薪酬改革

1956年6月16日，國務院通過了《關於工資改革的決定》，將政府工作人員的工資分為30級。同時為反映出各地生活成本差異，全國被分為11個工資區，第11類區工作人員工資比第1類區同級別人員工資高出30%。然而由於當時主流觀念對於物質報酬持否定態度，此後的工資管理並沒有完全按照上述“決定”進行，原定於1957年的工資升級也沒有如期舉行。

之前，為了鞏固政權，中央政府集中精力處理解放戰爭后的一些相關事宜，經濟建設的許可權就交給地方政府。問題隨之而來，人才流失問題在當時非常突出。許多又紅又專的幹部選擇留在地方政府工作，有些為了照顧家庭從中央政府轉到地方政府，有些因為地方政府可以讓幹部們創新地開展工作。不過，新中國成立後幾年，中央政府開始有意識地逐步收權，提高中央權威，1956年的工資制度是在這種背景下產生的。

此時的工資制度是最集權的。當時全國的幹部適用同一張工資表。這張工資表中，政府的僱員被分為三十個工資等級，工資一至三級是給最高級的領導幹部（比如主席、總理、副總理等）。同一工資級別的幹部的收入在各個地區是不同的，全國一共分為十一個工資區。新疆等地的幹部收入就比其他地方高。

一張工資表，對人事幹部來說是再省事不過了。不過，負面效應也層出不窮，人事管理官員無法應付不同的情況。地方上想出不少方法補償，比如提供房屋、託兒所、理髮室和食堂等。諸如此類的方法變相地侵蝕了正式工資制度的效力。看起來中央政府對工資管理事項有絕對的權威，事實上地方的執行卻脫離正常的軌道。

值得注意的是，工資管理與財政管理的關係極為緊密。如果地方政府對財政支出擁有極大的支配權，可能會將一部分公共資源用於改善職工的福利。1956年之後30年的工資制度雖然是集中管理機制，但伴隨著財政管理許可權多次的變遷--分權和集權交替進行，工資制度的實際執行也出現多次的波動。

總的來說，當時的幹部平均工資高於全社會平均工資，而幹部實際收入與自己的努力和承擔的責任關係不大，與所在機構、所在地區的財政汲取能力卻有很大的關係。儘管在一張工資表下，這一時期的地方幹部工資分配已經出現差異，當然，嚴重程度上還是遠遠趕不上後來。

1985年，中共中央和國務院公布了《國家機關和事業單位工作人員工資制度改革方案》。這項被稱為“結構工資制”的改革調整了1956年工資制度中不區分具體項目的做法，規定機關和事業單位人員工資由四部分組成。

一是基礎工資，這是保障工作人員基本生活的工資項目，發放的金額不分職務等級和工作年限，所有人一樣。二是職務工資，根據工作人員的職務來定，職務越高得到物質回報越多。三是工齡津貼，主要根據工作人員的工作年限來定，不區分職務高低。四是獎勵工資，即來自所在單位行政經費的結餘，用於獎勵工作績效較好的員工。

此次工資改革也存在一些弊端，比如獎金原則上是給績效較好的員工，實際執行中則是人人有份；又如過度強調職務對工資的決定作用，誘發了高職位不當擴張的風險。

就工資的分權管理而言，這個階段國家領導人提出的政府機構改革起到了重要鋪墊作用。當時一些領導人認為，中國政府要減員三分之一，地方政府要減員更多，認為在減員基礎上建立一個有效的幹部工資制度對吸納人才極為重要。這些說法現在是常識，當時剛經歷“文革”，還是很受抵制。因此，一些開明領導人對幹部體制改革及工資改革的支持的重要性不能低估。

改革開放初期，中央政府還批准了數次幹部提薪。儘管這些計劃有很多阻力、政府的財政赤字也因此擴大，工資改革的思路卻已奠定下來。

1985年的工資制度與1956年的截然不同，採納的是結構工資制（沿用至今）。也就是，我們無法簡單根據一個幹部的工資級別來判斷其工資收入水平。工資分為多個單元，每個單元承擔不同的功能。比如1985年的工資分為基礎工資、職務工資、工齡津貼、獎勵工資。基礎工資是希望能大體維持工作人員的基本生活費用，而工齡津貼則是反映一個幹部參加工作的年限。

