供應鏈

供應鏈的概念是從擴大生產概念發展來的，它將企業的生產活動進行了前伸和后延。日本豐田公司的精益協作方式中就將供應商的活動視為生產活動的有機組成部分而加以控制和協調。哈理森(Harrison)將供應鏈定義為:“供應鏈是執行採購原材料，將它們轉換為中間產品和成品，並且將成品銷售到用戶的功能網鏈”。美國的史蒂文斯(Stevens)認為：“通過增值過程和分銷渠道控制從供應商到用戶的流就是供應鏈，它開始於供應的源點，結束於消費的終點。”因此，供應鏈就是通過計劃(Plan)、獲得(Obtain)、存儲(Store)、分銷(Distribute)、服務(Serve)等這樣一些活動而在顧客和供應商之間形成的一種銜接(Interface)，從而使企業能滿足內外部顧客的需求。

形象定義

我們可以把供應鏈描繪成一棵枝葉茂盛的大樹：生產企業構成樹根；獨家代理商則是主幹；分銷商是樹枝和樹梢；滿樹的綠葉紅花是最終用戶；在根與主幹、枝與乾的一個個結點，蘊藏著一次次的流通，遍體相通的脈絡便是信息管理系統。

供應鏈上各企業之間的關係與生物學中的食物鏈類似。在“草一兔子一狼一獅子”這樣一個簡單的食物鏈中（為便於論述，假設在這一自然環境中只生存這四種生物），如果我們把兔子全部殺掉，那麼草就會瘋長起來，狼也會因兔子的滅絕而餓死，連最厲害的獅子也會因狼的死亡而慢慢餓死。可見，食物鏈中的每一種生物之間是相互依存的，破壞食物鏈中的任何一種生物，勢必導致這條食物鏈失去平衡，最終破壞人類賴以生存的生態環境。

同樣道理，在供應鏈“企業A—企業B一企業C”中，企業A是企業B的原材料供應商，企業C是企業B的產品銷售商。如果企業B忽視了供應鏈中各要素的相互依存關係，而過分注重自身的內部發展，生產產品的能力不斷提高，但如果企業A不能及時向他提供生產原材料，或者企業C的銷售能力跟不上企業B產品生產能力的發展，那麼我們可以得出這樣的結論：企業B生產力的發展不適應這條供應鏈的整體效率。

註：“價值鏈”，它與供應鏈是同一個觀念。還有提到的所謂全球運籌管理，實際上也跟供應鏈是相通的，所講的範疇都是一樣。

國家標準《物流術語》將其定義為生產與流通過程中所涉及將產品或服務提供給最終用戶的上游與下游企業所形成的網鏈結構。

隨著3G、4G，甚至5G移動網路不斷迭代，供應鏈已經進入了移動時代。移動供應鏈，是利用無線網路實現供應鏈的技術。它將原有供應鏈系統上的客戶關係管理功能遷移到手機。移動供應鏈系統具有傳統供應鏈系統無法比擬的優越性。移動供應鏈系統使業務擺脫時間和場所局限，隨時隨地與公司進行業務平台溝通，有效提高管理效率，推動企業效益增長。數碼星辰的移動供應鏈系統就是一個集3G移動技術、智能移動終端、VPN、身份認證、地理信息系統(GIS)、Webservice、商業智能等技術於一體的移動供應鏈產品。

供應鏈在快遞服務，快遞服務亦成為電子商務須臾不可離開的“供應鏈”，每一單商品都要依賴快遞業務的投送來完成“門對門”的服務。

供應鏈是一個包含供應商、製造商、運輸商、零售商以及客戶等多個主體的系統。供應鏈管理就是指對整個供應鏈系統進行計劃、協調、操作、控制和優化的各種活動和過程，其目標是將顧客所需的正確的產品，能夠在正確的時間，按照正確的數量、質量和狀態送到正確的地點，並使這一過程所耗費的總成本最小。顯然，供應鏈管理是一種體現著整合與協調思想的管理模式。它要求組成供應鏈系統的成員企業協同運作，共同應對外部市場複雜多變的形勢。

然而，面對經濟全球化時代複雜多變的市場環境，要實現高效率的供應鏈管理很不容易。其中一個重要原因就是市場上每時每刻都出現大量的信息，其中蘊涵著豐富的機遇，也預示著不小的風險。但是供應鏈中的企業往往不能及時、準確地掌握有用的信息，因而在決策時十分茫然，難以作出正確抉擇。也就是說，各成員企業間應該進行充分的信息共享，消除供應鏈系統內部的不確定性。能夠解決這一難題的辦法就是進行信息化。可是信息化的方式是多種多樣的，選擇不當就不能達到預期效果。那麼對於我國企業來說，應該如何確定自己的信息化道路呢？本文認為，正確的信息化策略必須滿足兩個要求，一是能夠讓企業管理者實時獲取各種必要信息；二是便於與其他企業展開合作。基於這一思路，本文將在考慮我國企業現狀的基礎上，運用供應鏈管理的思想，提出能消除企業信息瓶頸、改善企業管理績效的移動信息化策略。

供應鏈管理模式下的信息整合方式　企業應該儘可能地選擇供應鏈夥伴作為信息化合作對象，實施供應鏈信息化。這是因為企業的根本目標在於追求自身利潤的最大化，而這一目標的實現，是通過很好地滿足下游企業的需求來實現的，在這一過程中，還必須依賴於上游企業的供應。所以供需關係是聯結企業與企業的最緊密的關係。每個企業都應該從供需匹配的視角來思考問題。對於供應鏈中的一個節點企業來說，它很關心來自於上游的供應信息和下游的需求信息。如果能夠充分了解這些信息，它就能有的放矢地進行生產、運輸和銷售等方面的安排。供應鏈管理要求信息化完成以後，企業的管理人員能夠通過信息系統有效地了解到這些信息，而不是像傳統的單企業信息化那樣，只能形成掌控本企業中局部信息的能力。

早期的觀點認為供應鏈是指將採購的原材料和收到的零部件，通過生產轉換和銷售等活動傳遞到用戶的一個過程。因此，供應鏈僅僅被視為企業內部的一個物流過程，它所涉及的主要是物料採購、庫存、生產和分銷諸部門的職能協調問題，最終目的是為了優化企業內部的業務流程、降低物流成本，從而提高經營效率。

進入20世紀90年代，人們對供應鏈的理解又發生了新的變化：首先，由於需求環境的變化，原來被排斥在供應鏈之外的最終用戶、消費者的地位得到了前所未有的重視，從而被納入了供應鏈的範圍。這樣，供應鏈就不再只是一條生產鏈了，而是一個涵蓋了整個產品運動過程的增值鏈。

