物流決策

毫無疑問，在供應鏈構建中，一個不可避免的問題就是第三方物流決策。哪些企業應該實施第三方物流，多大程度上使用第三方物流，目前很少有人能夠實實在在地找到某種方法解決這些問題。

1、傳統決策方法傳統的決策依據是企業是否有能力自營物流，如果企業有設施、有技術就自營，方便控制；如果某項物流功能自營有一定困難就外購。企業在進行這種外購與自營決策時，物流總成本與顧客服務水平的考慮是放在其次的，而且通常的物流外購是企業向運輸公司購買運輸服務或向倉儲企業購買倉儲服務，這些服務都只限於一次或一系列分散的物流功能，需求是臨時性的，物流公司沒有按照企業獨特的業務流程提供獨特的物流服務，即物流服務與企業價值鏈是鬆散的聯繫。為什麼會採用這種決策標準呢？原因在於：

(1)企業各職能部門的本位作風。庫存管理部門為避免缺貨希望擁有倉庫；採購運輸部門為方便提貨、配送傾向於擁有運輸設備；財務部門認為頻繁的財務手續令人討厭而偏向於企業自營物流；人事部門從員工穩定與和諧關係出發，更願意企業不要把物流業務外部化。各部門都從局部利益出發，從本位出發，不希望給自身帶來不必要的麻煩。

(2)出於對機會主義的擔心。簽訂物流服務外購合同后，物流業務交由物流公司打理，雙方的力量對比因此發生了變化。就物流公司來說，他們對非物流企業有依賴，但不強烈，充其量這筆交易是其眾多交易中的一單；但對非物流企業而言，服務質量與效率將對企業的正常生產經營活動產生嚴重影響。因此物流公司往往利用這種有利的地位欺詐對方，在必要時會提高價格，並轉向那些能滿足他們利益的客戶，產生種種機會主義行為，如不按合同規定的時間配送，裝卸搬運過程中故意要挾等等。由於求人不自由，企業總是盡量採用自營的方式，然而這種方式卻削弱了企業的競爭力：自營使企業把有限的資源浪費在與核心業務關係不大的物流上，制約了企業核心能力的培養和鞏固。

(3)害怕喪失控制物流的能力。企業總是願意把物流業務內部化，深層的原因就是擔心把物流業務外包后，喪失了控制物流的能力。這種擔憂是毫無道理的，因為最佳的物流設計方案是尋求自營與外購的平衡點。沒有人會建議企業必須外購一切物流業務，外購策略對外是購買價格相對較低、顧客服務水平更高的物流功能，對內則是著眼於那些能支撐本企業核心能力的物流功能。然而，這種擔憂本身卻令人擔憂，因為管理人員在對外購物流的理解上，缺乏對物流戰略意義的認識，他們不清楚哪些物流功能的自營會對本企業的發展有戰略影響，哪些則沒有。總之，管理人員面對的是未知的技術、不可控的經濟環境、服務提供方的易變性等一系列未能確定的因素，對決策的偏見主要來自這些不確定性因素，管理人員不清楚哪些是核心物流功能，缺乏對物流作戰略分析的打算和信心。

2、Ballow開發的決策標準隨著信息技術的飛速發展，非物流企業與物流公司之間的關係也在發生變化。物流公司從提供傳統的公共物流服務轉向提供第三方物流服務，非物流企業則強調供應鏈管理、各職能部門的高度集成，非物流企業與物流公司更傾向於結成聯盟關係，企業間的欺詐背叛行為將會受到制約，因此與這種服務關係轉變相適應的決策標準也要隨之改變。 Ballow注意到了傳統決策標準的局限性，提出了二維決策標準。他認為自營還是外購服務決策主要基於兩個因素——物流對企業成功的影響程度和企業對物流的管理能力。物流對企業成功的重要度較高，企業處理物流的能力相對較低則採用第三方物流；物流對企業成功的重要度較低，同時企業處理物流的能力也低，則外購公共物流服務；物流對企業成功的重要度很高，且企業處理物流的能力也高，則用自營的方式r1，。圍繞企業戰略目標，尋求物流子系統自身的戰略平衡是他建立的決策標準的最大特點。儘管這樣，他建立的決策標準有一個致命的缺陷：沒有考慮成本的影響。一般來說，每一個特定的物流系統都包括倉庫數目、區位、規模、運輸政策、存貨政策及顧客服務水平等構成的一組決策。因此每一個可能的物流方案都隱含著一套總成本，可用數學公式表示如下：