1985年也明確了工資分級管理許可權。當時的工資改革文件稱，“中央、省、自治區、直轄市國家機關行政人員和專業技術人員的職務工資標準，由國家統一規定。省轄市、行署、縣、鄉國家機關行政人員和專業技術人員的職務工資標準，由省、自治區、直轄市在不超過本方案附發的省轄市、行署、縣、鄉國家機關行政人員職務工資標準和國家安排的工資增長指標範圍內製定”。

之所以稱之有限分權就在於中央政府對於工資、獎金、津貼等有原則性的規定。而工資管理（包括確定職務工資），各部門和地方政府有一定的自主權。

儘管是有限分權，但當時社會上平均主義還是佔上風。因此，地方政府在工資管理方面的創新也極其少，“下海”和人才流失問題逐步凸顯。

1993年的《機關工作人員工資制度改革方案》明確提出，新工資制度要防止高定級別、高套職務工資等不良現象。與此同時，不再劃分工資區，而是引入了地區津貼。地區津貼包括艱苦邊遠地區津貼和地區附加津貼。前者主要體現各地自然地理環境等差異；後者用於補償機關工作人員在不同地區生活成本，地方政府可根據自有財力發放此類津貼。

此次改革強調在條件成熟時，對考核優秀和稱職的工作人員發放年終一次性獎金。遺憾的是，地區津貼制度出台之時恰逢我國地方政府預算外資金急劇擴張，導致地區間和部門間的巨大工資差成為1993年工資改革的硬傷，也成為2006年改革啟動的主因。

地區附加津貼成為地方工資分權管理的重要政策工具，也讓公務員工資管理陷入各種批評。比如“自肥”，一些重要部門有各種額外收入，成為公務員津貼的來源。

八年之後，進一步分權的1993年工資制度在國家推行《國家公務員暫行條例》的背景下出台了。“腦體倒掛”現象因為新增的“地區津貼制度”一定程度上得到了緩解，但也誘發了更大的負面效應，為之後長達十餘年工資管理混亂埋下伏筆。

1991年，時任人事部部長趙東宛和中國社會科學院副院長劉國光聯合主持“工資改革理論研究研討組”，這個課題組的調研意見影響了1993年工資改革。小組的研究報告提出，適當的工資分權管理將會提高公務員隊伍的工作效率，有利於人才的吸納以及公務員隊伍的精簡。

課題組還提出一個工資指數，這個指數與當地的通貨膨脹率、財政收入的增長率以及國有企業的增長率相掛鉤，讓地方政府在調整當地公務員薪酬時有所依據。這個思路與當前許多發達經濟體所做的薪酬調查是相當接近的。遺憾的是，這個工資指數沒有被採納。

1993年工資改革的序言提到“防止高定級別、高套職務工資等現象發生”。這是此前工資制度集權或有限分權的遺留問題--由中央政府制定的工資標準與當地的生活水平若有極大的脫節，地方政府就想方設法通過高定級別、高套職務工資來滿足當地公務員一些合理（也包括不合理）的要求。

地方的訴求在1993年工資改革中得到了回應，出台了地區津貼制度。

地區津貼又分為艱苦邊遠地區津貼和地區附加津貼。艱苦邊遠地區津貼主要適用於一些特殊地區，實施過程中爭議不大。而地區附加津貼是根據當地經濟發展水平和生活費用支出等因素來定，同時還要考慮公務員工資水平與企業職工工資水平的差距，一開始就被賦予極重的任務。要試圖彌補中央所定工資與地方實際生活水平的差距，還要彌補當地公務員工資水平與其他企業工資水平的差距。

功能繁重的地區附加津貼成為地方工資分權管理的重要政策工具，也讓公務員工資管理陷入各種批評。1993年工資改革的文件明確寫明，地區附加津貼的細則在1994年適當時候出台。迄今為止，這個諾言沒有實現。當時的人事部部長宋德福曾經在多個場合解釋細則未出台的原因，歸結起來主要是經驗和人力不足。