隨著信息技術的發展和產業不確定性的增加，今天的企業間關係正在呈現日益明顯的網路化趨勢。與此同時，人們對供應鏈的認識也正在從線性的單鏈轉向非線性的網鏈，供應鏈的概念更加註重圍繞核心企業的網鏈關係，即核心企業與供應商、供應商的供應商的一切向前關係，與用戶、用戶的用戶及一切向後的關係。供應鏈的概念已經不同於傳統的銷售鏈，它跨越了企業界限，從擴展企業的新思維出發，並從全局和整體的角度考慮產品經營的競爭力，使供應鏈從一種運作工具上升為一種管理方法體系，一種運營管理思維和模式。

世界權威的《財富（FORTUNE）》雜誌早在2001年已將供應鏈管理列為本世紀最重要的四大戰略資源之一；供應鏈管理是世界500強企業保持強勢競爭不可或缺的手段；無論是製造行業，商品分銷或流通行業；無論你是從業還是創業，掌握供應鏈管理都將助你或你的企業掌控所在領域的制高點。

供應鏈電子商務是指藉助網際網路服務平台，實現供應鏈交易過程的全程電子化。

供應鏈電子商務的作用

1、實現供應鏈業務協同：可以完善企業的信息管理，通過平台幫助企業快速的實現信息流、資金流和物流的全方位管理和監控。同時，利用供應鏈電子商務可以把供應鏈上下游的供應商、企業、經銷商、客戶等進行全面的業務協同管理，從而實現高效的資金周轉。

2、轉變經營方式：供應鏈電子商務可以幫助企業從傳統的經營方式向網際網路時代的經營方式轉變。隨著網際網路技術的深入應用、網上交易習慣的逐漸形成，使得企業的經營模式也需要相應轉變，藉助供應鏈電子商務平台，可以幫助企業分享從內部管理到外部商務協同的一站式、全方位服務，從而解放了企業資源、顯著提升企業的生產力和運營效率。

供應鏈電子商務的流程

供應鏈電子商務，在統一了人、財、物、產、供、銷各個環節的管理，規範了企業的基礎信息及業務流程的基礎上，實現外部電子商務與企業內部ERP系統的無縫集成，實現商務過程的全程貫通。

供應鏈電子商務的主要功能

1、在線訂貨

企業通過ERP將產品目錄及價格發布訂貨平台上，經銷商通過在線訂貨平台直接訂貨並跟蹤訂單後續處理狀態，通過可視化訂貨處理過程，實現購銷雙方訂貨業務協同，提高訂貨處理效率及數據準確性。企業接收經銷商提交的網上訂單，依據價格政策、信用政策、存貨庫存情況對訂單進行審核確認，以及後續的發貨及結算。

2、經銷商庫存

通過經銷商網上確認收貨，自動增加經銷商庫存，減少信息的重複錄入；提升了經銷商數據的及時性和準確性；通過經銷商定期維護出庫信息，幫助經銷商和企業掌握準確的渠道庫存信息，消除牛鞭效應，輔助企業業務決策

3、在線退貨

企業通過在線訂貨平台，接收經銷商提交的網上退貨申請，依據銷售政策、退貨類型等對申請進行審核確認，經銷商通過訂單平台，實時查看退貨申請的審批狀態，幫助企業提高退貨處理效率。

4、在線對賬

通過定期從ERP系統自動取數生成對賬單，批量將對賬單發布網上，經銷商上網即可查看和確認對賬單，幫助企業提高對賬效率，減少對賬過程的分歧，加快資金的良性循環。

今天的市場是買方市場，今天的市場也是競爭日益激烈的全球化市場。企業要想在市場上生存，除了要努力提高產品的質量之外，還要對它在市場的活動採取更加先進，更加有效率的管理運作方式了。供應鏈管理就是在這樣的現實情況出現的，很多學者也對供應鏈管理給出了定義，但是在諸多定義中比較的全面的應該是這一條：供應鏈管理是以市場和客戶需求為導向，在核心企業協調下，本著共贏原則、以提高競爭力、市場佔有率、客戶滿意度、獲取最大利潤為目標，以協同商務、協同競爭為商業運作模式，通過運用現代企業管理技術、信息技術和集成技術，達到對整個供應鏈上的信息流、物流、資金流、業務流和價值流的有效規劃和控制，從而將客戶、供應商、製造商、銷售商、服務商等合作夥伴連成一個完整的網狀結構，形成一個極具競爭力的戰略聯盟。簡單地說，供應鏈管理就是優化和改進供應鏈活動，其對象是供應鏈組織和他們之間的“流”，應用的方法是集成和協同；目標是滿足客戶的需求，最終提高供應鏈的整體競爭能力。供應鏈管理的實質是深入供應鏈的各個增值環節，將顧客所需的正確產品（Right　Product）能夠在正確的時間（Right　time），按照正確的數量（Right　Quantity）、正確的質量（Right　Quality）和正確的狀態（Right Status）送到正確的地點（ Right Place）即“6R”，並使總成本最小。

供應鏈管理是一種先進的管理理念，它的先進性體現在是以顧客和最終消費者為經營導向的，以滿足顧客和消費者的最終期望來生產和供應的。除此之外，供應鏈管理還有以下幾種特點：

一、供應鏈管理把所有節點企業看作是一個整體，實現全過程的戰略管理。

傳統的管理模式往往以企業的職能部門為基礎，但由於各企業之間以及企業內部職能部門之間的性質、目標不同，造成相互的矛盾和利益衝突，各企業之間以及企業內部職能部門之間無法完全發揮其職能效率。因而很難實現整體目標化。

供應鏈是由供應商、製造商、分銷商、銷售商、客戶和服務商組成的網狀結構。鏈中各環節不是彼此分割的，而是環環相扣的一個有機整體。供應鏈管理把物流、信息流、資金流、業務流和價值流的管理貫穿於供應鏈的全過程。它覆蓋了整個物流，從原材料和零部件的採購與供應、產品製造、運輸與倉儲到銷售各種職能領域。它要求各節點企業之間實現信息共享、風險共擔、利益共存、並從戰略的高度來認識供應鏈管理的重要性和必要性，從而真正實現整體的有效管理。

二、供應鏈管理是一種集成化的管理模式。

供應鏈管理的關鍵是採用集成的思想和方法。它是一種從供應商開始，經由製造商、分銷商、零售商、直到最終客戶的全要素、全過程的集成化管理模式，是一種新的管理策略，它把不同的企業集成起來以增加整個供應鏈的效率，注重的是企業之間的合作，以達到全局最優。

三、供應鏈管理提出了全新的庫存觀念。

傳統的庫存思想認為：庫存是維繫生產與銷售的必要措施，是一種必要的成本。因此，供應鏈管理使企業與其上下游企業之間在不同的市場環境下實現了庫存的轉移，降低了企業的庫存成本。這也要求供應鏈上的各個企業成員建立戰略合作關係，通過快速反應降低庫存總成本。

