刺蝟效應

“刺蝟效應”來源於西方的一則寓言，說的是在寒冷的冬天裡，兩隻刺蝟要相依取暖，一開始由於距離太近，各自的刺將對方刺得鮮血淋漓，後來它們調整了姿勢，相互之間拉開了適當的距離，不但互相之間能夠取暖，而且很好地保護了對方。

教育心理學家根據這一寓言總結出了教育心理學上著名的“刺蝟效應”。這一效應的原理是：教育者與受教育者日常相處只有保持適當的距離，才能取得良好的教育效果。然而在實踐中，不少老師將這一“效應”誤讀，教師與學生之間的距離太大，學生失去了溫暖感，產生了陌生感，因此，教師的教育效果不可能好。

刺蝟絕不是傻瓜；它們擁有穿透性的洞察力，能夠看透複雜事物並且識別隱藏的模式。刺蝟注重本質，而忽略其它。

刺蝟理念強調深刻思想的本質是簡單。而這也就是那些卓越的人之所以與他們同樣聰明的人區分的原因。達爾文的自然選擇：物競天擇，適者生存；馬克思與共產主義：大同思想；愛因斯坦之於相對論：E=mc^2；亞當·斯密和勞動分工：“看不見的手”。正是這些擁有刺蝟本質的人，將複雜的事件簡化了，使我們更加接近自我。

通過研究調查那些成功從優秀跨越到卓越的公司，吉姆·柯林斯根據刺蝟理念提出了三環理念——他發現每個實現跨越的公司的努力尋找的核心競爭能力並不是由隨意的簡單觀念堆砌，而是對以下三環交叉部分的深刻理解：其實，將吉姆·柯林斯提出的三環理念應用於個人自我的追求，如人生目標和職業選擇同樣具有意義。以三環理念在職業選擇中的應用舉例。當你選擇一個職業時，你是否考慮過這三環：

1、我要從事的職業是否是我最具有天賦的？我可以在這個職業上取得卓越的成績，這才是你的核心競爭力。有時候，你能做到最好的，可能不是你現在從事的。所以你要注意你對自己的洞察力。

2、是什麼驅動你的經濟引擎。它們特別注意到一個標準--每“X”所獲利潤--對它們的經濟產生的最大影響（在社會部門是每“X”的現金流量）。

3、你對什麼充滿熱情。實現跨越的公司，對引發它們的熱情的活動全力以赴。這裡的問題不是刺激熱情，而是發現什麼使你熱情洋溢。

刺蝟法則強調的就是人際交往中的“心理距離效應”。運用到管理實踐中，就是領導者如要搞好工作，應該與下屬保持親密關係，但這是“親密有間”的關係，是一種不遠不近的恰當合作關係。與下屬保持心理距離，可以避免下屬的防備和緊張，可以減少下屬對自己的恭維、奉承、送禮、行賄等行為，可以防止與下屬稱兄道弟、吃喝不分。這樣做既可以獲得下屬的尊重，又能保證在工作中不喪失原則。一個優秀的領導者和管理者，要做到“疏者密之，密者疏之”，這才是成功之道。

1.與下屬保持心理距離

通過對刺蝟法則的研究，管理心理學專家認為：領導者應該與下屬保持密切的關係，但這是指"親密有間"的關係。為什麼呢？因為如果領導者與下屬親密無間地相處，容易導致彼此不分、稱兄道弟，在工作中喪失原則。因此，領導者應與下屬保持心理距離，既要表現出親和力，也要給人敬畏感。

2.巧用"空間侵犯"

美學上有句名言：距離產生美。事實上，現實生活中，人與人之間如果想保持和諧相處，也需要保持一定的空間距離。一般來說，陌生人之間會保持一米以上的空間距離，這樣才會讓彼此感覺好一點。靠得太近，容易給彼此造成威脅，這種現象在心理學上叫"空間侵犯"。

3.把握恰當的時間距離

刺蝟效應告訴我們，保持適當的距離，才能既互相取暖，又不至於刺傷對方。這裡的距離當然也包括時間距離。每個人都有屬於自己的時間，如果你無端佔用別人的時間，影響別人正常生活，是對別人的一種不尊重，還會影響你們之間的感情。比如，在對下屬運用空間侵犯的時候，如果侵犯的時間太長，會使下屬產生厭煩心理。因為總有一個人在身邊會影響下屬正常工作，這顯然對提高工作效率不利。

個人空間是相對的，它的範圍的大小由交往雙方的人際關係以及所處情境所決定。簡 單地說，合適的距離取決於你和對方的親疏關係和所處環境。

人與人之間的距離由雙方的人際關係以及所處情境決定，即你和對方是什麼關係就要保持什麼樣的距離。人類學家愛德華·霍爾博士給出了清楚的解答，它將人際交往劃分了四種區域或距離，各種距離都與雙方當下的關係相稱。