工資分權管理后，地方政府及用人單位可以靈活運用地區附加津貼來調整本地區和本單位的工資，也可以在人事管理方面有所創新，比如深圳政府就曾在人事管理方面有一定的創新，不過，工資“雙重不平衡”的問題依然難以解決，高級人才的薪水遠低於企業同類員工的水平，低技能公務員收入卻高於企業同類員工。

與此同時，地區附加津貼展現了巨大的負面效應，成為“自肥”工具。一些重要部門有各種額外收入，其中一部分就成為津貼的來源。地區津貼與當地生活成本、工資差距關係不大，完全取決於政府部門的汲取能力。

2006年6月14日，《國務院關於改革公務員工資制度的通知》出台。文件在“改革的原則”部分強調，要有效調控地區工資差距，逐步將地區工資差距控制在合理的範圍內。這次改革除了要求完善津補貼發放制度外，也對基本工資結構做了調整：基礎工資和工齡工資不再保留，級別工資權重有所加大。

同時，公務員工資級別從原來的15級調整為27級。若公務員年度考核達到稱職或以上，每兩年可在所任職務對應的級別內提升一個工資檔，每五年提升一個工資級別。對於公務員的獎金，凡是年度考核稱職或以上的工作人員，都有權享受年終一次性獎金，獎金數額相當於本人當年12月份的基本工資，類似於一些發達國家的公務員13個月薪水制。

各種批評下，2006年工資改革進行全面的中央收權。財政部的綜合司還加掛了一塊牌子，“清理規範津貼補貼辦公室”。

結果，2006年工資改革的重要目標就定在了“規範津補貼”上。2006年工資改革文件開宗明義提出：“努力解決當前公務員收入分配領域存在的突出矛盾，逐步縮小地區間收入差距，促進公務員隊伍建設，促進黨風廉政建設。”

各地公務員工資收入差別很大。即使是省內，公務員之間的收入差距也很大，2001年廣東有關部門做了官方的工資水平調查，發現深圳市的科員或者東莞市的科長的工資水平比大多數其他地方的處長還高。

亂髮津補貼則與腐敗有很大的關係。許多部門以權謀私，儘管最終不是部門首長獨佔私利，而是全局員工一起分享“收入”。政府的掠奪行為與公共服務背道而馳。

許多與此相關的工作中，紀委和監察部門也參與其中，他們的目標是像抓廉政建設一樣治理工資和收入分配問題。在此過程中，工資管理出現了一些關鍵詞。比如“陽光工資”“同城同待遇”和“限高、穩中、托低”等。

“陽光工資”意味著所有公務員的工資都是公開透明的，但這個“陽光”主要還是對內。

“同城同待遇”是要求在一個城市工作的公務員，如果職位資歷相同，不論是在財政局工作還是在文化局工作，都應拿到相同的工資。

“限高、穩中、托低”是公務員工資管理中的新詞。限高是封頂一些油水部門的額外收入；“托低”就是增加基層和“清水衙門”公務員的工資；“穩中”則是保持原來分配較合理的部門的工資水平。

規範津補貼的目標在於實現工資管理內部透明化、部門之間和地區之間的工資差距不能過大。不過，中央政府至今並沒有明確列出相應的標準。

至於中央政府的收權，則主要是通過工資審批許可權進行的。按照現行的做法，地方的津補貼標準要根據“下管一級”的辦法報請上級政府審批。也就是縣裡的津補貼標準要由市級政府進行審批。

國企薪酬改革

隨著央企高管薪酬改革的實施，地方國資委下屬國企高管薪酬改革也在推進之中，目前已經超過十省相繼制定出國企高管改革方案並遞交人社部，而個別市屬國企的薪酬改革方案的審批也正在加速推進。

