EVA考核
EVA考核
EVA(Economic Value Added經濟增加值) EVA 就是稅後凈營運利潤減去投入資本的機會成本后的所得。注重資本費用是EVA的明顯特徵，管理人員在運用資本時，必須為資本付費，就像付工資一樣。由於考慮到了包括權益資本在內的所有資本的成本，EVA體現了企業在某個時期創造或損壞了的財富價值量，真正成為了股東所定義的利潤。假如股東希望得到10%的投資回報率，那麼只有當他們所分享的稅後營運利潤超出10%的資本金的時候，他們才是在“賺錢”。而在此之前的任何事情，都只是為了達到企業投資可接受的最低回報而努力。
對於經理人來說，概念非常簡單的EVA也是易於理解和掌握的財務衡量尺度。通過衡量投入資本的機會成本，EVA使管理者不得不權衡所獲取的利潤與所投入的資本二者之間的關係，從而更全面地理解企業的經營。布里吉斯－斯特拉頓公司從1991年開始引入EVA體系后，發現從外部採購澆鑄塑料部件和引擎要比自己製造划算得多。公司總裁約翰·雪利不無感慨地說：“（引入EVA后）公司營運利潤大大增長，所需資本量卻大大降低。”
大多數公司在不同的業務流程中往往使用各種很不一致的衡量指標：在進行戰略規劃時，收入增長或市場份額增加是最重要的；在評估個別產品或生產線時，毛利率則是主要標準；在評價各部門的業績時，可能會根據總資產回報率或預算規定的利潤水平；財務部門通常根據凈現值分析資本投資，在評估併購業務時則又常常把對收入增長的預期貢獻作為衡量指標；另外，生產和管理人員的獎金每年都要基於利潤的預算水平進行重新評估。EVA結束了這種混亂狀況，僅用一種財務衡量指標就聯結了所有決策過程，並將公司各種經營活動歸結為一個目的，即如何增加EVA？而且，EVA 為各部門的員工提供了相互進行溝通的共通語言，使公司內部的信息交流更加有效。
1.考核企業的產值，會導致企業只追求數量擴張，不注重發展質量。
2.考核企業的會計利潤，不能反映企業的資本使用效率和價值創造能力。
4.國企以往的實踐，過於強調對高管人員的激勵機制，忽視了相應的約束機制，以致在“產權改革”的幌子下出現了嚴重的“內部人控制”問題，出現層出不窮的國有資產流失事件績效管理考核。
隨著《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》的正式施行，經濟增加值(EVA)成為中央企業業績考核的核心指標。一石激千層浪，該辦法的施行正逐漸引發央企內部管理升級的連鎖反應。EVA確實是一個好理念，它是一種新興的經濟指標，在國外一些大企業運用較為成熟，國資委推進EVA績效考核也標誌著EVA管理體系正受到越來越多公司的追捧，它使得經理人像所有者一樣思考和行為，有助於分析並找出多元化企業中最佳的資本投向，更合理的優化資源配置。
通過EVA管理體系與企業戰略、風險控制、經營管理、投資、考核評估等方面之間的詳細講解，幫助理解如何成功設計和實施EVA管理體系，企業該如何依靠EVA管理體系實現價值的增長，並妥善處理企業規模擴張與投資回報約束這一難題。
EVA的基本概念與計算。
EVA的會計調整。
不同的會計調整對EVA的影響。
資本市場與WACC。
EVA與資本成本的內在聯繫。
資本成本。
股權資本成本。
資本的風險(Beta係數)概念。
資本風險的行業性質。
WACC計算公式概要解析。
採用跨行業統一WACC的利弊分析。
行業差異化WACC的意義與操作可行性。
保證EVA實施成功的WACC測算。
EVA與經營管理。
在公司戰略與業績考核指標既定環境中建立以EVA最大化為判別標準、決策依據的經營決策機制。
業務外包。
資金、物料加速周轉。
經營租賃。
市場推廣、品牌建設與商業模式創新。
研究與開發、人才培育。
EVA與投資。
企業發展(或擴張)戰略與價值管理(以EVA為核心)的關係。
投資項目的短期盈利考核與長期價值評價。
通過建立“市EVA率”(股價/每股EVA)指標改進投資項目估值方法。
通過市值管理平衡上市企業長期投資價值衡量與短期盈利要求的關係。
通過對“貼現現金流量估值法”的改進，解決非上市企業長期投資價值衡量與短期盈利要求的關係。
EVA考核與評價。
概述各種業績考核模式(含KPI﹑平衡計分卡)的運作機制及其演變。
業績考核與評價的異同。
EVA及其派生的指標體系。
EVA作為獨立指標體系的考評模式。
EVA與企業現行KPI(或BSC)的結合。
考核指標組合的不同確定方式。
考核指標是目標值確定的多種方法。
當外部經濟環境發生重大變化時，如何保持考評結果的客觀性與公平性。
EVA激勵的方法與策略。
考核指標與薪酬掛鉤
EVA的激勵模式：EVA獎金庫。
員工持股計劃。
股票期權激勵。
企業年金。
成功實施EVA的因素和步驟。
實施EVA關鍵成功因素。
實施EVA的具體步驟。
實施EVA過程中應解決的問題。