戰略執行體系

一套卓越的戰略執行體系必須具備四大功能：

1、從經營層面看戰略就是客戶價值，不管是運營戰略，關於如何做好現在的事，還是發展戰略，關於如何實現新的利潤增長點，其焦點都是實現客戶價值，戰略執行體系必須能將外在的客戶價值要求轉化為內部的運營控制規範以實現戰略。

2、從執行的角度看戰略就是行動，戰略執行體系需要通過對戰略行動的分解和落實以達到“萬眾一心”的管理效果，並通過關鍵績效指標的設置，實現對戰略行動進行管控的目的。

3、計劃預算是戰略執行的載體同時也是績效管理的基礎，戰略執行體系需要在預算分配上為戰略執行提供保障，並在縱向上和橫向上協調企業各部門的目標以保證高效運作。

4、戰略必須在實踐中得到檢驗和更新，戰略執行體系必須是一套動態的系統，以做到實時調整和修正戰略，有效適應以變化為特徵的現代經營環境，打造企業速度、反應和靈活性的管理內功。戰略執行體系要發揮作用，必須建立相配套的流程和制度，需要通過流程來保障動態體系設計的有效性，通過制度來固化年復一年的嚴格運作。

現代企業都強調戰略執行，但效果令人失望，關鍵的關鍵是缺少一套支撐戰略執行的管理體系，原有的基於人力資源觀點的績效考核體系，基於先天設計的缺陷，不可能支撐戰略執行的管理，而所謂的戰略績效管理體系，往往體系不是設計錯了就是設計麻煩了，總體來看原因在於四個方面：

首先是在對戰略的認識上，不能從戰略規劃的必須結果來理解戰略績效管理的“戰略”二字意義所在，績效體系的設計不能落實到對戰略行動的控制要求，戰略執行要管什麼？如何管？當然就失去了依據，

其次在對管理工具的理解上，將平衡計分卡仍是戰略執行工具的大而話之，不能在本質上明確平衡計分卡與戰略規劃的關係，這樣平衡計分卡的應用就陷入簡單問題複雜化后的迷茫，進入“尋找”和“收集“關鍵績效指標的誤區，體系設計不但錯誤而且還非常麻煩。

三是在戰略執行體系的建立上，目前的方法是“另起爐灶”，不但讓戰略執行體系成為一套獨立的系統，還實際上形成計劃預算管理體系與績效管理體系的割裂，造成三套體系缺乏關聯，管理的混亂和複雜由此而生。

最後是在職能定位上，因為將績效管理的目的扭曲為員工考核而非致力於戰略目標的實現，所以將績效管理的職責劃歸為人力資源部的一項工作而非企業管理的中心，戰略執行的管理在組織上就得不到保證。

戰略執行體系建立的總體思路是以年度經營目標為起點、以計劃預算管理為核心、以績效考核回報為終點來進行，在具體操作方法上，需要用年度平衡計分卡來明確戰略目標和控制執行過程，用分級平衡計分卡來分解戰略目標和制定計劃預算，最後將平衡計分卡分解落實到個人，最終形成內部協調一致的指標體系。如下圖所示：

“5步二十法”戰略執行體系是南方現代諮詢公司的原創方法，是對以上總體思路的明確化和流程化，每步四法，五步共計二十法，是一套簡單而細緻的指導企業構建戰略執行體系的流程，其每一步要達到的主要管理目的如下：

第一步確立經營目標，用平衡計分卡對戰略目標進行明確和對戰略行動的進行梳理，讓企業各級管理者能明確理解戰略執行的要求，在源頭上確保戰略的執行力。

第二步制定計劃預算，旨在建立有效的計劃預算過程，通過合理、有效的目標分解，讓計劃支持目標實現，讓預算支持計劃執行，同時讓企業各部門在目標上達成協調一致的局面以降低內耗。

第三步落實業績責任，將建立戰略執行的“力量調節”功能，通過機制設計解決員工努力工作的態度問題，通過績效計劃設計解決員工工作重點的明確問題，以匯聚和激發每個人的能量。

第四步控制執行過程，將建立戰略執行的績效彙報和業績審議制度，通過雙循環的戰略性與戰術性經營控制以有效掌控企業的經營，修鍊速度、反應和靈活性的管理內功。

第五步貫徹績效回報，將啟動業績評估與績效兌現機制，通過科學合理的分配方案，以形成企業與員工持續雙贏的遊戲規則，推動企業的良性循環發展。

企業可以通過“5步二十法”的學習和練習，建立屬於“自己的”戰略執行體系，並通過年復一年的流程循環不斷提高管理技能，為可持續發展打下紮實的基礎。

南方現代是一家以原創管理技術為基礎，以研討式方案制定為特色，為企業提供以戰略執行管理為核心方案的諮詢機構。