根據薪酬改革劃定的時間表，2016年大部分薪酬改革方案將落地，高管降薪約20%至30%。在限制薪酬的同時，擴大市場化選聘將成為下一步深化國企薪酬改革的重要內容。

一般，進行薪酬改革需要選擇適當的時機，以下幾個時機HR可以注意掌握：

一、財年末或財年初

正常運轉的公司，每個財年末或財年初是進行薪酬改革的最佳時機。道理很簡單，從公司層面來說，薪酬改革無非是薪酬總額的增減或薪酬支出構成比例的調整，不管如何調整，都需要公司經營業績數據的支持。財年結束各種數據清楚，公司做出加薪減薪的決定有據可循，新方案更是可以在新財年一開始就予實施，承前啟後，自然而然。

財年初進行薪酬改革也是很通常的做法，這主要是複雜的薪酬改革—薪酬結構體系設計—需要一段較長時間才能完成，財年初時間充裕，方便進行。一般，薪酬改革方案確定后，都會從財年第一個月開始計算。

二、公司組建或合併

新公司在組建之初或合併之前進行薪酬改革是非常必要的。其實，這時的薪酬改革也可以看作是薪酬體系初次建立，如果從集團層面看，集團下屬成立新公司、公司合併或控股某子公司，為了適應新行業特點、適應新規模要求、適應不同股東原有薪酬體系，就需要設計新的薪酬體系了，某種意義也是一種新的薪酬改革。

新公司組建或合併之初，設計適應公司現狀、促進公司發展的薪酬體系是非常重要的，是第一要務，它在人才招聘、人才使用、人才培養、人才激勵等方面都會起到極其重要的作用，這種作用對於企業的發展甚至是致命的，而很多時候確不易被人發現。比如，薪酬體系中的薪酬水平對外是否有競爭力直接影響是否能夠從社會上招聘到優秀人才的質量和數量。

有一家集團公司，投資成立了一家非本行業的新公司。成立之初由於對新行業的不了解，遲遲沒有建立符合市場規律的薪酬體系，半年多經營時間裡新招聘的員工只是象徵性的領取一點薪水，這些薪水不足個人期望值的一半。這些新員工甚至不知道自己薪酬的具體數字，他們之所以在這麼長時間裡能繼續工作下去，是出於對這家集團公司的信任。信任是有成本的。可想而知，企業在招聘過程中會遇到很多麻煩，擁有良好經歷的人才，因為個人薪酬不能確定而不敢貿然加入；還有些人加入公司時間不長，等不及薪酬體系的建立，很快就另謀他處，吵了公司的魷魚；即便有能熬到薪酬體系建立的，他們在這半年時間裡的工作績效也並不理想，公司白白支付了幾個月的工資。這個案例我想說明的是，如果投資成立新公司或合併新的公司，最好是先設計好恰當的薪酬體系。就像築好巢再引鳳，鳳凰來了不用分神，精力全部投入到業務當中，怎麼能不取得最好的效果。

三、新總經理上任一段時間之後

一家公司更換總經理是非常正常的經營活動，很多新任總經理都像商量好似的，到任一段時間之後，經過“調查研究”，會向人力資源部提出進行薪酬改革的建議。這是為什麼呢？其中原因非常複雜，有多種可能性，比如，原有的薪酬體系對內缺乏公平性，員工抱怨或流失；原有薪酬體系對外缺乏競爭力，根本招不到總經理需要的幹將；或者原來的薪酬體系缺乏激勵功能，總經理無法調動員工的工作積極性，等等，不一而足。

新任總經理進行薪酬改革無可厚非的，我在此只是想提醒，總經理不要一上任就開始薪酬改革。應該說，一個需要通過更換總經理而獲得重生的企業，一定存在著方方面面的問題，有時薪酬的問題好像還非常緊急，會讓新任總經理產生錯覺，好像所有問題集中在薪酬問題上，如果薪酬問題解決了，一切問題就會迎刃而解。其實不然。

應該明白，薪酬體系是一個論功行賞的體系，只有公司的部門職能劃分清晰了、業務流程梳理順暢了，崗位職責確定了，人員能力了解了，這時總經理或公司高層才會形成清晰明確的薪酬體系建設的原則和思路，薪酬體系建設的條件才初步具備。所以，我建議總經理到任后可以進行薪酬體系建設的準備工作，不要倉促動手。

