戰略人力資源管理

1981年，Devanna、Formbrum和Tichy在《人力資源管理：一個戰略觀》一文中提出了戰略人力資源管理的概念。

1984年，Beer等人《管理人力資本》一書的出版標誌著人力資源管理向戰略人力資源管理的飛躍。

20世紀90年代，人力資源管理研究領域的一個重要變化就是把人力資源看成是組織戰略的貢獻者，依靠核心人力資源建立競爭優勢和依靠員工實現戰略目標成為戰略人力資源管理的基本特徵。Wright、McMahan認為戰略人力資源管理是為企業實現目標所進行和採取的一系列有計劃、有戰略意義的人力資源部署和管理行為。趙曙明認為戰略人力資源管理是指利用人力資源管理實踐，通過將個人績效和組織戰略目標相匹配，來獲取並保持競爭優勢。

賀新聞在《戰略人力資源管理》一書中界定戰略人力資源管理是為了實現組織長期目標。

1、隨著以信息技術為主導的高新技術的發展，網際網路和電子商務的應用，人類進入新經濟（知識經濟）時代，知識在造就組織競爭優勢方面的決定性作用日漸顯現。

2、全球競爭時代的來臨使競爭進入了新的前沿。

3、由於人的需求與價值觀趨向多元化，對人的管理變得更複雜了。

企業擁有這些人力資源是企業獲得競爭優勢的源泉。戰略人力資源(Strategic Human Resources，SHR)是指在企業的人力資源系統中，具有某些或某種特別知識(能力和技能)，或者擁有某些核心知識或關鍵知識，處於企業經營管理系統的重要或關鍵崗位上的那些人力資源：相對於一般性人力資源而言，這些被稱為戰略性的人力資源具有某種程度的專用性和不可替代性。

強調通過人力資源的規劃、政策及管理實踐達到獲取競爭優勢的人力資源配置。企業為了獲得可持續競爭優勢而部署的人力資源管理政策、實踐以及方法、手段等構成一種戰略系統。

也即“契合性”，包括“縱向契合”即人力資源管理必須與企業的發展戰略契合，“橫向契合”既整個人力資源管理系統各組成部分或要素相互之間的契合。

戰略人力資源管理通過組織建構，將人力資源管理置於組織經營系統，促進組織績效最大化。

人力資源管理的重要性日益增強。許多企業已經認識到人力資源是最具有競爭優勢的資源。在外部環境不斷變化的今天，企業要想取得可持續競爭優勢，就不能僅僅依靠傳統金融資本的運營，還必須靠人力資源優勢來維持和培育競爭力。這種變化促進人力資源管理的戰略性定位研究。這種研究主要集中在以下兩個方面。

1、對促進人力資源管理職能轉型的主要因素的研究，揭示傳統人力資源管理所面臨的挑戰。馬托森、傑克遜(Mathis Jackson)等人側重於人力資源管理對產業轉型和組織重組的適應性方面加以論述。他們認為最主要的挑戰來自於：經濟和技術的變化與發展；勞動力的可用性和質量問題；人口多樣性問題；組織重組問題。戴維·沃爾里奇等基於組織面臨全球經濟、如何維持自身優勢的角度加以描述。他們認為，要想在激烈的全球經濟競爭中保持優勢，人力資源管理就必須要克服來自8個方面的挑戰：全球化；價值鏈重組；創造利潤增長途徑的變化：以能力為本；組織競爭力模式的變化；技術創新和進步；教育創新，組織再造和重組。

2、對人力資源管理職能戰略性定位。基本觀念：當代人力資源管理是組織戰略貢獻者(Strategy contribution)。馬托森從三個方面論述這種“戰略貢獻者”的作用：提高企業的資本運營績效；擴展人力資本；保證有效的成本系統。斯托瑞則認為戰略人力資源管理的基本職能是：保證組織在“競爭力、利潤能力、生存能力、技術優勢和資源配置”等方面具有效率。舒勒、胡博等人則從組織戰略目標實現方面論述戰略人力管理管理職能，他們認為戰略人力資源管理是統一性和適應性相結合的人力資源管理，必須和“組織的戰略”及“戰略需求”相統一。他們將戰略人力資源管理分成幾個不同的部分：人力資源管理哲學、政策、項目、實踐和過程，認為每個部分都是一種“戰略性的人力資源管理活動”，同時又是企業發展的戰略目標。沃爾里奇則提出人力資源管理“戰略性角色”的概念，認為當代人力資源管理已經從傳統的“成本中心”變成企業的“利潤中心”。在這種轉變過程中，人力資源管理的角色也處於不斷的轉型中，正經歷由傳統的“職能事務性”向“職能戰略性”的轉變。他描述了四種主要的角色：管理戰略性人力資源；管理組織的結構；管理員工的貢獻程度；管理企業或組織正在經歷的各種轉型與變化。沃爾里奇認為，人力資源管理若要能夠有效擔當這四種基本角色必須掌握四類基本技能。

