會、監事會、獨立董事及外部董事組成的相對完整的監督和制衡體系。應設計、制定用於激勵與約束經營層的制度，如股票期權，以保證公司利益與經營者利益相一致。而所有這些都需要一個控制與平衡的標準，這就是權利與責任的對稱。

目標和發展

在目標管理中，有兩個至關重要的“平衡”：一是發展目標或計劃在時間和空間上的平衡，即組織的短期目標和長期目標的平衡，以及組織在各時段的任務目標的銜接，組織各部門的任務所對應的比例關係等等。二是執行計劃中的綜合平衡，組織要研究組織活動過程中資源供應的平衡，要分析不同環節在不同時間的任務和能力之間的平衡。另外，目標管理是一個動態的過程，目標應根據執行情況和環境變化進行調整、修改，以保證管理工作的協調和平衡。企業在確立自己的經營發展戰略時，要做好風險和收益的平衡。企業的發展戰略無論是多元化經營還是專業化經營，都是為了規避風險，獲得競爭優勢，進而獲取超額利潤。關鍵是企業能否根據現有資源和能力做到平衡、穩健發展。

平衡管理是企業在生產過程中對一系列活動及行為的平衡和協調，它對於企業的穩定運營和健康發展有著極為重要的意義。企業應以市場為導向，以顧客需求為服務宗旨，以技術創新為後盾，致力於將企業組成一個系統、一個整體，達到與其環境的平衡。平衡管理就是企業內部化和外部化的整合，它致力於協調各種內外部關係，充分利用各種資源，用科學的理論方法及先進的技術工具指導管理實踐。