那麼到任多長時間開始薪酬體系建設為宜呢？我的建議是到任半年到一年時間為宜。當然了，如果原有的薪酬體系能夠適應企業發展，請繼續吧，有時候大家接受了的也是有價值的。

四、新HR負責人新上任一定時間以後

經常會有一些HR的朋友剛剛跳槽到了一家新單位，公司領導就提出讓他進行薪酬改革的要求。他們來諮詢我，“我到底是改還是不改呢？”我會問他一個問題：“你對那家公司了解嗎？”回答肯定是否定的。我會說，其實你已經知道了答案。

HR從業者有兩個“五星級”危險工作，一個是開展績效考核，另一個是進行薪酬改革，這也是為什麼這兩項工作在很多公司都被外包給諮詢機構進行的原因。難道是公司自己的HR不懂得如何開展這些工作嗎？那為什麼這些公司的HR有的還在外邊給別人培訓呢！難道說諮詢公司的人比自己人更了解公司嗎？這肯定是否定的，用後腳跟都可以想得明白。

新上任的HR尤其是空降來的HR，請你不要主動提出進行薪酬改革的建議，無論你發現薪酬改革有多麼必要。在你對企業不了解的時候進行薪酬改革，就好像在給自己未來的發展道路埋下“炸彈”。如果這時公司總經理向你提出讓你進行薪酬改革的要求，請你理智對待，慎重決定。

如果非要給一個期限，那麼最早的開始時間建議是你到任一年以後。

五、由於薪酬原因造成突出矛盾必須儘快解決

薪酬問題製造的矛盾都是循序漸進潛移默化的，很少發生因為薪酬問題造成的突發矛盾。但是有的時候，長時間的積累一些矛盾也會變得非常棘手，如果不儘快進行薪酬改革，矛盾就可能激化，出現不可預料的後者。

當然，我們也要注意到，很多問題有時候反應在薪酬上，但本質不是薪酬問題，可能是管理問題或是企業文化出了問題，也可能是薪酬的局部問題而不是體系問題。比如，由於競爭對手的原因，他們專門招聘你司的員工。一個兩個員工的離職沒有什麼問題，如果發生整編製的人員跳槽到另外一個公司，那麼我們就有必要及時反省薪酬可能存在問題，需要快速進行反應，應對危機。

一、薪酬變革觀念導入。

主要是管理理念輸入，管理知識和理論的傳播和推廣；促使員工，尤其是核心的中高層更新觀念，實現“洗腦”，宣起學習高潮，營造薪酬變革氛圍，為變革實施做準備；學習了解最佳管理實踐和標桿企業模式借鑒，深刻認識薪酬變革的緊迫性和價值。

二、薪酬變革定位研究。

首先，詳細梳理分析企業面臨的外部環境，包括行業特點、競爭格局和市場趨勢，結合公司戰略確立薪酬變革主題定位；分析企業的變革資源與能力、發展階段和成功的關鍵要素，確立經營戰略與薪酬變革的邏輯關係，把握好“大勢與實地”的關係；依據現實確立薪資分配上的關鍵問題，確立薪酬變革的核心目標與任務。

三、薪酬核心方案設計。

這是一般薪酬變革的核心內容/實體部分，針對薪酬變革定位確立的方向和目標，詳細設計薪酬方案，比如崗位價值評價方案、個人歷史職級套入辦法、未來職級動態調整和管理辦法、工資總額工效掛鉤方案（國資委屬企業）、薪酬管理辦法、下屬公司高管薪酬分配與激勵辦法等。根據企業實際情況確定需要哪些方案。

