崗位價值評估

崗位價值評估著眼於從事該崗位工作人員的最佳特質，而非在職人員的情況。崗位價值評估具有以下三個明顯的特點。

（1）崗位價值衡量的是公司所有崗位之間的相對價值，而不是某一個崗位的絕對價值，如果崗位價值的結果脫離了企業這個特定的環境，則沒有任何意義。崗位價值評估是根據預先已經設計好的評估模型，是每一個崗位的主要影響因素逐一進行測定、評估，由此得到每個崗位的相對價值。這樣一來，公司的所有崗位之間也就有了對比的基礎，最後再按照評定結果，對崗位劃分出不同的等級。

（2）崗位評估結果具有一定的穩定性和可比性。由於公司發展目標，組織結構、崗位設置等都具有一定的穩定性，因此，崗位價值的評估結果也存在相對的穩定性。但隨著企業發展戰略的轉變，公司的流程設計發生變化，進而導致公司組織結構、崗位設置、崗位工作內容的變化，崗位價值也會隨之而變化。如果公司只是小範圍的調整而導致新增加個別崗位，則可以根據以前的崗位價值評估結果，選定一個參照點，具體確定新增崗位的崗位價值而不需要重新進行評估。

（3）崗位價值評估的過程中需要運用多種評價技術和手段。一般來說，一次比較成功的崗位價值評估過程，需要綜合運用組織設計與管理、流程設計與優化、數理統計和計算機數據處理等技術。同時，也需要運用排序法、歸級法（分類法）、因素比較法等多種崗位價值評估方法，才能對所有崗位作出相對比較客觀公正的評估。

誰應該獲得更高的薪水

薪酬分配的客觀基礎。

員工在企業當中，隨時都會拿自己的收入跟別的員工相比，如果他覺得很不平衡。

為員工職業發展提供指引。

崗位價值評估是一項技術性非常強、涉及面廣、工作量大的活動，崗位價值評估是現代人力資源管理薪酬體系設計的關鍵，為了保證崗位價值評估工作的順利開展，提高評估的科學性和合理性，並獲得內部絕大多數員工的認同，一般來說，公司在實施崗位價值評估的過程中需要遵循以下幾個原則。

對崗不對人的原則。

崗位價值評估的對象是公司中所有的崗位，而非從事某個崗位的具體某一個人，在一般的崗位價值評估過程中，往往在考慮崗位重要性的同時，許多人就自然而然地將從事該崗位的員工聯繫在一起來考慮。這個觀念是不對的。因為，崗位承擔了公司戰略目標實現的所有事項，只要將每個崗位的工作職責加起來，就形成了整個公司為實現贏利的運行模式。但在這個過程中，每個崗位承擔的工作會有差異，其重要程度也存在不同，比如說，在一個傳統的製造企業，銷售員崗位和生產工人、後勤服務員工他們崗位承擔的職責差別很大，那麼他們之間的重要程度如何衡量，就需要對他們進行崗位價值評估。

崗位價值評估必須從公司實際出發。選擇適合公司實際的評估模型、評估方法和評估技術、評估程序。只有這樣，評估結果才會體現出合理性。

評估方法、評估標準統一的原則

為了保證崗位價值評估工作的規範化和評估結果的可比性，提高評估工作的科學性和工作效率，崗位價值評估必須採用統一的評估方法和評估標準，在規定範圍內，作為評估工作中共同遵守的準則和依據。

崗位價值評估工作涉及到公司內部所有崗位，評估結果會影響公司的所有員工的薪資水平，所以崗位價值評估方法的準確性、崗位價值評估要素和評估標準的準確性，以及評估數據處理的規範性等都最終會影響公司中所有崗位的相對重要程度和地位，所以，適當地讓員工參與到崗位價值評估工作中來，更容易讓他們對崗位價值評估的結果產生認同感，也有利於增強崗位價值評估結果的合理性。

崗位價值評估結果應該向員工公開，透明化的崗位價值評估標準和評估程序、評估結果有利於員工對企業的價值取向達成理解和認同，明確自己的努力方向，並可降低薪酬管理中可能出現的隨意性大等風險，同時提高員工對薪酬的滿意度，減少員工對薪酬的抱怨。