四、供應鏈管理以最終客戶為中心，這也是供應鏈管理的經營導向。

無論構成供應鏈的節點的企業數量的多少，也無論供應鏈節點企業的類型、參次有多少，供應鏈的形成都是以客戶和最終消費者的需求為導向的。正是由於有了客戶和最終消費者的需求，才有了供應鏈的存在。而且，也只有讓客戶和最終消費者的需求得到滿足，才能有供應鏈的更大發展。

通過對供應鏈管理的概念與特點的分析，我們可以知道：相對於舊的依賴自然資源、資金和新產品技術的傳統管理模式，以最終客戶為中心、將客戶服務、客戶滿意、客戶成功作為管理出發點的供應鏈管理的確具有多方面的優勢。但是由於供應鏈是一種網狀結構，一旦某一局部出現問題，它是馬上擴散到全局的，所以在供應鏈管理的運作過程中就要求各個企業成員對市場信息的收集與反饋要及時、準確，以做到快速反映，降低企業損失。而要做到這些，供應鏈管理還要有先進的信息系統和強大的信息技術作為支撐。

根據不同的劃分標準，可以將供應鏈分為以下幾種類型。

根據供應鏈範圍不同可以分為內部供應鏈和外部供應鏈。內部供應鏈是指企業內部產品生產和流通過程中所涉及的採購部門、生產部門、倉儲部門、銷 售部門等組成的供需網路。外部供應鏈則是指企業外部的，與企業相關的產品生產和流通過程中涉及的原材料供應商、生產廠商、儲運商、零售商以及最終消費者組成的供需網路。內部供應鏈和外部供應鏈的關係：二者共同組成了企業產品從原材料到成品到消費者的供應鏈。可以說，內部供應鏈是外部供應鏈的縮小化。如對於製造廠商，其採購部門就可看作外部供應鏈中的供應商。它們的區別只在於外部供應鏈範圍大，涉及企業眾多，企業間的協調更困難。

根據供應鏈複雜程度不同可以分為直接型供應鏈、擴展型供應鏈和終端型供應鏈。直接型供應鏈是在產品、服務、資金和信息在往上游和下游的流動過程中，由公司、此公司的供應商和此公司的客戶組成。擴展型供應鏈把直接供應商和直接客戶的客戶包含在內，左右這些成員均參與產品、服務、資金和信息往上游和下游的流動過程、終端型供應鏈包括參與產品、服務、資金、信息從終端供應商到終端消費者的所有往上游和下游的流動過程中的所有組織。

根據供應鏈存在的穩定性劃分，可以將供應鏈分為穩定的和動態的供應鏈。基於相對穩定、單一的市場需求而組成的供應鏈穩定性較強，而基於相對頻繁變化、複雜的需求而組成的供應鏈動態性較高。在實際管理運作中，需要根據不斷變化的需求，相應地改變供應鏈的組成。

根據供應鏈容量與用戶需求的關係可以劃分為平衡的供應鏈和傾斜的供應鏈。一個供應鏈具有一定的、相對穩定的設備容量和生產能力（所有節點企業能力的綜合，包括供應商、製造商、運輸商、分銷商、零售商等），但用戶需求處於不斷變化的過程中，當供應鏈的容量能滿足用戶需求時，供應鏈處於平衡狀態，而當市場變化加劇，造成供應鏈成本增加、庫存增加、浪費增加等現象時，企業不是在最優狀態下運作，供應鏈則處於傾斜狀態。平衡的供應鏈可以實現各主要職能（採購/低採購成本、生產/規模效益、分銷/低運輸成本、市場/產品多樣化和財務/資金運轉快）之間的均衡。

根據供應鏈的功能模式（物理功能、市場中介功能和客戶需求功能）可以把供應鏈劃分為三種：有效性供應鏈（EfficientSupplyChain）、反應性供應鏈（ResponsiveSupplyChain）和創新性供應鏈（Innovative SupplyChain)。有效性供應鏈主要體現供應鏈的物理功能，即以最低的成本將原材料轉化成零部件、半成品、產品，以及在供應鏈中的運輸等；反應性供應鏈主要體現供應鏈的市場中介的功能，即把產品分配到滿足用戶需求的市場，對未預知的需求做出快速反應等；創新性供應鏈主要體現供應鏈的客戶需求功能，即根據最終消費者的喜好或時尚的引導，進而調整產品內容與形式來滿足市場需求。（以上后三種分類根據億博物流諮詢公司2009年劃分標準）

根據供應鏈中企業地位不同，可以將供應鏈分成盟主型供應鏈和非盟主型供應鏈。盟主型供應鏈是指供應鏈中某一成員的節點企業在整個供應鏈中佔據主導地位，對其他成員具有很強的輻射能力和吸引能力，通常稱該企業為核心企業或主導企業。如：

以生產商為核心的供應鏈——奇瑞汽車有限公司。

以中間商為核心的供應鏈——中國煙草系統、香港利豐公司。

以零售商為核心的供應鏈——沃爾瑪、家樂福。

非盟主型供應鏈是指供應鏈中企業的地位彼此差距不大，對供應鏈的重要程度相同。

物流與供應鏈專家楊達卿根據東西方企業文化差異，和商業模式的差異，在《供應鏈為王》一書中把全球供應鏈協同模式分為三類：

一是美國和歐洲等西方發達國家獅式供應鏈。以基金等金融資本主導的企業群所建立的"1+N"供應鏈模式。其中“1”代表基金和銀團等金融資本鏈主（1是資本化的自然人或法人，下面亦同），“N”是供應鏈上的各環節。“1”的角色沖在前面，往往是強勢的，個人英雄主義比較明顯，也被稱為獅式企業，其供應鏈模式也被稱為獅陣供應鏈模式。這類企業代表的如微軟公司、蘋果公司、大眾汽車等，背後基金分別是梅琳達-蓋茨基金、伊坎合作基金、保時捷家族基金。

二是日本和韓國等東方發達國家狼式供應鏈。以商社等商業資本主導的企業群所建立"N+1"供應鏈模式。其中“N”是供應鏈上的各環節，“1”代表商社等商業資本鏈主。“1”的角色隱身在後面，往往是低調的，群英主義比較明顯。這類企業也被成為狼式企業，其供應鏈模式也被成為狼陣供應鏈模式。這類企業的代表如日本三井財團，三菱財團、一勸財團，分別擁有商社三井物產、三菱商事、伊藤忠商事，韓國的三星財團，現代財團，分別擁有商社三星物產、現代商社。

三是以中國為代表的羊式供應鏈。以國有資本主導的企業群組成的“1+1+N”的供應鏈模式。其中第一個“1”是國有資本的代表黨委書記，國有資本往往是企業真正鏈主；第二個“1”是國家聘請的高端職業經理人董事長；“N”是供應鏈各環節的企業。代表企業如一汽集團、廣汽集團、中儲糧集團、中糧集團、中石油集團等企業。