四、薪酬變革實施方案設計。

這是薪酬變革一般被忽略的實施計劃/程序部分，我們要根據核心方案實施難易程度，科學合理制定主方案貫徹實施的計劃時間表、任務分解、人員配備、責任分擔、變革預算、資源調配、風險防範和前提性基礎性準備工作。其次是科學設計和合理安排在董事會、經營班子會、職工代表大會等各個層面表決通過的程序和機制。這個環節其實是檢驗諮詢顧問或HR人員落地經驗與能力的關鍵。實踐中，HR人員或顧問必須要花大量的時間和精力去溝通、協調、說服、影響薪酬變革的對象，據此，筆者開發出的聚類分析法，非常適宜於中國文化背景的薪酬組織變革，專門化解不同人群差異的變革態度帶來的衝突。

五、薪酬變革配套方案設計。

變革想前進，配套要跟上。制定和完善薪酬變革方案所需要的前提性和基礎性制度建設，包括薪酬變革需要流程和分權體系、組織職責調整、崗位說明書編寫和績效評價系統建設及其掛鉤辦法等。有時，為了鼓勵人力資源部門克服困難，積極推動薪酬變革，公司要制定變革工作小組的獎勵辦法。

六、局部試行。

一般常見的有三種方式：全面模擬運行、局部試點正式運行、局部模擬運行。當然，也有部分客戶要求必須全面正式運行，一次到位，這種困難更大。新的薪酬方案這樣試行運作有三個目的：發現方案的缺陷與漏洞，及時補救解決；給大家一個學習、了解適應操作的過程和準備期；試探員工的心理底線和接受程度，降低薪酬變革的意外風險。

七、方案調整。

這時，針對局部試行的效果與員工意見，及時調整完善前期三類方案，還需要考慮新的形勢和條件下，薪酬變革要素最近的變化帶來的影響，是否又要做調整，這是要解決“計劃沒有如期實現，新問題又產生，怎麼辦？”。

八、全面實施。

最後，正式公布並全面實施新的薪酬管理方案。

這些步驟看起來系統規範，但是實際運行中是否要遵照執行，需要隨機而動，因地制宜，僵化教條沒有出路。另外，薪酬變革每個步驟所需要的時間，也要仔細考慮的，如果時間成本太高，可能大幅影響經營業績，那樣的薪酬變革時機就要調整。

八項目注意：

注意一：注意測算工齡工資在月度總收入中的比重。

注意二：要注意測算浮動工資部分佔月度總收入的比重。

注意三：要注意測算年終獎金部分佔年度總收入的比重。

注意四：要關注新老員工的收入調整幅度的差別。

注意五：要關注不同行政級別員工的薪酬調整幅度的差別。

注意六：要關注生產一線和職能部門員工的薪酬調整幅度的差別。

注意七：銷售部門的薪酬激勵要完全打開，尤其在國營企業中應當建立能夠突破的薪酬激勵模式。

注意八：薪酬改革的薪酬增長幅度要控制在薪酬總額的範圍內。

三大紀律：

紀律一：薪酬改革要以正向激勵為導向。所謂正向激勵，就是要以獎勵和表揚為主，以罰款和批評為輔的激勵機制。在很多企業的薪酬模式中，往往是以罰款為主，薪酬的基數是固定的，在薪酬基數的基礎上，只有面對工作失誤時的罰款，工作完成的再好也只能夠是發放薪酬的基數，這使得員工缺乏高標準完成工作的衝動，因為企業對其超過一般工作水準的結果沒有額外的獎勵。

紀律二：薪酬改革要做好過程激勵和結果激勵的平衡。所謂過程激勵就是對當期（一周或一月）工作成果評價結果的激勵措施，所謂結果激勵是指對一個會計年度內（一般半年或一年）工作總的成果評價的激勵措施。如果激勵措施僅僅有過程激勵，往往會導致員工注重眼前利益和短期成果，從而會導致偏離企業的總體目標；如果太過於注重結果激勵，則由於過程激勵中員工的收入比例和水平過低，導致當期員工的工作積極性難以充分的調動起來，所以一定要做好二者的平衡。

紀律三：薪酬改革要以績效管理為導向。每一個員工通過輸入工作的能力和態度，最終生成自己的工作成果。從企業的收入分配機制來看，單純就能力或者態度為標準顯然都會有失偏頗，企業要建立以價值創造為核心的分配機制，以每個員工的績效結果來作為收入分配的標準。