D=T+S+L+Fw+Vw+P+C 式中，D為物流系統總成本，T為該系統的總運輸成本，S為庫存維持費用，包括庫存管理費用、包裝費用以及返工費，L為批量成本，包括物料加工費和採購費，Fw為該系統的總固定倉儲費用，Vw為該系統的總變動倉儲費用，P為訂單處理和信息費用，指訂單處理和物流活動中廣泛交流等問題所發生的費用，C為顧客服務費用，包括缺貨損失費用、降價損失費用和喪失潛在顧客的機會成本，這些成本之間存在著二律背反的現象。例如，在考慮減少倉庫數量時，雖然是為了降低保管費用，但是在減少倉庫數量的同時，就會帶來運輸距離變長、運輸次數增加等後果，從而導致運輸費用增大；如果運輸費用的增加部分超過了保管費用的減少部分，總的物流成本反而增大了，這樣減少倉庫數量的措施就沒有了意義。在選擇和設計物流系統時，要對系統的總成本加以檢驗，最後選擇成本最小的物流系統。因此，不考慮成本的決策標準是不完全的標準。

3、第三方物流決策標準考慮到Ballow決策標準的缺陷，本文認為在進行第三方物流決策時，應從物流在企業的戰略地位出發，在考慮企業物流能力的基礎上，進行成本評價。具體實施時，可遵循以下決策程序。對第三方物流進行決策時，首先要考慮物流子系統的戰略重要性。要決定物流子系統是否構成企業的核心能力，一般可從以下幾方面進行判明： (1)它們是否高度影響企業業務流程? (2)它們是否需要相對先進的技術，採用此種技術能使公司在行業中領先? (3)它們在短期內是否不能為其它企業所模仿? 如能得到肯定的回答，那麼就可以斷定物流子系統在戰略上處於重要地位。由於物流系統是多功能的集合，各功能的重要性和相對能力水平在系統中是不平衡的，因此，還要對各功能進行分析。某項功能是否具有戰略意義，關鍵就是看它的替代性。如其替代性很弱，很少有物流公司或物流公司很難完成，幾乎只有本企業才具備這項能力，企業就應保護好、發展好該項功能，使其保持旺盛的競爭力；反之，若物流企業也能完成該項功能或物流子系統對企業而言並非很重要，那就需要從企業物流能力的角度決定是自營還是外購了。企業物流能力在這裡指的是顧客服務水平。顧客是個泛指的概念，它既可以是消費者，也可以是下道工序。如企業不具備滿足一定顧客服務水平的能力，就要進行外購。在外購時採用何種服務，是租賃公共物流服務還是組建物流聯盟，這就要由物流子系統對企業成功的重要性來決定。在物流子系統構成企業戰略子系統的情況下，為保證物流的連續性，就應該與物流公司簽訂長期合同，由物流公司根據企業流程提供定製(tailored)服務，即實施第三方物流；而在物流子系統不構成企業戰略子系統的情況下，採用何種服務方式就要在顧客服務水平與成本之間尋找平衡點了。具備了物流能力，並不意味著企業一定要自營物流，還要與物流公司比較在滿足一定的顧客服務水平下，誰的成本更低，只有在企業的相對成本較低的情況下，選擇自營的方式才有利；如不然，企業應把該項功能分化出去，實行物流外包。如果物流子系統是企業的非戰略系統，企業還應尋找合作夥伴，向其出售物流服務，以免資源浪費。當然，這種物流服務收入不是企業主營收入。