一般來說，構成供應鏈的基本要素包括：

供應商指給生產廠家提供原材料或零、部件的企業。

廠家即產品製造業。產品生產的最重要環節，負責產品生產、開發和售後服務等。

分銷企業為實現將產品送到經營地理範圍每一角落而設的產品流通代理企業。

零售企業將產品銷售給消費者的企業。

消費者是供應鏈的最後環節，也是整條供應鏈的唯一收入來源。

供應鏈一般包括物資流通、商業流通、信息流通、資金流通四個流程。四個流程有各自不同的功能以及不同的流通方向。

這個流程主要是物資（商品）的流通過程，這是一個發送貨物的程序。該流程的方向是由供貨商經由廠家、批發與物流、零售商等指向消費者。由於長期以來企業理論都是圍繞產品實物展開的，因此物資流程被人們廣泛重視。許多物流理論都涉及如何在物資流通過程中在短時間內以低成本將貨物送出去。

這個流程主要是買賣的流通過程，這是接受訂貨、簽訂合同等的商業流程。該流程的方向是在供貨商與消費者之間雙向流動的。商業流通形式趨於多元化：既有傳統的店鋪銷售、上門銷售、郵購的方式，又有通過網際網路等新興媒體進行購物的電子商務形式。

這個流程是商品及交易信息的流程。該流程的方向也是在供貨商與消費者之間雙向流動的。過去人們往往把重點放在看得到的實物上，因而信息流通一直被忽視。甚至有人認為，國家的物流落後同它們把資金過分投入物質流程而延誤對信息的把握不無關係。

這個流程就是貨幣的流通，為了保障企業的正常運作，必須確保資金的及時回收，否則企業就無法建立完善的經營體系。該流程的方向是由消費者經由零售商、批發與物流、廠家等指向供貨商。

根據供應鏈的概念，它涵蓋著從原材料的供應商開始，經過工廠的開發、加工、生產至批 發、零售等過程，最後到達用戶之間有關最終產品或服務的形成和交付的每一項業務活動。因此供應鏈的內容也涵蓋了生產理論、物流理論和營銷理論等三大理論。供應鏈的主要活動包括：

■商品的規劃、設計、商品化；

■需求預測和生產計劃；

■商品生產和質量管理。

■確保銷售途徑；

■按時配送；

■降低物流成本。

■銷售；

■品種齊全、及時的商品補充；

■銷售數據和銷售額的管理，了解問題，確定活動方針。

供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。從單一的企業角度來看，是指企業通過改善上、下游供應鏈關係，整合和優化供應鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得企業的競爭優勢。

供應鏈管理是企業的有效性管理，表現了企業在戰略和戰術上對企業整個作業流程的優化。整合併優化了供應商、製造商、零售商的業務效率，使商品以正確的數量、正確的品質、在正確的地點、以正確的時間、最佳的成本進行生產和銷售。

供應鏈管理包括計劃、採購、製造、配送、退貨五大基本內容。

計劃：這是SCM的策略性部分。你需要有一個策略來管理所有的資源，以滿足客戶對你的產品的需求。好的計劃是建立一系列的方法監控供應鏈，使它能夠有效、低成本地為顧客遞送高質量和高價值的產品或服務。

採購：選擇能為你的產品和服務提供貨品和服務的供應商，和供應商建立一套定價、配送和付款流程並創造方法監控和改善管理，並把對供應商提供的貨品和服務的管理流程結合起來，包括提貨、核實貨單、轉送貨物到你的製造部門並批准對供應商的付款等。

製造：安排生產、測試、打包和準備送貨所需的活動，是供應鏈中測量內容最多的部分，包括質量水平、產品產量和工人的生產效率等的測量。

配送：很多“圈內人”稱之為“物流”，是調整用戶的定單收據、建立倉庫網路、派遞送人員提貨並送貨到顧客手中、建立貨品計價系統、接收付款。

退貨：這是供應鏈中的問題處理部分。建立網路接收客戶退回的次品和多餘產品，並在客戶應用產品出問題時提供支持。

1、供應鏈優化的最終目的是滿足客戶需求，降低成本，實現利潤，具體表現為：

（1）提高客戶滿意度。這是供應鏈管理與優化的最終目標，供應鏈管理和優化的一切方式方法，都是朝向這個目標而努力的，這個目標同時也是企業賴以生存的根本。

（2）提高企業管理水平。供應鏈管理與優化的重要內容就是流程上 的再造與設計，這對提高企業管理水平和管理流程，具有不可或缺的作用，同時，隨著企業供應鏈流程的推進和實施、應用，企業管理的系統化和標準化將會有極大的改進，這些都有助於企業管理水平的提高。

（3）節約交易成本。結合電子商務整合供應鏈將大大降低供應鏈內各環節的交易成本，縮短交易時間。

（4）降低存貨水平：通過擴展組織的邊界，供應商能夠隨時掌握存貨信息，組織生產，及時補充，因此企業已無必要維持較高的存貨水平。

（5）降低採購成本，促進供應商管理。由於供應商能夠方便地取得存貨和採購信息，應用於採購管理的人員等都可以從這種低價值的勞動中解脫出來，從事具有更高價值的工作。

（6）減少循環周期。通過供應鏈的自動化，預測的精確度將大幅度的提高，這將導致企業不僅能生產出需要的產品，而且能減少生產的時間，提高顧客滿意度。

（7）收入和利潤增加。通過組織邊界的延伸，企業能履行它們的合同，增加收入並維持和增加市場份額。

（8）網路的擴張。供應鏈本身就代表著網路，一個企業建立了自己的供應鏈系統，本身 就已經建立起了業務網路。

2、通過供應鏈管理和優化，企業可以達到以下多方面的效益：

（1）總供應鏈管理成本(占收入的百分比)降低超過10%；

（2）中型企業的準時交貨率提高15%；

（3）訂單滿足提前期縮短25～35%；

（4）中型企業的增值生產率提高超過10%；

（5）績優企業資產運營業績提高15～20%；

（6）中型企業的庫存降低3%，績優企業的庫存降低15%；

（7）績優企業在現金流周轉周期上比一般企業保持40～65天的優勢。

（以上數據來源於億博物流諮詢資料庫資料。）

1、供應鏈是一個單向過程，鏈中各環節不是彼此分割的，而是通過鏈的聯繫成為一個整體。

2、供應鏈是全過程的戰略管理，從總體來考慮，如果只依賴於部分環節信息，由於信息的局限或失真，可能導致計劃失真。

3、不同鏈節上的庫存觀不同，在物流的供應鏈管理中，不把庫存當做維持生產和銷售的措施，而將其看成是供應鏈的平衡機制。

4、供應鏈管理採取新的管理方法，諸如用總體綜合方法代替介面的方法，用解除最薄弱鏈尋求總平衡，用簡化供應鏈方法防止信號的堆積放大，用經濟控制論方法實現控制。

供應鏈的含義

供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，是對供應鏈中的物流、信息流、資金流、增值流、業務流及貿易夥伴關係等進行的計劃、組織、協調和控制一體化的管理過程。在這種環境下，企業不僅要協調企業內計劃、採購、製造、銷售的各個環節，還要與包括供應商、分銷商等在內的上下游企業緊密配合。

