企業戰略聯盟

自從美國DEC公司總裁簡·霍普蘭德（J．Hopland）和管理學家羅傑·奈傑爾（R．Nigel）提出戰略聯盟的概念以來，戰略聯盟就成為管理學界和企業界關注的焦點。儘管目前管理學界和企業界關於企業戰略聯盟的概念仍有爭議，但從總結戰略聯盟的各種形式來看，我們可以把它歸納成上述相對合適的定義。

在過去的十幾年中，戰略聯盟的數量激增。戰略聯盟已成為最廣泛使用的戰略之一，它可以使來自不同國家的企業共同分擔風險、共享資源、獲取知識、進入新市場。例如，1986－1995年間美國合資企業的數目遞增了423%。戰略聯盟不僅包括了股權合資企業，還包含了涉及到生產、營銷、分銷、R&D的非股權協議。國際間的戰略聯盟是利用來自兩個或多個國家的自立組織的資源和治理結構的跨國界合作協議。

構建聯盟現已成為進入新興國際市場的常用方式，並成為企業實現快速成長的三種戰略之一。在競爭日趨激烈的市場經濟中，如果一個企業不能謹慎處理好如何使企業成長壯大的問題，那麼這個企業可能會停滯不前甚至會衰落。正像美國管理諮詢專家林奇（R．P．Lynch）所說的，企業具有三種成長的基本方式，任何企業都必須從這三種戰略方式中作出適當選擇。

這一方式需要開發、應用先進技術和開拓市場。大多數的企業比較重視這種戰略方式，因為它們能夠有效地對其實施控制，並且一旦成功，會帶來高收益。

然而，內部擴張戰略方式具有不可忽視的局限性。因為繁榮的市場、良好的毛利以及在人力資源招聘、培訓、組織、控制等方面的能力都具有較大的不確定性，當外部競爭環境發生重要變化時，這種內生型的發展往往由於缺乏對外界變化的關注和適應能力，從而導致企業低效成長甚至陷於經營“陷阱”。

這種方式往往需要大量的資金和較高的利潤。歐、美許多公司曾盛行這種方式。然而，無論它是一種注重核心技術的兼并與收購，還是作為多角化策略的一部分，據有人統計的結果顯示，失敗的比率往往大幅度超過成功的比率。

泰吉（T．T．Tyejee）和奧蘭德（G．E．Osland）等人提出了“戰略缺口”假設以解釋企業運用戰略聯盟的動機。他們認為，企業在分析競爭環境和評估自身的競爭力及資源時，往往會發現，在競爭環境中它們所要取得的戰略績效目標與它們依靠自有資源和能力所能達到的目標之間存在著一個戰略缺口，而戰略缺口的存在卻在一定程度上限制了企業走依靠自有資源和能力自我發展的道路，這就在客觀上要求企業走戰略聯盟的道路。

企業的戰略缺口越大，參加戰略聯盟的動力越大。而且，企業只需投入相對較少的資金，戰略聯盟就可以在數個市場上縱向或橫向建立起來。由於戰略聯盟的運作要求管理者具有創新的管理方法和技能，這對於初涉此道的企業和管理者來說是有些困難的。

美國學者戴維·雷（DavidLei）等人考察了一些企業戰略聯盟，結果發現有效的戰略聯盟在建立過程中非常注意以下三個階段的實施步驟。

企業在聯合與合作之前，首先要樹立明確的戰略目標，並據此來尋找或接受能幫助實現戰略意圖、彌補戰略缺口的合作夥伴。這是一項艱巨的任務，它需要高級管理層了解雙方在一定時間裡的目的和戰略。

一個合適的聯盟夥伴的基本條件是：能夠帶來本企業所渴望的技術、技能、知識風險分擔和進入新市場的機會等優勢。還要注意，文化上相容、相似的企業比有較大文化差異的企業更適合成為本企業的合作夥伴。

成功的聯盟不僅是以交叉許可安排、聯合開發、合資經營、股權共享等聯盟方式為基礎的初始合作協議，還包括廠址選擇、成本分攤、市場份額獲得等通常的細節以及對知識創新、技術協同等方法進行設計。

企業的高級管理層還應就聯盟的共同目標與主要的中層經理和技術專家進行溝通。另外，由於聯盟夥伴之間往往存在著既合作又競爭的雙重關係，雙方應對聯合與合作的具體過程和結果進行謹慎細心的談判，摒棄偏見，求大同，存小異，增強信任。

戰略聯盟的最終目的是通過聯盟提高企業自身的競爭能力。聯盟內的企業應該把通過聯盟向對方學習作為一項戰略任務，最大限度地儘快將聯盟的成果轉化為我方的競爭優勢。聯盟往往需要雙方進行雙向信息流動，每個參加聯盟的企業都應該貢獻出必要的信息供對方分享，從而提高聯盟的成功率。同時企業要合理控制信息流動，保護自身的競爭優勢，防止對方得到我方應予以保護的關鍵信息，作出有損我方的行為，因為聯盟夥伴極有可能成為將來的主要競爭對手。