一般來講，崗位價值評估的方法可以分為兩大類，即基於市場的評估方法和基於工作內容的評估方法。基於市場的評估方法方案用市場資料來決定崗位價值的差異。很多公司選擇基於市場的評估方法是因為他們希望制定的工資水平和市場水平相比不會過高或過低。基於工作內容的評估方法方案強調公司內部的價值體系，它可以根據每一個崗位在公司的戰略角色來建立內部崗位價值等結構。在人力資源管理髮展的過程中，產生了很多崗位價值評估的方法，常用的方法有崗位分類法、簡單排序法、配對比較法、交替排序法、崗位參照法、分數分析法、因素計分法等，其中崗位分類法、簡單排序法、配對比較法、交替排序法屬於定性評價，而分數分析法、因素計分法屬於定量評價。

在鷹騰“管理上市”叢書系列之《上市·策》中詳細列明了各種方法：

指將公司所有崗位根據崗位工作職責、任職條件等方面的不同要求，將其分為不同的類別。比如按照崗位層級可以分為：經營層崗位、管理層崗位和基層操作層崗位；按照不同序列又分為行政人事類崗位、財務投資類崗位、營銷類崗位、技術研發類崗位和生產製造類崗位等。然後根據每一類崗位確定一個崗位價值範圍，並且對同一類崗位進行排序，從而確定每一個崗位的相對價值。

根據一個簡單的標準，如工作複雜性或工作對公司競爭戰略的重要性，把所有的崗位從高到低進行排序。這種方法需要對每個崗位完整地進行考慮和分析。通過適用於崗位比較簡單的公司，對於很多大公司來說，採用這種方法需要以部門為單位給每個部門的崗位進行排序，再對每個部分進行排序，並確定相應的係數，通過係數進行轉化，確定每個崗位的價值大小。簡單排序法需要參與排序的人要對所有崗位的情況非常了解，排序結果的處理可以用簡單算數平均，也可以根據評分人對崗位的熟悉情況進行加權平均。

指企業事先建立一套較合理的標準崗位價值序列，然後其他崗位比照已有標準崗位來進行評估。崗位參照法的具體操作步驟為：

（1）成立評估小組；

（2）評估小組選出幾個具有代表性，並且容易進行評估的崗位，將選出的崗位定為標準崗位，對這些崗位採用合適的方法進行評估；

（3）評估小組根據標準崗位的工作職責、工作環境和任職條件等信息，將類似的其他崗位歸類到標準崗位中來，

（4）將每一組中所有崗位價值設置為本組標準崗位的價值；

（5）在每組中，根據每個崗位與標準崗位的工作差異，對這些崗位的崗位價值進行調整。

（6）確定所有崗位的崗位價值

當企業已經有了一套合理的崗位價值序列，又有新增崗位需要進行崗位價值評估時，就可以參照標準崗位進行了。

一種應用非常廣泛的崗位價值評估方法，它的最大優點是不直接對每個崗位的具體職責、工作內容、工作環境和任職資格等進行相互比較，而是將所有崗位的工作特性抽象成若干個計酬要素，再將崗位的具體內容與這些要素標準相比較，從而得到每個崗位的價值分數，然後通過分數排序就得到了崗位價值序列。因素計分法是一種定量分析崗位價值的方法，在的人力資源管理中，是一種運用非常普遍的工具。

因素比較法最初是計分法的一個分支。因素比較法不須關心具體崗位的崗位職責和任職資格，而是將所有崗位的內容抽象為若干個要素。根據每個崗位對這些要素的要求不同，從而得出崗位價值。評估小組首先將各因素區分成多個不同的等級，然後再根據崗位的內容將不同因素和不同的等級對應起來，等級數值的總和就為該崗位的崗位價值。

幫助企業建立崗位價值級別的統一標準

通過崗位價值評估建立公司的薪酬層級關係圖。在一個企業中，崗位的名稱很多，同時，在不同的企業中，相同的工作可能有不同的崗位名稱，或者相同的崗位有可能從事的工作又是大相徑庭，各不相同。而企業出於各種需要，通常要確定不同崗位之間的價值比較，比如，企業在確定報酬水平的時候，需要知道一名銷售人員與一名採購人員相比，究竟誰對企業的貢獻大，誰應該獲地更高的薪水，一般情況下，需要解決這個問題需要企業有一套科學合理的崗位價值評價系統。