B2B電子商務模式是指企業與企業之間通過網路在自動交易平台上完成的企業間的商務活動。當它與供應鏈管理整合在一起時，企業通過Internet技術可以改進運營效率、提高資產利用率、縮短總的訂購周期、降低交易成本、增強客戶服務和提高響應速度、滲透新市場、獲得更高的資產回報率和更高的股東價值，從質量、成本和響應速度三個方面改進企業的經營管理，增強企業的競爭力。

供應鏈的概念是20世紀80年代提出的，譯自英文“Supply Chain”，在20年代得到廣泛發展所謂供應鏈，是指產品生產和流通過程中所涉及的原材料供應商、生產商、批發商、零售商及最終消費者組成的供需網路，即由物料獲取、物料加工到成品送到用戶手中這一過程所涉及的企業和企業部門組成的一個網路。它是一個範圍更廣的企業結構模式，包含所有與之有關的上下游節點企業，從原材料供應開始，經過鏈中不同企業的製造加工、組裝、分銷等過程直到產晶流向最終用戶。它不僅是一條連接供應商和用戶的物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈。物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸等過程而增值，給相關企業都帶來效益。

它從供貨商向製造工廠供貨開始。每個工廠都可能負責不同的部分，即不同區域的工廠，生產的是不同 型號的產品，或者生產產品裡面的某一個部分，最後彙集到製造總部。製造總部做完之後，轉給行銷總部，行銷總部會把產品送給分公司，分公司經過經銷商再賣給客戶。

我們一般會把供應鏈分為兩個部分，一個是製造，另一個是配銷。這兩個部分的管理手法不一樣，不能互換。另外一種分法，是把它分成“供應”和“需求”，這是在供應鏈管理裡面兩個非常重要的詞。一個新的名詞叫“需求鏈”，它跟“供應鏈”有明顯的區隔。不過，我覺得可以把“供應鏈”看作一個比較廣泛的定義，包括“需求鏈”的部分，這就是我們講的供需平衡的問題。

供應鏈有很多種，比如紡織供應鏈、製造供應鏈、IC供應鏈、食品供應鏈、IT供應鏈等。但是在這麼多不同的供應鏈底下，不管你是哪一類的供應鏈，有一個問題你一定要去解決，我們叫“Bullwhip Effect”，翻譯成“牛鞭效應”。一個鞭子你稍微一甩，尖的那個地方的波動就會比較大。市場是消費者的天下，當市場發生微小的變化時，你就可以看到，越往上遊走，發生的變化越大，這是一個非常典型的牛鞭效應。2000年，某國際知名網路廠商曾經發表過一篇文章，稱其因為這個效應一年就損失了20億美金。

至於上述現象產生的原因，簡單例子就可以說明。假如我是生產商，我需要100個產品，我可能給三家外包商各下100個訂單，看他們誰先做完。等到哪一家做完了，我就把另外兩家的訂單取消掉，這是一般的做法，因為要保護自己，庫存壓力就可以轉嫁給供貨商。這樣，供貨商們總共拿到300個訂單，而實際需要的只有100個訂單。供貨商們拿到這300個訂單之後，也是用同樣的做法，又找他上一層的供貨商，各給他們300個訂單。越往上遊走，訂單數目就越大。雖然實際上真正需要的只是100個訂單，到了第三層以上時，就變成10000個訂單，這是可怕的放大效應。

供應鏈（Supply Chain）是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從採購原材料開始，製成中間產品以及最終產品，最後由銷售網路把產品送到消費者手中的將供應商、製造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。

供應鏈包括產品到達顧客手中之前所有參與供應、生產、分配和銷售的公司和企業，因此其定義涵蓋了銷售渠道的概念。供應鏈對上游的供應者（供應活動）、中間的生產者（製造活動）和運輸商（儲存運輸活動）、以及下游的消費者（分銷活動）同樣重視。

美國史迪文斯：“通過增值過程和分銷渠道控制從供應商的供應商，到用戶的用戶的物料流就是供應鏈，它開始於供應的源點，結束於消費的終點。 ”

哈里森：“供應鏈是執行採購原材料，將它們轉換為中間產品和成品，並將成品銷售到用戶的功能網鏈。”

密歇根大學：既強調供應鏈是一個過程，同時認為，供應鏈是一個對多公司“關係管理”的集成供應鏈，它包含從原材料的採購到產品和服務交付給最終消費者的全過程。

供應鏈是在相互關聯的部門或業務夥伴之間所發生的物流、資金流、知識流、信息流和服務流，覆蓋從產品(或服務)設計、原材料採購、製造、包裝到交付給最終用戶的全過程的功能網鏈。

一條供應鏈的最終目的是滿足客戶需求，同時實現自己的利潤。它包括所有與滿足客戶需求相關的環節，不僅僅是生產商和供應商，還有運輸、倉儲、零售和顧客本身。客戶需求是供應鏈的驅動因素，一條供應鏈正是從客戶需求開始，逐步向上延伸的。例如，當一個顧客走進沃爾瑪的商店去買洗髮水，供應鏈就開始於這個顧客對洗髮水的需求，這個供應鏈的下一階段是沃爾瑪、運輸商、分銷商、P&G生產工廠。一個供應鏈是動態的，並且包括在不同階段之間流動的產品流、信息流、和資金流。每一個階段執行不同的過程並且與其它階段互相作用。沃爾瑪提供產品、價格信息給顧客，顧客付款獲得產品，沃爾瑪再把賣點信息和補貨信息給配送中心，配送中心補貨給沃爾瑪，分銷商也提供價格信息和補貨到達日期給沃爾瑪。同樣的信息，物料，資金流在整個供應鏈過程中發生。

供應鏈管理並不是一個全新的概念，它代表著始於20世紀60年代伴隨實體配送的形成和對企業物流出貨方的關注而產生演變的第三階段。五六十年代大量的研究表明了這一系統概念所具有的潛在性，關注系統總成本並通過分析交易細節來達到最好的或最低的實體配送系統的成本。