(1)掌握業務(Business Mastery)：要求人力資源管理成為核心經營管理的有機組成部分，了解並參與企業基本的業務活動，具有強烈的戰略業務導向。

(2)掌握人力資源(HR Mastery)：確保基本的管理和實踐相互協調，並擔當起一定意義的行政職能。

(3)人力資源信譽(HR Credibility)：人力資源管理部門及其管理人員必須具有良好的信譽體系，具備廣泛的人際關係能力、問題解決能力和創新能力。

(4)掌握變革(Change Mastery)：積極參與推動企業的變革，並提供有效的決策信息依據。

勞倫斯·S·克雷曼(美)、喬森納·斯邁蘭斯基(英)等人，側重於從企業人力資源管理對企業價值鏈的重構、人力資源管理實踐邊界的擴展等角度，闡述人力資源管理職能的戰略性定位。他們認為當代人力資源管理正日益突顯其在企業價值鏈中的重要作用，這種作用就在於它能夠為企業內部的各個部門提供“附加價值”(added value)。因此，人力資源管理部門必須積極加強與企業各業務部門密切聯繫，支持配合企業長期發。為此，人力資源管理部門必須從過去傳統權力中心(power center)的地位轉變為“服務中心”(service center)的地位；由於企業組織結構的創新和變革，必然引起人力資源管理職能的變化和擴展，人力資源管理將越來越多地參與企業戰略制定、業務經營、技術創新、員工精神培育等戰略性活動。總之，人力資源管理正日益成為企業建立競爭力優勢的重要途徑。

1、兩者的理論背景不一致；職能人力資源管理的產生來源於相關領域理論的發展，它是建立在科學管理理論，行為科學理論，勞動經濟學理論基礎之上的。戰略人力資源管理則是伴隨著知識經濟的大背景而出現的，它的出現固然離不開上述學科的理論支持，但是它的產生更重要的是源於資源基礎論的不斷發展。

2、兩者支持組織總體戰略的程度不一致：職能人力資源管理把人力資源管理活動看為一項職能，因而職能人力資源管理只是組織的總體戰略的一個被動反應者，充當棋子的功能。戰略人力資源管理則高度支持組織的總體戰略。具有外部匹配與內部匹配兩個特徵。

3、兩者人力資源管理部門的角色不一致：職能人力資源管理工作只是片面地執行組織管理者所下達的任務，進行職能管理，把人力資源管理工作看成是消除麻煩的工作。戰略人力資源管理從人與工作流程，日常運作，與未來/戰略四個角度將人力資源管理的角色分為四種：戰略夥伴，職能專家，員工支持者，變革推動者。

4、兩者的結果不一致：職能人力資源管理希望通過有效的管理方式降低組織的人力成本，結果並不完全指向組織績效的提升。現代戰略人力資源管理理論把人力資源視為組織的戰略資產，其結果直接指向組織的績效以及長久競爭優勢的獲取。

5、兩者的管理主體和工作範圍不一致：職能人力資源管理主體僅涉及人力資源管理部門人員，管理主體單一化往往容易使人力資源管理人員與普通員工處於對立狀態。戰略人力資源管理的全局性意味著他需要組織上下全體員工的共同積極參與：組織高層領導；人力資源管理部門；直線經理；普通員工。

戰略人力資源管理是相對與傳統事務性人力資源管理而言的一種新的人力資源管理形態，它在保證組織績效、提升組織競爭力方面的戰略性職能，促進對戰略人力資源管理的本質性認識，建立戰略人力資源管理的方法。相對於傳統人力資源管理而言，戰略人力資源管理的方法涉及到對“什麼是戰略”和“什麼是戰略人力資源”的界定。雖然，多數的學者已經認識到現代人力資源管理的重要性，但對於“戰略”和“戰略人力資源”的解釋和界定，仍未能形成一個明確的概念。在許多文獻中，“戰略”的定義多種多樣，一些學者認為戰略就是一種關係，即人力資源管理實踐與組織績效之間的關係。另一些學者認為，戰略就是適應性，即人力資源管理與組織戰略之間的適應性。關於戰略的另一個難點是如何衡量戰略，大多數學者和他們的文獻，都傾向於用波特、邁爾斯的經典理論。但是，他們關於戰略的分類，通常是在假定組織已經明確界定戰略目標的前提下的一種外部性分類，未能充分考慮到環境變動與戰略調整之間的關係。