建立薪酬分配的客觀基礎。

員工在企業當中，隨時都會拿自己的收入跟別的員工相比，如果他覺得不平衡。即薪酬的內部公平性出了問題。崗位價值評估就可以幫助企業解決這一問題。

為員工職業發展提供指引。

崗位價值評估不僅能使企業內部各類工作與企業為此支付的報酬相適應，使員工與員工之間，管理者與員工之間對報酬看法趨於一致，崗位價值評估使企業內部建立起一系列連續的等級，便於員工理解企業的價值標準，從而使員工明確自己的職業發展和晉陞途徑，引導員工朝更高的目標邁進。

一套完整的崗位價值評估體系一般包括六個環節，即設計和選擇崗位價值評估模型‘成立評估小組、崗位價值試評估、崗位價值正式評估，崗位價值評估數據處理、崗位價值評估數據應用等。

設計和選擇崗位價值評估模型

企業進行崗位價值的目的在於客觀公正地對公司所有崗位透過不同的緯度和一系列比較科學的程序進行評估，從而得到各崗位之間的相對價值，所以設計或選擇適合企業實際的崗位簡直模型是崗位價值評估工作中非常重要的環節之一，當然設計或選擇崗位價值評估模型的時候，需要了解什麼是崗位價值評估模型、崗位價值評估模型如何設計，常見的崗位價值評估有哪些，企業如何設計或選擇合適的崗位價值評估模型等。

成立評估小組

崗位價值評估模型一旦選定，企業面臨的就是如何去運用選定的模型去評價所有崗位價值的問題，根據我們的實際操作經驗，企業在進行崗位價值評估的時候，需要注意：小組成員選定原則和如何對評估小組成員進行培訓，使得他們對評估崗位的工作職責、工作內容、任職資格和模型本身達成比較一致的認識和看法。

崗位價值試評估

在完成第二步之後，還不能正式評估崗位展開評估，需要在專家或人力資源部門的指導下選擇個別崗位先進行試評估。

崗位價值正式評估

這個環節是崗位價值評估過程中最重要的環節

崗位價值評估數據處理

同樣，對崗位價值評估評估數據處理也是崗位價值評估過程中的重點工作之一，首先數據處理者需要對評估數據逐個進行核查，確認數據有效的基礎上，進行數據統計工作，如果發現數據存在異常現象，應該立即通知評估小組成員進行再次確認，如果有必要，還要組織評估小組成員對個別崗位進行重新評估。

崗位價值評估數據應用

數據處理完畢后。就進入了崗位價值評估工作中的最後一個環節——評估數據的應用。因為崗位價值評估可以幫助企業崗位價值級別的統一標準，還可以成為薪酬水平的基準，為員工薪酬增長提供晉陞通道。所以說，崗位價值評估數據的應用主要在：

（1）繪製崗位價值曲線圖；

（2）繪製崗位層級關係圖；

（3）確定崗位價值係數等級。

崗位價值評估是一種解決企業內部不同崗位之間的價值貢獻，並按照一定的次序進行排列崗位程度的方法，企業在進行崗位價值評估的時候。需要注意：

（1）崗位價值結果是相對的，而不是絕對的。每個崗位的價值離開了企業這一特定的範圍之後，將變得毫無意義。

（2）崗位價值評估是一種定性判斷崗位之間價值大小的，而不是進行定量判斷的工具。

（3）崗位價值評估的基礎是以工作為基礎的，而不是以從事某崗位的特定員工為基礎的。

（4）崗位價值評估是在建立統一的崗位價值評估模型的基礎上開展的，而不是運用不同的模型對企業的不同崗位進行評估的。

崗位價值評估是指一組評價人員根據崗位價值模型的評價標準，對各個崗位完成崗位職責且對企業貢獻價值的大小進行分析和量化評估的一種管理活動。

簡單介紹在應用要素評價法進行崗位價值評估的整個操作過程。

1.繪製公司崗位結構圖，即根據公司的組織結構和發展目標確定崗位設置，清晰描述各個崗位之間的相互關係。

2.進行崗位分析，編寫崗位說明書。在進行崗位調查的時候，採用問卷法、面談法和觀察法相結合的方式。在獲得有關崗位工作的完整信息並加之以整理分析之後，編寫崗位說明書。