如我們所知，隨著運輸業與金融機構管制的解除，20世紀80年代成為了變革的年代，同時技術革命也在進行著。80年代，物流或整合物流管理概念開始被越來越多的組織機構運用，最簡單的物流構成就是實體配送的出貨物流加上進貨物流。對運輸業解除管制，能夠將大型託運人的進貨運輸和出貨運輸結合起來，通過減少空回程車來降低承運人的運輸成本，從而降低承運人的運費。同時，進貨物流中的原材料和物資的全球採購越來越重要，由此而導致全球運輸受到關注，全球運輸意味著對生產計劃的特殊挑戰，他與出貨物流系統的配合是成功的關鍵來源考試大網。

直到20世紀90年代，供應鏈管理這一術語在引起許多企業高級管理層的注意。他們認識到供應鏈的方法能夠增強企業在國際上的競爭力，提高市場佔有率，從而改善股東權益。

依照產品實體在價值鏈各環節的流轉程序，企業的價值活動可分為上游環節和下游環節兩大類。企業的基本價值活動中，原材料供應、產品開發、生產運行可被稱為“上游環節”；成品儲運、市場營銷和售後服務可稱為“下游環節”。上游環節增值活動的中心是產品生產，與產品的技術特性密切相關，下游環節的中心是滿足顧客，與市場緊密相聯。任何企業都只能在“價值鏈”的某些環節上擁有優勢，而不可能擁有全部的優勢，在某些價值增值環節上本企業擁有優勢，而在其餘的環節上其他企業可能擁有優勢。為達到“雙贏”乃至“多贏”的協同效應，企業之間彼此在各自的關鍵成功因素――價值鏈的優勢環節上展開合作，可以求得整體收益的最大化，這就是企業建立戰略聯盟的原動力，而循著價值鏈上溯、以原材料及產品供應和業務外包為特徵的企業間的縱向聯盟即可稱為“供應鏈”或“供應鏈網路”。

基本體系或總成本概念仍然是物流概念的基礎，但價值鏈概念已經成為企業競爭性分析與戰略的工具。出貨物流與進貨物流是價值鏈重要的基本組成部分，是為企業客戶提供價值並使企業財務具有生存能力。其他有關銷售、生產與物流的整合同樣是價值鏈的重要方面。

前面已經提到，供應鏈管理從20世紀90年代開始流行，並成為組織機構在全球市場更具競爭力的關鍵。供應鏈管理被認為是通過各種中介公司有效地將供應商的產品流或物資流、服務流、信息流、資金流輸送到用戶的渠道，或是聯結賣方和最終用戶的物流網路系統。供應鏈管理概念的擴展代表了物流概念在邏輯上的延伸。

應注意的是，越來越多的術語被個人和組織所運用，有些術語比“供應鏈管理”更恰當、全面和先進。這些術語包括需求鏈管理、需求流管理、價值鏈管理、價值網路和同步管理。有人認為供應鏈管理太局限於物資和原材料，沒有強調對成品的需求。

打造成功的全球供應鏈，首先是要有正確的供應鏈戰略。

對於走出去的企業來講，有兩種策略，跟隨策略和敢於與眾不同。

基於入世后中國企業面臨的挑戰，中國企業唯有在全球供應鏈中採取主動策略，才能獲得可持續的競爭能力。

欲制訂一套有效的供應鏈戰略對大多數企業而言是一個挑戰。當中國企業“走出去”之後，原來在中國運作有效的供應鏈策略很可能不適用，潛在的供應鏈問題、管理重點均有所不同，無法簡單照搬。

也許這不是壞消息。“一張白紙，可以畫最美的圖畫。”當那些“成熟的”競爭對手沿著他們固有的慣性進行運作時，我們可以制訂出眾的供應鏈戰略並有效執行。這裡，我們重點探討供應鏈戰略需要回答的關鍵問題、如何保證供應鏈戰略和競爭戰略的匹配以及戰略視角及廣度的選擇。

保持供應鏈戰略目標與企業總體績效目標相一致

這一點似乎天經地義。但遺憾的是，我們觀察到一些中國企業並沒有做到這一點，在“走出去”的熱情中迷失了本來的方向。

供應鏈管理的目標很簡單：以最優化的成本滿足客戶需要。如圖一所示，我們需要把全球範圍內的供應能力和全球範圍內的市場需求相匹配。

而有效的供應鏈管理，對企業績效有直接的作用。供應鏈管理的對象是產銷量、庫存和費用。產銷量的增加、庫存的降低、費用的削減會直接改善利潤、投資回報、現金流量等企業總體績效指標。

全球供應鏈戰略應主要包括四個方面內容

供應鏈戰略也是公司戰略的有機組成部分，和產品開發戰略和市場營銷戰略並列為三大職能戰略，支撐競爭戰略。

一套完整的供應鏈戰略應該包括庫存策略、運輸策略、設施策略和信息策略。

具體地，你必須考慮下列問題：

循環庫存的部署策略

安全庫存的部署策略

季節庫存的部署策略

運輸方式的選擇如何

路徑和網路選擇如何

自營與外包

反應能力和盈利水平的權衡

工廠、配送中心如何布局

設施能力(靈活性和盈利性)大小

如何選擇生產方式？是按訂單生產還是按庫存生產

如何選擇倉儲方式

反應能力和盈利水平的權衡

推動型抑或拉動型

如何進行供應鏈協調與信息共享

需求預測與整合計劃的準確性如何提高

技術工具如何選擇

反應能力和盈利水平的權衡

在產品種類增多、產品生命周期縮短、顧客要求增加、供應鏈所有權分裂、全球化的情況下，如何保持供應鏈戰略的變動靈活性

如何才能保證供應鏈戰略和競爭戰略相匹配

任何一家公司要想成功，其供應鏈戰略與競爭戰略必須相互匹配。競爭戰略設計用來滿足顧客的目標，與供應鏈戰略旨在建立供應鏈能力的目標之間要相互協調一致。

競爭戰略的選擇很大程度上決定了顧客需求的確定性。如圖四所示，我們可以把競爭戰略圖譜分為四類：確定的需求、高需求確定性、一定的需求確定性、需求確定性低。產品生命周期和預測準確度對需求的確定程度也有影響。一般來說，新產品上市時，需求確定性最低，隨著產品銷售逐步成熟，需求確定性會增加，銷售預測的準確性也會相應地增加。

而對供應鏈戰略而言，根據供應鏈的反應能力和盈利能力的平衡，其圖譜也可以分為四類：高反應能力、一定反應能力、一定盈利水平、高盈利水平。

這樣，我們就可以得到一個“戰略匹配帶”，對於盈利性供應鏈和反應型供應鏈採取不同的策略。

選擇合適的戰略視角和廣度

一條供應鏈可能由多個供應鏈階段組成，供應鏈戰略的視角和廣度必須做到最優選擇，以實現整個供應鏈的利潤的最大化。如圖五所示，全球供應鏈戰略的視角和廣度可以分為四類。

1. 公司內、經營部門內範圍：最小局部成本的觀點。這是戰略匹配的最小範圍。在中國許多快速成長的企業中經常可見，典型表現是不同產品線建立自己的銷售網路、隊伍和後勤系統，即使客戶資源大部分是共享的。

