全球性思維

韋爾奇的全球化思維包括以下兩方面：一是總體經營全球化而非僅僅局限於全球銷售；二是在具體經營管理上注意本地化。那麼，通用公司是如何轉向全球化思維的呢？20世紀80年代初，全球化對大多數人說來尚是一個陌生的名詞，大多數美國公司管理者對全球化市場深感困惑，他們多年的經營都是以市場為中心，但是韋爾奇卻發現迫於時代的衝擊，作為一個公司，一個企業，一定不能坐失良機，企業內部變革已經是勢在必行。

韋爾奇將全球化視為通用面臨的巨大機遇，並毫不遲疑地採取了行動，以適應日益全球化的經濟發展。為了實現經營全球化，在1987年，韋爾奇與法國最大的電氣公司——托馬斯公司（Thomsons.A.）的總裁阿蘭·戈姆斯敲定一樁交易，通用以其電視事業部交換托馬斯的一家專營醫用成像設備的公司 CGR，由於托馬斯公司在法國處於壟斷地位，這樁交易給通用提供了進入歐洲醫療診斷市場的捷徑。之後，通用又分別與德國的一家工業發動機公司即博世公司 (ROBERT BOOCH)和日本一家電氣設備公司東芝公司建立了合資企業，而後又兼并了法國一家消費信貸公司SOVAC……

通用的經營全球化，是通過兼并、收購，創辦合資企業等手段來完成的。兼并、收購有利於迅速進入市場，節省了在海外市場開創事業的初期研發費用且克服了企業建立初期競爭力弱的缺點；而與當地有實力的公司合資，可以為自己適應當地的競爭鋪平道路，而且合作公司研發的適合當地的產品或技術，也可以直接利用，這樣可以減少研發時間，加快進入當地市場的步伐。

韋爾奇說過：“任何全球化擴張都充滿了風險和文化衝突。”通用在海外的事業部只有生產出適合當地人的要求的產品，產品才會打入市場。作為全球化戰略的一部分，通用提拔了許多當地人擔任高級經理，如在90年代末期，歐洲的眾多分部有一半由當地人掌管。正是在經營管理當地化基礎上，通用成功地領導了當地員工，研發出適合當地的產品，消除由於文化差別而發生的衝突。

不過，對於一個外來者，大多數當地人對於其產品是有排斥心理的。一個外地公司想在當地立足並取得優勢，除了在經營管理上實行“當地化”以外，還要發揮自己獨有的優勢，充分顯示自己的生產管理特色，這樣產品才能在市場中更具競爭力。

那麼，讓我們來看看通用的全球化戰略到底給通用帶來了什麼呢？1985年到1995年間，通用的海外營業收入佔總收入比例從20%增到38%；到 1996年末，通用全球化經營規模已達330億美元，較前一年增長18%；1997年春，通用來自非美國市場的收入已過40%，增長率三倍於美國本土；1997年末，其海外經營收入又增至42%；到2000年，通用的大部分收入都來自於海外，總的來說，通用的全球化思維為通用贏得了巨大的發展機會，其取得的成績的確令人驚嘆。

另外的例子如迪希必思色彩集團公司（原芬蘭迪古里拉調色系統公司）與阿克蘇諾貝爾集團公司簽署協議，收購後者位於荷蘭斯尼克的建築裝飾漆色漿廠。此次收購集中體現了希必思色彩集團滿足用戶的需求並與當地廠家緊密合作的戰略構想。除工廠外，收購意向也包括其員工。在世界範圍內，希必思色彩集團已建立了九個工廠，生產製造高質量色漿。可以說是，希必思色彩集團的生產是面向全球化的，它也是按照“全球化思維，地區性操作”的原則進行管理的。

當然，全球化過程是一個頗費時間的轉換過程，但是，全球化思維一旦加以正確運用，就能為企業帶來巨大的效益。無數事實證明，實行全球化思維后，公司將得到更大的市場和更多的機會，這對於有事業心的管理者來說，無疑有著很大的吸引力。在改革開放20多年後，中國加入WTO后，中國企業有機會，同時，也不得不吸收、融化世界範圍內的經營經驗和文化精髓，在這種形勢下，經營全球化更加顯得不可避免。然而，我們必須看到，大多企業還沒有能力自立門戶成為跨國大公司，這要求我們要有韜光養晦的精神，要敢於向世界上大的跨國公司學習，大膽嘗試，這樣才能給企業帶來無限商機。