3.成立崗位評估小組。評估小組的成員包括外部專家、公司高層管理人員、人力資源部經理、公司其他中層管理人員、被評估崗位的崗位代表等。

4.選擇標準崗位。對崗位進行分類，並從不同的職系、不同的層次中選擇一定數量的、具有代表性的崗位作為標準崗位。

5.制定崗位評價指標體系。在崗位分類基礎上，為各個職系選擇崗位評價指標，對各個指標進行明確定義，並賦予其相應的權重，然後為各個指標分級，為每個指標的每一個等級/層級分配分數。崗位價值評價要素權重表見表二。根據權重分配后崗位價值評價各個要素如何打分可見表見表三，表三為例舉“工作複雜程度”要素的評價打分解釋與參考。

6.對標準崗位進行評價打分。根據崗位評價指標體系中的每一個指標的定義和評分標準，由崗位評價小組的成員各自獨立地為標準崗位進行打分。

7.評價得分匯總處理。將各評定人員對標準崗位的打分結果匯總並平均之後，即可得到每個標準崗位的最後得分。對這些最終得分進行高低排序，並按照一定的等級劃分標準，如處於100-300分的為第一等，第一等中處於100-150的為第一級，可以得出各個標準崗位在企業職系中的位置和應得分數。

8.其他非標準崗位的評價。將其他非標準崗位與標準崗位對比，

確定其在崗位價值序列中的位置和應得分數。

9.反饋調整。將崗位評分及等級劃分結果反饋給員工

，對於存在明顯偏差或者不合理之處的崗位，提交崗位評價小組討論，並重新進行打分，給予適當的調整，最終確定企業完整的崗位價值序列。

確定好這些崗位價值序列后再根據公司戰略薪酬的具體方針，從整體出發制定合理的與崗位價值序列對應的崗位薪酬值。最終確定薪酬體系中的崗位薪酬即通俗上說的崗位工資。

1.確定崗位之間的相對價值。

在一個企業中，通常有很多的崗位，人們常常需要確定不同崗位的相對價值，比如想知道一個財務人員與一名營銷人員相比，究竟誰對企業的價值更大，誰應該獲得更好的評價。崗位價值評估就是根據組織的崗位設置，依據一定的崗位評估標準，運用系統化、程序化的科學分析方法，對崗位進行一系列比較，可以明確各崗位針對企業戰略目標的實現所不同的貢獻度，即崗位的相對價值。

2.崗位價值評估建立了員工的晉陞通道。

崗位評價使企業評價與各類工作崗位相適應，根據企業內崗位得分建立一些連續的等級，形成工資結構，從而使員工明確自己的職業發展和晉陞途徑，便於員工理解企業的價值標準，引導員工朝更高的層次發展。

3.崗位價值評估的實行有助於改善企業的勞資關係。

崗位評價可以提供一種通用技術語言和程序，可以使員工與員工之間、管理者與員工之間對評價的看法趨於一致和滿意。它撇開確定相對薪酬等級的不可量化性因素，有利於消除薪酬結構方面的不公正因素，同時也利於建立起一種易於理解和接受的薪酬結構。

隨著崗位價值評估發展。出現了兩大趨勢，主要體現在其重心從內部公平性向外部公平性轉移和更多關注企業戰略。

一、崗位價值評估重心的轉移

現行的崗位評價主要建立在內部比較的基礎上，儘管這種比較最後要藉助外部勞動力市場來進行解釋c在現行的崗位評價中很可能會出現這樣的情況，即在內部具有同一點數的崗位在外部市場上的價值並不同，或者是在外部市場上價值相同的崗位在內部評價中所得到的點數卻有高有低。在這種情況下，組織中各種崗位之間的內部公平性會理所當然地被排在第一位，而外部公平性則只能排第二位。然而隨著市場經濟體制的健全，一個企業僅僅重視內部公平還不夠的。正如亞當斯的公平理論所講，當一個人做出了成績並取得了報酬以後，他不僅關心自己的所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。報酬相對量的比較包括用自己付出和收穫的相對數和市場上同一崗位的相對數相比較，當員工感覺不公平時，就會發生跳槽、消極怠工等現象。

國際上的許多企業採取了所謂的新薪酬戰略。這種戰略首先從外部市場入手。它不力圖創造一種能夠實現組織內所有職位之間全面公平的結果，而只是在更為寬泛的工作職能領域內部實現公平。它也不試圖對跨職能的職位之間的公平性進行比較或試圖建立這種公平性，而是針對不同的員工群體建立不同的職位評價要素和評價計劃。可見，崗位價值評估的重心已經開始從內部公平向外部公平轉移。