這是人際交往中的最小間隔或幾無間隔，即我們常說的“親密無間”，其近範圍在15厘米之內，也就是我們常說的“觸手可及”，彼此間可能肌膚相觸，耳鬢廝磨，以至相互能感受到對方的體溫、氣味和氣息；遠範圍也僅是15厘米到44厘米之間，面對面能夠清楚地看見對方的表情和眼神，身體上的接觸可能表現為挽臂執手，或促膝談心，仍體現為親密友好的人際關係。

這是人際交往中稍有分寸感的距離少有直接的身體接觸。近範圍距離為46～76厘米之間，相當於兩臂的距離，僅能保證相互親切握手，友好交談。這是與熟人交往的空間。如果與素昧平生的人保持這種距離，就會構成對別人的侵犯。遠範圍是76～122厘米。任何人都可以自由地進入這個空間，不過，熟人之間保持的距離更靠近遠範圍的近距離一端，而陌生人之間談話則更靠近遠範圍的遠距離一端。

這已完全超出了親密或熟人的人際關係，而是體現出一種社交性或禮

節上的較正式關係。近範圍為1.2～2.1米，相當於一個人豎躺在兩人中間的距離，一般在工作環境和社交聚會上，人們都保持這種程度的距離。社交距離的遠範圍為2.1～3.7米，表現為一種更加正式的交往關係。公司的經理們常用一個大而寬闊的辦公桌，並將來訪者的座位放在離桌子一段距離的地方，這樣與來訪者談話時就能保持一定的距離。如企業或國家領導人之間的談判，工作招聘時的面談，教授和大學生的論文答辯等，往往都要間隔一張桌子或保持一定距離，這樣就能增添一種莊重的氣氛。

這是公開演說時演說者與聽眾所保持的距離。近範圍約3.7～7.6米，遠範圍在10米之外。這是一個幾乎能容納一切人的“門戶開放”的空間，人們完全可以對處於空間的其他人“視而不見”，多用掃視，少有注視，因為相互之間未必發生一定聯繫。因此，這個空間的交往，大多是當眾演講之類，當演講者試圖與一個特定的聽眾談話時，他必須走下講台，使兩個人的距離縮短為個人距離或社交距離，才能夠實現有效溝通。

顯然，相互交往時空間距離的遠近，是交往雙方之間是否親近、是否喜歡、是否友好的重要標誌。因此，人們在交往時，選擇正確的距離是至關重要的。

當你了解了人和人之間的距離劃分后，你就能通過判斷與對方的關係來決定距離，但是，距離並不是一成不變的，你需要懂得如何調節距離的彈性，做到不近不遠，不親不疏，這需要一些技巧。在不同情境中調節距離。人際交往的空間距離是可變的，且具有一定的伸縮性。這由具體情境，交談雙方的關係、社會地位、文化背景、性格特徵、心境等決定。當情景不同時，你應當因勢調節距離。

由於文化背景差異，每個國家和每個民族對“自我”的理解都不一樣。比如北美人理解“自我”包括皮膚、衣服以及體外幾十厘米的空間，而阿拉伯人的“自我”，僅限於心靈，他們認為作為物質的肉身，只是心靈的寄存體，暫歇地，是身外之物，精神和心靈才是真我。因此，交往時，往往出現阿拉伯人總嫌對方過於冷淡；而北美人卻接受不了對方的過度熱情的情況。你在與不同文化背景的人打交道前，需要了解一些他們意識形態上的狀況，以免引起對方反感。

一般情況下，社會地位高的人要求有更大的自我空間，因此無論你和對方的關係到了怎樣的程度，你都需要和他保持比一般人更遠一些的距離，過分親密對他來講，無異於不尊重。

一般來說，性格開朗的人較容易容忍別人的靠近，他們也願意主動去接近別人，他們的自我空間較小。而性格內向、孤僻自守的對靠近他的人十分敏感，即便你是他的好朋友或是家人，你都要保證和他的距離控制在一定範圍。

即便是最親密的人際關係如夫妻，也應彼此保留一塊心理空間。這種尊重表現為不隨便打聽他人不願意、不主動告訴你的事，追問他人的秘密等。過度的自我暴露雖不存在打聽別人隱私的問題，卻存在向對方靠得太近的問題，容易失去應有的人際距離。

容納意識要求我們尊重差異，容納個性，容納對方的缺點，諒解對方的一般過錯。“水至清則無魚，人至察則無徒”。清澈見底的水裡面不會有魚，過分挑剔的人也不會有朋友，沒有容納意識，遲早會將人際關係推向崩潰的邊緣。