企業為什麼要構建戰略聯盟？戰略聯盟的優勢是什麼？企業在與其他企業組成“團隊”時需注意哪些因素？管理大師彼得·德魯克（P．Drucker）把聯盟看作“從不協調中創造協調”的最靈活的手段，泰吉等人把戰略聯盟看作彌補戰略缺口的手段，但是他們的觀點過於籠統，而林奇則著書對此進行了詳細闡述，並指出戰略聯盟存在一些需要予以重視的問題。

根據林奇的研究，公司進入聯盟往往意在以下三個原則：達到戰略目標；在增加收益的同時減少風險；充分利用寶貴資源。如果一個聯盟達不到這三項原則，那麼它就是非戰略性的、不成功的、無效率的。以尋找便利、提高經營效率或拯救財務危機為目的而組建的戰略聯盟可能會給你一個令人失望的結果，因為這種目的可能沒有貫徹這三項原則。戰略聯盟與兼并收購相比，因滿足了這三項原則故具有許多優勢。實際上，在企業達成一項併購所花費的時間內，它可以構建出數個聯盟，而且不必承受招致額外債務負擔的風險，也可避免併購中最常見的弊病：公司文化和管理風格不相容使併購整合失敗。

（1）協同性，整合聯盟中分散的公司資源凝聚成一股力量；（2）提高運作速度，尤其是當大公司與小公司聯合時更是如此；（3）分擔風險，使公司能夠把握伴有較大風險的機遇；（4）加強合作者之間的技術交流，使他們在各自獨立的市場上保持競爭優勢；（5）與競爭對手結成聯盟，可以把競爭對手限定到它的地盤上，避免雙方投入大量資金展開兩敗俱傷的競爭；（6）通過聯盟可獲得重要的市場情報，順利地進入新市場，與新客戶搞好關係，這些都有助於銷售的增長；（7）大公司以股票或R&D合約方式的投資將會給小公司注入一筆資本；（8）由於許多聯盟形式不含有稀釋股權的投資，因而有助於保護股東在各公司的股東權益；（9）組成聯盟可給雙方帶來工程技術信息和市場營銷信息，使他們對於新技術變革能夠作出更快速地調整和適應；（10）營銷領域向縱向或橫向擴大，使合作者能夠進入新的市場，進入單方難以滲透的市場。一旦戰略聯盟管理有方，合作雙方將比單方自行發展具有更廣闊的戰略靈活性，最終可以達到雙贏（Win－Win）。

戰略聯盟與任何的企業戰略一樣，也有其不可避免的局限性。大多數公司經理認為面臨的最大問題是聯盟的控制權問題。據調查，美國經理比歐洲和亞洲的同行更擔心失去對聯盟的控制權。他們更傾向於避免達成雙方各佔50%的合資企業項目，因為他們擔心不能保持住控制權。然而，林奇的觀點則是，只要管理機制設計得當，控制權問題可以得到合理解決。通用汽車公司和上汽集團各投資50%的上海通用公司必將會遇到此類控制權問題，這將有待於中美雙方加強信任，設計良好的管理機制共同運作這筆總投資額達15億美元的大項目。

戰略聯盟與併購一樣，尋找合適的夥伴是聯盟構建過程中所遇到的最大難題。如果雙方不匹配乃至不相容，容易產生消極的後果。若這一步走得比較順利，尋找到了合適的夥伴，隨著聯盟進程的發展，雙方的配合將越來越有成效，還可進一步發展為兼并收購。

大多數的聯盟協議規定，參與聯盟的企業不得與聯盟涉及的領域發生直接的競爭，但是在簽署這個協議時務必謹慎從事，因為雙方企業的戰略地位在將來可能會發生巨大變化，與聯盟發生衝突是雙方所不願看見的。聯盟雙方所擁有的技術應當進行適當保護，否則，就有可能被其中一方用於私自目的，甚至於被用來與主要競爭對手成立另一個聯盟。即使擁有先進的技術，有些企業也不願意立即把它應用到關係不牢固的聯盟中，因此必須在雙方建立起高度信任關係后再投入新技術，這樣做可避免對方的侵害。

組建聯盟可以分擔風險但不可逾越風險。無論協議制訂的過程是多麼小心謹慎，技術上的失敗仍是技術開發聯盟失敗的主要原因之一。美國麥肯錫諮詢公司發現合作技術開發聯盟的失敗率是50%，原因就在於技術開發的風險很高。在許多技術聯盟中聯盟本身並沒有失敗，而是技術開發遇到了突破上的困難，因而聯盟沒能達到最終目的。

有的聯盟是為了克服雙方固有的弱點、取長補短而建立的。然而隨著時間的推移和戰略環境的變換，當其中一家企業的弱點不再存在時，它的戰略也應該隨之發生轉換，這樣聯盟存在的基礎就發生了變化，另一家企業將不得不改變它的合作戰略。

聯盟和其他企業的一個共同特點是，一旦總體戰略制定正確，是否成功將有賴於經理們的經營運作，選擇了不善經營的經理很可能導致聯盟的失敗。另外，在聯盟中，一合作方若過於相信對方處理問題的能力，尤其是當這些問題被認為是在對方熟練操作的領域內，其結果常常是遭遇失利的。正因為有的經理忽視了聯盟與單一企業在管理上的共性和個性，沒有對聯盟給予足夠的重視和支持，聯盟往往因缺乏有力的支持而機能失調。