二、崗位價值評估的戰略導向

在我國國有企業改革的進程中，企業內部的收入分配製度即薪酬制度的改革一直是一個不變的主題。可以說，從1979年恢復獎金制度，到後來的承包制和租賃制。再到後來的崗位技能工資制、崗位工資制和談判工資制，包括前段時間非常紅火的員工持股等等，我國國有企業的改革的進程總是離不開薪酬制度而改革。然而。儘管我們的企業如此重視薪酬設計與薪酬制度的改革，我們卻經常發現，許多企業的薪酬制度改來政去仍然是麻煩一大堆，員工對薪酬制度的滿意度總是高不起來，常常是老的問題沒有解決，新的問題又產生。其中的一個重要原因就是，我們的許多企業在進行薪酬制度的改革與設計時，都不是從企業的總體戰略和人力資源戰略出發來改革新酬的，而是就薪酬論薪酬，把公平性與合理性分配新酬本身當成了一種目的，而不是關注什麼樣的薪酬制度會有利於企業戰略和人力資源成略的實現。換言之，正是由於我們的許多企業在薪酬管理方面缺乏戰略的眼光，所以導致他們在薪酬管理方面花的心思不少，但是收效甚微。

20世紀90年代以後的企業經營環境的變化導致許多企業都試圖通過成為客戶導向型的組織來創造世界一流的經營業績，這樣，他們對員工的績效和生產率非常重視，對人力資源管理在經營戰略、利潤績效、成本管理以及市場滲透所起的作用感興趣。因此，他們希望為組織成功所必需的那些職能或技能支付薪酬的時候既要有競爭性，又有戰略性。

競爭性要求企業所支付的薪酬水平與外部勞動力市場保持一致。

而戰略性則要求企業根據職位對於企業經營戰略實現的貢獻或者價值來確定職位的薪酬水平。戰略性職位評價意味著那些對企業組織目標的實現有積極影響的職位或技能有可能獲得比外部市場價值還要高的薪酬。戰略定位有助於將員工的努力集中在那些與有效經營企業有直接關係的要素上

常見崗位價值評估誤區

一、沒有選擇正確的評估工具

二、錯將職稱當作崗位

三、沒有嚴格按照工作內容進行崗位梳理

一、崗位評估的工具較多，主要分為兩種類別：定性評估工具和定量評估工具。定性評估工具常用的有分類法、排列法等；定量評估工具常用的有崗位參照法、評分法和因素比較法等。每一種評估工具都有一定的適用條件和範圍，因此不是選擇任一工具都能得出較好的評估結果。

二、職稱和崗位是兩個有本質區別的不同的概念。職稱側重於體現員工的技術水平，而崗位則側重於體現員工的工作內容與責任。如果錯將職稱當作崗位，必然引起基礎信息的失真，從而導致評估結果的失敗。

三、當我們進行崗位梳理時，還發現崗位評估存在的另一種錯誤，即不能嚴格按照工作內容來進行崗位劃分。

一、在進行評估之前，根據客戶的實際情況，對比可選的評估工具的適用條件和範圍，選擇適合的評估工具。特別要注意的是，對於客戶所有崗位必須用相同的工具進行評估，否則評估的結果不具有可比性。

二、根據工作內容，對崗位進行重新梳理。

三、充分理解各專業技術人員的工作本質，嚴格按照工作內容這一條標準進行崗位劃分。

崗位價值評估在薪酬管理中的地位和作用

人力資源是企業各項資源中最寶貴、最重要的資源，是物質資源的主宰。但是，一個企業光有人力資源的堆積還是不夠的，必須對人力資源進行合理有效的配置，要達到個人與崗位的匹配，提升組織的整體效能。要做好人崗匹配首先就需要對各個崗位有科學合理、客觀的崗位評價。崗位評價是通過科學的方法評估出企業中各個工作崗位的相對價值的過程。是在崗位分析的基礎上，對崗位的責任大小、工作強度、所需資格條件等特性進行評價，以確定崗位相對價值的過程。其在薪酬管理中的作用有三：

1.建立完善的崗位評價機制將對實施和實現企業預定目標起到有效的控制作用。

2.在崗位職責明確、等級分明的基礎上，企業實行競聘上崗、逐級末位淘汰與逐級晉陞制度，能有效實現崗位評價對崗位上員工的激勵作用。

3.在企業員工行為方面能夠起到對員工的“無聲勝有聲”的導向作用。