2. 公司內、職能部門內範圍：職能部門成本最小化觀點。戰略匹配範圍擴展到供應鏈某個階段的所有職能部門。如銷售經理能夠不僅考慮運輸成本，而且考慮倉儲及其他供應鏈成本。儘管採用卡車運輸每件產品可以節約4元，但倉儲和庫存成本要增加8元，而採用快遞每件產品運費6元但無需額外的倉儲成本，銷售經理仍會選擇快遞。

3. 公司間、職能部門間的範圍：供應鏈剩餘最大化的觀點。供應鏈剩餘即供應鏈中所有公司共享的總利潤。與公司內範圍相比，公司間範圍引起的供應鏈剩餘會更大。這個結果會使供應鏈或者通過共享額外剩餘來增加利潤，或者通過將部分剩餘轉移給顧客而降低價格，這使供應鏈更具競爭力。

4. 公司間、職能部門間的戰略範圍。在今天看來，這是必須的，因為競爭領域從公司之間的競爭轉化為供應鏈之間的競爭。公司在供應鏈的夥伴可能決定公司的成敗。它要求公司以整條供應鏈為背景，來評價其每項行動，這個寬廣的範圍使供應鏈各個階段共享的剩餘規模更大。

全球商業世界的競爭已經演變為供應鏈戰略之間的競爭

在當動態變化的商業社會中，基於價格和商品的傳統競爭方式已經不是真正的競爭能力。僅僅在生產和銷售做到最好是不夠的。什麼是真正的競爭力？以合適的成本生產合適的產品，並按照客戶要求在正確的時間送到正確的地點。這是一個供應鏈與供應鏈之間競爭的世界。我們知道，沃爾瑪、戴爾等公司利用其出色的供應鏈管理能力成為市場領導者。當我們的企業走出國門時，也必須借鑒這些企業的經驗，快速適應全球化的競爭。

“一招鮮吃遍天”的單一供應鏈，已經落後於這個日新月異的時代。企業決策者必須在滿足客戶需求的基礎上，結合自身產品和服務的特性，在不同的供應鏈類型中作出選擇。

如今，越來越多的企業決策者認識到投資供應鏈管理的意義和緊迫性。但我們也要看到，在供應鏈得到越來越多重視的同時，很多人對它的認識還停留在較低的水平上。

比如，在供應鏈設計上，很多人只知道不同行業、不同公司可能會需要不同類型的供應鏈；但他們沒有意識到，一個企業內部由於業務不同可能會需要不同的供應鏈。而現代企業擁有多項業務已經是一種普遍現象，如果想要在競爭中獲得優勢地位，就必須考慮如何為自己的各項產品設計出合適的供應鏈。

道理很簡單，這是因為不同的產品或服務在供應鏈各個環節上可能會需要不同的策略。以一家經營休閑服的公司為例，它的季節性、時尚性產品和它的常規性產品在生產製造、庫存管理、運輸等環節上就會存在不同的方式。因此，為不同的業務選擇設計合適的供應鏈成了企業管理者的一個重要任務。

由於一條完整的供應鏈往往包含了從a原材料採購一直到銷售終端，涉及的環節比較多，加上行業和產品的差別，因此存在著形形色色不同類型的供應鏈。但是，如果從服務對象的物流特性來劃分，則可以分為3種類型：即高效率供應鏈、快速反應供應鏈和創新供應鏈。

高效率供應鏈是指在滿足了產品或服務供給要求的同時，成本能達到最低的供應鏈，它在設計時以如何降低成本為主題，它應用的對象大都為產品差異性小、競爭激烈、利潤率不高的企業，最典型的例子如連鎖超市——它的目標是對每個門店的貨物配送做到準確、及時，并力求讓成本達到最低。這要求供應鏈的各個環節，包括搜尋產品、採購、運輸、貨物接收、庫存、銷售、退貨等環節，都要在不影響銷售額的條件下，進行低成本運作。

快速反應供應鏈，則是以如何快速地響應客戶的需求為宗旨的供應鏈。它的應用對象包括設備維修、電信維修所需要的緊急零部件供應等，其目標是要在短時間內滿足客戶提出的要求，它與客戶的聯繫比較緊密，需要具備額外的生產能力和運輸能力，以滿足應急要求。除了維修外，還有醫療緊急救助所需產品和器材等也需要應用快速反應的供應鏈。

創新供應鏈，則是以如何滿足客戶不斷變化的需要為重點，它與客戶的關係更加緊密，強調靈活性。它主要應用在市場產品變化較快的行業，如時裝、手機、汽車的設計等，其目標是以最大程度滿足客戶不斷變化的需求為主，對供應鏈考慮更多的是如何針對多變的市場需求進行及時靈敏的反應。

一個企業同時擁有多條供應鏈的情況在企業中也不少見。上海通用汽車公司就擁有上述3條不同類型的供應鏈。首先我們來看看它的業務構成：最大的1塊是整車業務，整車配送的供應鏈包括將成品車發送給全國各地的經銷商；第2塊是向經銷商及維修中心發送汽車零配件；第3塊則是它的泛亞汽車設計中心。

對於其第1塊業務，考慮到整車的庫存、發送、運輸等環節經過多年的發展已經比較成熟，而汽車製造的利潤日趨降低，因此從提高效率、降低成本的角度出發，公司對整車物流採用了高效率的供應鏈，將這一塊業務主要外包給安吉天地汽車物流有限公司；而在汽車維修零部件的配送方面，考慮到售後服務的質量不僅直接影響自己的品牌形象，而且也是可持續性提高營收的新渠道，對於客戶要求一定要作出快速、準確的反應，因而將零部件的供應鏈採用快速反應供應鏈；最後，其設計中心是企業取得市場領先地位的靈魂，如何根據市場變化進行及時靈敏的反應是供應鏈的關鍵，因而需要創新供應鏈。

流程

流程指的是為某一特定目的，諸如滿足顧客需求，而採取的一項運作、一系列活動。客戶對供應商的期望越來越高；不論你的公司規模有多大，也不論你處於什麼行業，這都是既存的事實。並且，供應鏈管理對顧客滿意度也是至關重要的。

供應鏈流程是以滿足某一顧客需求為目的的一連串活動。它包括諸如物流、配送、採購、客服、銷售、製造和會計在內的所有內部職能以及公司外部的相關企業。同時供應鏈流程也是一個逆向的過程——從滿足客戶訂單，到通過供應商提供成品、配件和裝配來獲取每份定單所要的貨物。