每個人在和陌生人交往的過程中都要掌握“距離”的分寸，隨著關係的改變調節距離，讓人覺得舒服，安全，這才是友誼長久之道。

法國總統戴高樂就是一個很會運用刺蝟效應的人。他有一個座右銘： “保持一定的距離！”這也深刻地影響了他和顧問、智囊和參謀們的關係。在他十多年的總統歲月里，他的秘書處、辦公廳和私人參謀部等顧問和智囊機構，沒有什麼人的工作年限能超過兩年以上。他對新上任的辦公廳主任總是這樣說：“我使用你兩年，正如人們不能以參謀部的工作作為自己的職業，你也不能以辦公廳主任作為自己的職業。”這就是戴高樂的規定。這一規定出於兩方面原因：一是在他看來，調動是正常的，而固定是不正常的。這是受部隊做法的影響，因為軍隊是流動的，沒有始終固定在一個地方的軍隊。二是他不想讓“這些人”變成他“離不開的人”。這表明戴高樂是個主要靠自己的思維和決斷而生存的領袖，他不容許身邊有永遠離不開的人。只有調動，才能保持一定距離，而惟有保持一定的距離，才能保證顧問和參謀的思維和決斷具有新鮮感和充滿朝氣，也就可以杜絕年長日久的顧問和參謀們利用總統和政府的名義營私舞弊。

戴高樂的做法是令人深思和敬佩的。沒有距離感，領導決策過分依賴秘書或某幾個人，容易使智囊人員干政，進而使這些人假借領導名義，謀一己之私利，最後拉領導幹部下水，後果是很危險的。兩相比較，還是保持一定距離好。

通用電氣公司的前總裁斯通在工作中就很注意身體力行刺蝟理 論，尤其在對待中高層管理者上更是如此。在工作場合和待遇問題上，斯通從不吝嗇對管理者們的關愛，但在工余時間，他從不要求管理人員到家做客，也從不接受他們的邀請。正是這種保持適度距離的管理，使得通用的各項業務能夠芝麻開花節節高。與員工保持一定的距離，既不會使你高高在上，也不會使你與員工互相混淆身份。這是管理的一種最佳狀態。距離的保持靠一定的原則來維持，這種原則對所有人都一視同仁：既可以約束領導者自己，也可以約束員工。掌握了這個原則，也就掌握了成功管理的秘訣。

在《從優秀到卓越》一書中，作者科林斯重新解釋了刺蝟理論。意思是無論狐狸想任何辦法來謀害刺蝟，刺蝟只需要縮起來，狐狸就無計可施了。由此說明一個企業只要找到一個簡單有效的發展模式，無論市場和對手發生任何變化，都能輕鬆應付，獲得快速增長。

在各種促進買賣成交的提問中，"刺蝟"技巧是很有效的一種。所謂"刺蝟"反應，其特點就是你用一個問題來回答顧客提出的問題。你用自己的問題來控制你和顧客的洽談，把談話引向銷售程序的下一步。讓我們看一看"刺蝟"反應式的提問法：顧客："這項保險中有沒有現金價值?"推銷員："您很看重保險單是否具有現金價值的問題嗎?"顧客："絕對不是。我只是不想為現金價值支付任何額外的金額。"對於這個顧客，若你一味向他推銷現金價值，你就會把自己推到河裡去一沉到底。這個人不想為現金價值付錢，因為他不想把現金價值當成一樁利益。這時你該向他解釋現金價值這個名詞的含義，提高他在這方面的認識。

一般地說，提問要比講述好。但要提有份量的問題並非容易。簡而言之，提問要掌握兩個要點：

1．提出探索式的問題。以便發現顧客的購買意圖以及怎樣讓他們從購買的產品中得到他們需要的利益，從而就能針對顧客的需要為他們提供恰當的服務，使買賣成交。

2．提出引導式的問題。讓顧客對你打算為他們提供的產品和服務產生信任。還是那句話，由你告訴他們，他們會懷疑；讓他們自己說出來，就是真理。

企業管理心理學專家的研究認為：企業領導要搞好工作，應該與下屬保持親密關係，但這是“親密有間”的關係。不是嗎，霧裡看花，水中望月，往往給人“距離美”的感覺。一個原本很受下屬敬佩的企業領導，後來由於與下屬“親密無間”相處，他的缺點便顯露無遺，結果不知不覺地使下屬改變原有的看法，甚至變得令下屬失望和討厭。特別要提醒的是，企業領導與下屬“親密無間”相處，還容易導致彼此稱兄道弟、吃喝不分，並在工作中喪失原則。

獨生子女沒有同胞兄弟姐妹共同生活的經驗，容易形成感情的“自我中心”，容易養成不善於團結，不善於同情，不善於競爭，不善解人意，缺少協作，不尊重人，缺少助人為樂的品質和行為。在平時的家庭生活中，我們有些家長變成了“小皇帝”的傭人，使孩子成為家庭中的“支配者”大人處處圍著孩子轉，什麼事情都依順孩子，甚至孩子提出無理要求，也採取遷就縱容的態度。從心理角度看，家長在孩子心目中特殊的心理地位，決定了家長與孩子之間必然存在一定的心理距離，與其像兩隻刺蝟“緊挨在一塊，反而無法睡得安寧”，倒不如保持一種“親密有間”的關係，家長對獨生子女的正確態度，應該是愛而不寵，養而不嬌，對孩子做到嚴格管教，精心培養才是真正的愛。