情景規劃

情景規劃（ScenarioPlanning）最早出現於第二次世界大戰之後不久，當時是一種軍事規劃方法。

美國空軍試圖想象出它的競爭對手可能會採取哪些措施，然後準備相應的戰略。在20世紀60年代，蘭德公司和曾經供職於美國空軍的赫爾曼？卡恩（HermanKahn），把這種軍事規劃方法提煉成為一種商業預測工具。卡恩後來成為美國頂尖的未來學家。

，情景規劃由於荷蘭皇家殼牌石油運用它成功地預測到發生於1973年的石油危機，才第一次為世人所重。

因為情景規劃在殼牌所取得的巨大成功，近年來，這種管理方法的應用和研究也逐漸在企業界和學術界流行起來，關於這個方法的介紹在美國的主流商業媒體上也頻頻出現。例如，1994年，英國政府透過“科技發展計劃”（TechnologyForesightProgram）針對各項產業領域，結合學術界、產業界與政府部門組成15個獨立的產業智囊，運用“情境規劃”分析來規劃各產業在2015年的情況。

殼牌公司認識到，管理者需要對這些具有重大價值的情景加以改進，以使問題表述得更加清楚明晰。情景中的情節應當針對某一特定的觀眾群或事件。事實上，給情景賦予具體的商業目的正是該公司對情景規劃貢獻的一部分。

70年代，殼牌公司的計劃人員開始在凱恩的工作成果上進行進一步的研究，形成了他們自己的角本計劃方法。該方法能夠回答兩個問題：“20到30年後我們會怎麼樣？”，“如何使人們就那些‘無法想象’的事情展開共同的探討？”。

1972年，傳奇式的情景規劃大師，法國人皮埃爾·瓦克領導著殼牌情景規劃小組。當時該小組發展了一個名為“能源危機”的情景。他們想象，一旦西方的石油公司失去對世界石油供給的控制，將會發生什麼，以及怎樣應對。在1973年至1974年冬季OPEC（石油輸出國組織）宣布石油禁運政策時，殼牌有良好的準備，成為惟一一家能夠抵擋這次危機的大石油公司。從此，殼牌公司從“七姐妹（指世界七大石油公司）中最小最丑的一個”，一躍成為世界第二大石油公司。

1982年皮埃爾·瓦克退休，接任他的就是彼得·舒瓦茨（PeterSchwartz）。在1986年石油價格崩落前夕，殼牌情景規劃小組又一次預先指出了這種可能性，因此殼牌並沒有效仿其他的各大石油公司在價格崩潰之前收購其他的石油公司和油田擴大生產，而是在價格崩落之後，花35億美金購買了大量油田，彼得？舒瓦茨說這一舉措為殼牌鎖定了20餘年的價格優勢。

正是因為情景規劃在殼牌所取得的巨大成功，像戴姆勒－克萊斯勒、UPS、蘇黎世金融服務公司（ZurichFinancialServices）等許多其他的公司也開始運用這種管理方法，但沒有一家公司能夠像殼牌公司那樣把這個方法運用得如此之得心應手。2002年2月，美國《BUSINESS2.0》雜誌推出了一個關於風險管理的封面專題，其中特別提到了殼牌傳奇式的情景規劃：“沒有一個行業比石油行業對危機的理解更深刻，而石油行業里也沒有一個公司具有比荷蘭皇家/殼牌石油傳奇式的情景規劃小組更長遠的眼光。”

情景規劃是一套在高度不確定的環境中幫助企業進行高瞻遠矚的方法，它不僅能夠幫助決策者進行一些特定的決策，同時也使得決策者對需要變革的信號更為敏感。筆者認為，情景規劃的核心在於系統思考、改變組織的心智模式以及激發雄心與想象力。

情景與通常的戰略規劃最大的不同，就是不以犧牲複雜性為代價來換取決策的速度。它不是從原則和信念出發，而是從對商業圖景的敏銳、切身的感知出發。正如我們已說過的，它更像是一個博弈遊戲，在遊戲開始時，誰也不知道也不假定一個結果，在遊戲別開生面的展開中，一種或幾種意想不到的結果出現了。玩過“啤酒遊戲”的人都能體會到這一點。因此，情景規劃絕對不只是為了“好玩”或“遊戲”，而是看到事物演進的趨勢、形態，以及影響變化趨勢的系統結構。

同時，進行情景規劃不是充當占卜士和預言家的角色，而是基於一連串的邏輯和經驗事實的推演。通過情景規劃，管理者可以將其所關心的影響決策的各種因素做周密的全盤深入剖析，並避免狹隘的個人偏見。

同時，情景規劃是一種使心智保持開放狀態的學習方式，是一種思維上的獨特的修鍊。彼得·聖吉在《第五項修鍊》中反覆提到殼牌公司的“情景規劃”小組，就是為了說明：情景規劃並不僅僅是發展幾個未來的情景，其核心是要改變組織的心智模式。

皮埃爾·瓦克說，“我們領悟到我們的工作不是為公司的未來寫規劃書，而是重塑公司決策者的心智模式。我們要設計一些未來情景，讓管理者會質疑自己相對於實際狀況的心智模式，並在必要的時候改變它。”