流程有它的構造，這與一些公司所說的流程不同，他們所說的流程可能只是一系列重複的、相對獨立的事務。流程都有其相應的標準，這些標準對於流程所要完成的工作都有其自身的理解。雖然流程有其相應的標準，同樣，它在應對現實業務中的突發事件和變化方面也有一定的彈性。

人

組織由人構成，人對供應鏈的成功非常重要。他們需要有實用的專業知識和技能，需要了解倉庫、庫存、運輸和採購的管理和運作方法。他們對每天的作業應該有戰術上的見解，而針對他們在供應鏈上的作用、如何適應供應鏈、以及如何促進供應鏈發展，他們應有戰略眼光。

個人成功對於組織文化也非常的重要，影響到公司內外怎麼樣看待自己、定義自己以及公司的運作方式。組織文化可以是流程的推動力、也可能是抑製劑。如果公司目光短淺，這就會對公司的響應能力產生消極的影響。

同樣地，如果組織的設置是層級式的，那麼就會給水平式的供應鏈流程製造障礙。組織模塊會使供應鏈流程產生中斷。每個模塊都有其內部目標，並共同來完成供應鏈流程。儘管供應鏈流程關注的是顧客、銷售規劃、物流和財務，在各個功能領域它們可能都會實現最優化，但是這可能只是流程的局部優化。

技術

供應鏈管理有時會被錯誤地定義為一種技術。流程要是過分強調軟、硬體，而不是目的的話，那它確實可以被定義為技術。

供應鏈管理軟體在銷售時，可能被宣稱為解決供應鏈問題的靈丹妙藥。這就導致了用戶對這些軟體的過度期望，而伴隨著軟體的安裝使用和實際上達到的結果，隨之而來的又是失望。

在當前激烈的同質化市場價格競爭的背後實際上是供應鏈的競爭。在麥肯錫的一次調查中，有68%的全球企業受訪高管認為未來5年的供應鏈風險將進一步增大。現代企業的競爭已經不單純是產品和服務的競爭，而是商業模式的競爭，供應鏈則是串聯整個商業模式的鏈條。

在構建供應鏈的過程中，企業要考慮自己的客戶細分是小眾市場還是大眾市場，其活力是短暫還是持久；價值主張是深層次隱性需求還是顯性需求，是當下需求還是未來需求，客戶為什麼選擇；這些價值主張需要哪些核心資源和關鍵流程作為支撐，通過什麼渠道和客戶進行接觸和建立何種客戶關係，再考慮如何從客戶細分獲得收入來源，最後從收入來源進行逆推，構建出最適合的供應鏈，讓產品以合理的成本到達客戶的手中。

同時，從更高的角度看，市場上沒有企業，只存在供應鏈，而企業本身只是其中的一個環節，因此供應鏈的成敗一定程度決定供應鏈上所有企業的成敗。可以說，供應鏈是一個生態系統，企業在供應鏈運營之初就應該確立主軸，如蜘蛛織網，由內而外把生產、運營、管理、營銷、通路等各個要素漸次拉線連接，每一個圓周線與主線、輔線產生交叉點，這個交叉點，就是供應鏈上所有企業的利益共同點，形成定位明確、分工細緻的機制，盈利就不是指日可待，而是觸手可及。

基於規則的系統：它不是優化工具，但是廣泛應用於控制系統中。基於規則的系統能控制幾百甚至幾千個規則。規則系統與規則之間的相互關係非常複雜。如果系統改變而規則沒有改變，系統不能保證所求出的解最優。基於規則的系統有神經元、ILOG等。

線性規劃：這種方法最好，是應用最廣泛的優化工具，通常用於資源分配問題中。任何有決策變數、線性目標函數和線性約束條件的問題都屬於線性規劃。

約束傳播：受約束條件的影響，每一約束都有一定的變數範圍。變數域的減少會引起與約束條件相關的變數數目減少。此法在大網路約束條件時尤其有效。

遺傳演演算法：通過改進已有的解找出最優解。儘管為了得到最優解遺傳演演算法要做很多次疊代，然而它求解過程簡單，運行速度很快。此類優化方法特別適合那些約束條件和目標函數比較複雜的問題，如非線性函數。

常見的供應鏈管理的方法包括快速反應（QR）和有效客戶反應（ECR）。快速反應Quick Response （QR）是指物流企業面對多品種、小批量的買方市場，不是儲備了“產品”，而是準備了各種“要素”，在用戶提出要求時，能以最快速度抽取“要素”，及時“組裝”，提供所需服務或產品。QR是美國紡織服裝業發展起來的一種供應鏈管理方法。

有效客戶反應（Efficient Consumer Response, ECR）是1992年從美國的食品雜貨業發展起來的一種供應鏈管理策略。也是一個由生產廠家、批發商和零售商等供應鏈成品組成的，各方相互協調和合作，更好、更快並以更低的成本滿足消費者需要為目的的供應鏈管理解決方案。有效客戶反應是以滿足顧客要求和最大限度降低物流過程費用為原則，能及時做出準確反應，使提供的物流供應或服務流程最佳化的一種供應管理戰略。

QR與ECR的差異

ECR主要以食品行業為對象，其主要目標是降低供應鏈各環節的成本，提高效率。QR主要集中在一般商品和紡織行業，其主要目標是對客戶的需求做出快速反應，並快速補貨。這是因為食品雜貨業與紡織服裝業經營的產品特點不同：雜貨業經營的產品多數是一些產品功能型產品，每一種產品的壽命相對較長（生鮮食品除外），因此，訂購數量過多（或過少）的損失相對較小。紡織服裝業經營的產品多屬創新型產品，每一種產品的壽命相對較短，因此，訂購數量過多（或過少）造成的損失相對較大。

側重點不同。QR側重於縮短交貨提前期，快速響應客戶需求；ECR側重於減少和消除供應鏈的浪費，提高供應鏈運行的有效性。

管理方法的差別。QR主要藉助信息技術實現快速補發，通過聯合產品開發縮短產品上市時間；ECR除新產品快速有效引入外，還實行有效商品管理、有效促滾動。

適用的行業不同。QR適用於單位價值高，季節性強，可替代性差，曠日持久是最大程度地消除缺貨，並且只在商品需求時才去採購。ECR改革的重點是效率和成本。

改革的重點不同。QR改革的重點是補貨和訂貨的速度，目的是最大程度地消除缺貨，並且只在商品需求時才去採購。ECR改革的重點是效率和成本。

共同特徵

表現為超越企業之間的界限，通過合作追求物流效率化。具體表現在如下三個方面：（1）貿易夥伴間商業信息的共享；（2）商品供應方進行一步涉足零售業，提供高質量的物流服務；（3）企業間訂貨、發貨業務全部通過EDI來進行，實現訂貨數據或出貨數據的傳送無紙化。