因為對戰略界定的多樣性，形成理論研究方法的多樣性。大致形成三種基本的研究方法體系：

(1)關注人力資源管理對組織績效貢獻或企業財務行為的影響。

(2)關注企業或組織在所處競爭性環境中採用的戰略選擇以及這些戰略選擇在企業人力資源管理中的運用。

(3)考察企業戰略與企業人力資源管理政策和實踐之間的匹配程度，該研究方法假定“外部匹配”和“內部匹配”都對企業業績有著深刻的影響。

在上述三種方法中，第一種方法數學者所接受，德萊利Delaney、萊文Lewin、奧斯特曼0sterman、伯菲(Pfeffer)、休斯里德(Huselid)、查德維克和凱培利等人。他們認為，戰略人力資源管理能夠深度影響組織績效，因此，組織必須確定戰略人力資源管理的實踐範圍，並保證能夠得以貫徹實施。當組織在人力資源管理的實施過程中，實踐活動必須和組織的戰略需求緊密相連，同時保證戰略導向的一致性。

休斯里德(Huselid)提出了被認為具有某種“通用性”的戰略人力資源管理方法。沿著休斯里德的思路，伯菲(Pfeifer)提出16項人力資源管理工作。德萊利(Ddaney)確定了7項戰略性人力資源管理工作：內部職業機會、正規培訓系統、評價方法、利益共享、工作安全、投訴機制和工作定義。有些文獻採用這七項工作來檢驗人力資源管理的三個主要理論觀點：一般性、權變性和配置觀，分析結果對這三個理論都提供某種程度的支持。大多數學者認為權變性的觀點更適合於戰略人力資源管理，但不應忽視配置。實際上，人力資源管理工作與企業戰略匹配與否是直接影響企業經營績效的一個關鍵因素。

但上述這些方法都存在許多相同的局限性，對於許多重要問題仍未作出科學合理的解釋。例如，哪種人力資源管理工作最適合是否存在最有效的人力資源管理系統的“理想模型”怎樣界定“戰略人力資源”範疇怎樣建立人力資源管理與企業發展戰略的匹配機制？等等。因此，多數學者認為戰略人力資源管理領域仍存在許多有待解決的問題，需繼續深入研究才能充分發揮人力資源管理的戰略性作用。

根據對戰略人力資源管理的界定，提出一個戰略人力資源管理模型，以更清晰地顯示戰略人力資源管理內容與公司目標、戰略、外部環境的關係。右邊的模型是按四個層次來劃分的，整體是一個自行車輪的形狀，軸心是企業目標，最外層是開放的企業外部環境，外部環境既影響企業戰略的制定，也決定了企業人力資源環境。

第二層是公司戰略層面，它決定了企業的目標，也是決定企業直接參與市場競爭方式的層次。

第三層面是影響公司戰略能否成功的關鍵部分，對戰略實施起支持作用，如人、文化、結構和領導。

第四層面是具體的人力資源戰略，也可以說是傳統人力資源管理工作的重點區域，這是體現企業內部人力資源系統的層面，既要對公司戰略提供支撐，彼此間也要互相配合，無論哪根輻條發生斷裂都會影響車輪前進，久而久之會纏住軸心，導致企業目標無法實現或受到損害。

戰略人力資源管理就是在這樣四個層面間發揮作用，歸根結底的目的是實現企業目標。

戰略人力資源管理貫穿於組織管理的每一個環節，績效研究的目的在於通過有效管理的實踐，為保證組織的發展和培育核心競爭力的戰略制定，提供機制和導向。

戰略人力資源管理的績效研究包括戰略人力資源管理本身的管理績效或實踐績效，也包括戰略人力資源管理對於組織(企業運營)的貢獻績效。前者涉及的內容主要是對組織人力資源管理的政策和方法實施效果的評價和分析，通過具體的人力資源投資、開發和利用的計劃與規劃，不斷提高人力資源生產率或工作業績：後者則是通過對組織狀況、環境與特點的分析，力求組織人力資源管理能夠成為或實現組織“戰略貢獻者”的職能。兩者相互聯繫、相互制約。