情景規劃不是為了幾個未來可能的情景作出的規劃，如果它不能影響決策者的心智模式，不能引導組織的變革，那麼對組織來說，它也很難創造真正的價值。誠如皮埃爾·瓦克所言：“除非我們能夠影響重要決策者對於實際狀況所持的心智印象，否則我們對未來的各種看法就像是撒在石頭上的水一般，四散而無法凝聚。”

《系統思考》一書作者丹尼斯·舍伍德指出，情景規劃是一種能夠激發雄心、遠見和想象力的戰略規劃方法。丹尼斯認為，雖然未來充滿了不確定的因素，但我對一系列可信的、可能出現的未來情景進行模擬決策，並反覆檢驗。這樣，一旦未來這些情景真的發生了，我們就可以採用已經驗證過的決策，最大限度的避免因為突然面臨意外而陷入慌亂的概率，增加把握住機會的幾率。同時，通過預想未來，有助於塑造共同願景。

情景規劃是學習型組織的切入點

由於學習和計劃密不可分，計劃又和管理掛鉤，因此殼牌集團中必定會有學習。不是說人們可以有空就學、沒空則免。在殼牌集團的分公司里，學習不再是獨立於商業主流的少數“專家”的專利。這和許多公司依賴培訓部門促進學習的做法形成項顯明的對比。雖然持續的培訓和教育也很重要，但和計劃相比，它們與許多商業運作的關係則步那麼緊密。

情景規劃有助於學習型組織的深化

社會活動家艾瑞亞特指出，如今人們對學習型組織的興趣日益濃厚。但是到了“尊重”這個階段，更需要戰略性思考和行動。否則，所有有關“學習型組織”的討論只不過又是一個曇花一現的管理理念。

情景規劃師經過十幾年的研究制定出的情景，要在幾個小時或者幾天的時間傳授給決策者，這幾乎是不現實的。更糟糕的是，我們在傳遞信息時往往採取講授的方式。而約翰·霍爾特（JohnHolt）指出，在傳達信息的各種方式中，講授是效率最低的，充其量只有40%的講授內容被接受；在多數情況下，只有25%的內容被接受。

阿里·德吉斯（ArieDeGeus）曾經在殼牌工作了38年，他指出，在企業環境中，講授還有一個缺點：一般而言，教師肯定會被學生視為權威，因為他們認定教師比自己理解得深刻。情景規劃師將多年觀察環境的結果介紹給管理人員時，他肯定認為自己對企業環境的了解比正聽他講解的管理人員多，但是如果讓同一個情景規劃師走進董事會會議室講授公司戰略，他的權威就消失了。如果聽講者不承認你是權威，你就根本無法講授了。

因此，殼牌發展出一種方法，讓決策者通過遊戲來學習。遊戲可以顯著地促進學習，這一點絲毫不奇怪，我們生活中一些最困難最複雜的問題是通過遊戲認識的。遊戲的一個特點是可以成為過渡對象，對參與遊戲的人來說，過渡對象正是真實世界的反映。

進行情景規劃最簡單的方法就是完成一張表格。列代表著變化的世界，第一列是當前世界，其他幾列則代表集中可能的未來世界。三個行分別代表環境、控制桿和成果。

情景規劃的程序如下：

問題界定與背景分析－由當前狀況的SWOT分析為起點；

界定關鍵要素－根據管理者確定的焦點問題以及時間範圍來思考決定未來環境發展的可能因素；

對情景變數予以分類、評量及選定，設計情境組合；

確認各項可能的情境組合是否被決策人員了解；

分析、闡釋及選定情景組合；

運用情景組合協助組織策略決策。

南非是能夠說明情景規劃作用的最具說服力的例子之一。情景規劃曾在改變該國人民觀念方面做出了一定貢獻。

80年代中期，德克勒克政府找到英美公司專門負責角本計劃工作的克萊姆·山特，委託他撰寫一個角本系列，分析一下，如果釋放了納爾遜·曼德拉，南非將會發生什麼樣的變化。

山特拜訪了獄中的曼德拉，並與德克勒克內閣的幾名關鍵人物進行了會談。在此基礎上，他和其他小組成員一道向南非公眾發表了數次演講，將2000年南非可能面臨的各種情況呈現於在人們面前。他們指出，該國極有可能再度燃起內戰的烽火，從而導致一系列悲劇性的後果。但同時，他們也鼓舞南非人民去“想哪些不敢想的事”。如果所有的南非人都能夠坐在談判桌前，和和氣氣地起草一份新的憲法，而不是去發動一場內戰，結果會怎麼樣呢？如果南非的國際制裁被解除，重新恢復與其他國家的貿易往來，結果又會怎樣呢？正如山特自己所說的那樣：

“當所有人都對南非的前途悲觀失望，認為內戰必打無疑時，我們卻將一個光明的未來呈現於在他們的面前。雖然這只是一種假想，但卻幫助南非扭轉了國內爭論的方向。