從企業整體目標考察，戰略人力資源管理的核心在於保證和增進組織績效。米切爾·謝帕克(Michael A·Sheppeck)等人提出了一個關於戰略人力資源管理與組織績效關係的概念模型。他們認為，組織績效的提高是企業的環境、經營戰略、人力資源管理實踐和人力資源管理的支持因素等四個基本變數相互聯繫、相互作用的複雜系統行為的結果。人力資源管理不能單獨對企業的績效產生作用，必須與其他三個變數相互配合併形成一定的關係模式。

為獲得並保證人力資源管理的管理績效，與之相關的一個問題是“績效是關於什麼的”?是企業財務收益，或是股東收益，或是顧客滿意。許多學者認為現行的人力資源管理績效評價方法(如360度績效評估、平衡記分卡、滿意度調查等)未能深刻揭示人力資源管理與企業績效之間的關係。菲里斯(Ferris)提出人力資源管理與組織績效之間關係的“社會背景理論”(Social context theory)，這一理論將人力資源管理放在一個更加廣泛的背景中，通過引入多因素調查(政治、文化、技術和組織結構等)、中介聯結和約束條件，建立了兩者之間的動態關係模型。

必須指出的是，為了充分實現戰略人力資源管理的績效，還需進行人力資源績效的定量分析研究。這方面的工作已經取得了一定的進展，發展了一系列的定量分析和定量研究的模型和方法。如人力資源指數問卷、人力資源案例研究、人力資源競爭基準、人力資源關鍵指標法、人力資源效用指數、人力資源聲譽研究、會計學資產模式、人力資源成本模式等。這些定量研究和分析對於提高人力資源管理績效、發揮人力資源管理的戰略性職能具有重要意義。

企業的國際化經營意味著其必須追求全球戰略一體化，這就要求企業實行(Geographic Strategic Human Resources Management)。但從國際人力資源管理的實踐來看，明顯地存在著不適應性，Adler調查后指出，有兩項基本因素造成上述不適應性：文化多元性(Multi culturelism)和地理擴散(Geographic dispersion)。但Adler同時指出，這兩項因素也使企業有機會獲得利益並形成企業長期增長的基礎：

(1)吸納全球優秀人力資源；

(2)建立具有全球適應性的組織文化；

(3)實行戰略人力資源管理。Baumgater提出國際化企業人力資源的三項技能：文化敏感性、技術技能和領導能力。

赫斯特(Hilter)著重論述了全球化經濟下新的生涯發展觀，認為在新的環境下，人力資源管理應需培訓新的技能和能力，如信息處理能力、學習能力、創造能力、團隊能力等。其他一些學者如Hunter，Beaumont Sinclair，Cordero等更加關注全球化趨勢下，人力資源管理戰略和實施戰略人力資源管理的方法。另一些學者如Boudreau，Loch，Bobey Straud(1998)等人則對全球企業中人力資源知識管理、信息分享和激勵制度給予了深刻的論述。

經濟全球化促進了企業的全球化視野和在全球範圍內的人力資源配置。越來越多的文獻強調面對經濟全球化和世界經濟一體化，企業必須培育全球人力資源。企業全球性思考(Geographic Thinking)、全球性決策(Ceographic Decision)、全球性地整合(Geographic Integration)所有分佈在不同區域、具有不同思想意識和文化觀念的人力資源，通過全球一體化的開發利用，奠定全球經營的人力資源基礎。Cordero認為全球人力資源的配置效率取決於全球企業的組織制度和知識機制，因此，全球人力資源管理戰略的實施要求企業具有組織柔性和文化柔性，全球經濟效應取決於人力資源的變化能夠在多大程度上滿足柔性系統的需要。

在全球經濟中，競爭能力將越來越多地依賴創新能力，而創新能力源泉更大程度依賴企業人力資源能力。Stewart、Kamoche、Miller等人分別從“知識資本”、“智力資本”和“創新資本”的角度，論述了人力資源全球戰略、全球激勵和全球培訓的重要性。因此，全球企業在建立面向21世紀的人力資源管理戰略時，必須著力培養企業的全球觀念、協作與團隊精神、全球溝通、開發全球經理人員和全球知識工作者。