企業人才觀

企業在進行人才培養、教育、使用、考核、引進等方面工作中，都受到一定的人才觀的影響。因此，企業人才觀對於人才在企業所發揮的作用至關重要。

隨著經濟全球化發展，人才與科技已成為競爭取勝的決定因素。跨國公司在實施全球化戰略中，已將招募人才提升為企業“第一要務”，不斷創新人才理念與戰略。探索跨國公司開掘人才資源寶藏的成功秘訣，主要有七大人才資源爭奪最新理念與奇招。

美國通用電氣公司企業家韋爾奇洞察秋毫，首創“無邊界”理念，以獨創的企業精神爭奪全球化人才，開展全球化經營。

韋爾奇認為，無邊界企業，“可以使人們專註於更好的方法、更好的思想，並在組織內部人們之間和全球任何地方的企業共同分享最好的思想與實踐。”韋爾奇倡導“走動式”管理，減少組織層次，克服官僚主義和等級制危害；主張人才流動化發展，給予每個人充分的發揮空間；提倡永續學習，強調知識的價值與學習的價值等。韋爾奇說“人是最可取的工具”。他鼓勵員工去挖掘自己的偉大思想，學習和佔有他人的偉大思想。因此，重視人，重視人的知識、人的價值、人的思想是“無邊界”理念所要達到的最高目標。“無邊界”理念的實踐，使通用公司建起了獨有的企業精神，讓人們的思想與創造性隨時都能無邊界地發揮，給人才創造出全新的企業環境。由此，通用公司集中了全球最優秀的企業家人才、科技創新人才和最優秀的企業員工。

傳統的人才管理理念認為，尋求“平衡”是企業組織與制度的基本任務。然而，研究跨國公司的爭奪人才實踐，發現他們在不斷打破平衡，以“非平衡”理念指導企業組織與制度創新，建立企業人才任用、獎勵和股權激勵機制，以更加有效地爭奪人才。應對全球化不斷變化的主流趨勢，杜邦公司率先發起組織管理創新，大刀闊斧地實施公司組織機構大改組，將原有龐大的5個公司業務部門外加石油天然氣生產部門，劃分成20個規模較小、能夠靈活運作於市場、具有實質性戰略意義的業務部門，並在中國等重點跨國市場設立經營與技術開發中心，為人才獨立發揮作用提供了新舞台。

杜邦還突出人才改革薪酬制度，對高級管理人員、技術人員給予股票期權激勵，在CEO與高級人才薪酬結構中，股票期權佔到65%。公司建立了科技創新激勵機制和淘汰機制相結合，動力與壓力共存機制，每年有10%的科技人員因創新而受到重獎，有5%的不勝任者被淘汰，人才自身利益與企業命運結合得更為緊密。

傳統的法約爾“組織管理幅度”理論，傾向於一個固定的、穩定的和封閉的系統。現代企業家則強調人才組織與制度的可變性質，認為面臨快速變化的市場，企業有效的人才組織與制度創新，更加需要與變化環境的分化程度和與環境變數相匹配，否則將不利於人才發展。張瑞敏說：“海爾企業的人才理念是提高人員素質，永遠打破平衡，實現創新發展。”由此可以看出，“非平衡”理念指導下的企業組織與制度創新

“現代企業家爭奪全球化人才資源最新理念與招數”正文： ，能夠吸引更多的人才加盟企業。

近年來，跨國公司提出並實施優化“生物圈”理念，塑造本土化優勢，形成強大的人才競爭力。隨著我國開放度的提高，全球500強跨國企業中有400多家在中國進行了投資。跨國公司在華推行本土化戰略，大力營造“生物圈”優勢。如投資項目集中化，技術開發就地化，人才使用當地化等。現在，許多跨國公司在中國重要的城市、區域都建立了製造、營銷和技術研發機構。可口可樂公司在中國的製造企業多達20多家，並分設在全國各地。珠三角、長三角和環渤海灣已成為跨國公司相對集中的製造基地，北京、上海已成為跨國公司相對集中的技術研發基地。微軟公司在中國聘用了500多名各類人才， IBM中國研究中心的70多名研究人員大都是中國培養的碩士生人才，摩托羅拉公司在中國的研究人員中有近1000人來自中國的著名高校。

一位美國企業家說，企業跨國經營需要形成“生物圈”效應，產生對本土人才的更大吸引力。美中貿易全國委員會中國首席代表Powers先生認為，跨國公司對中國的集中轉移與系統化，是在加速建立各自的“生物圈”。這種“生物圈”理念，確實已在中國形成人才爭奪的巨大衝擊波，許多國有企業、科研院所中的人才正在快速向跨國公司流動。最近，美國電報電話公司一次就從中國企業中挖走3600名軟體工程師。目前，跨國公司在中國的研究院和製造公司中的高級管理和科技人才的本土化率已高達85%以上，人才爭奪的壓力巨大。

美國思科公司是1984年由2個人創辦並快速發展起來的科技型企業。目前，思科在全球的員工已展到3.4萬人，年營業額130多億美元。其中，設在中國的思科系統網路技術公司的員工超過550人，吸收了眾多的中國高科技人才。思科企業成功的秘訣，主要體現在倡導企業員工“共同成功”理念，善於運用現代方式和手段爭奪人才。思科公司中國人力資源總監關遲說：“思科追尋人才資源開發創新，每個員工的成功就是公司的成功。

與傳統理念不同，“共成功”理念重要的一條，是轉變傳統的企業與僱員之間不平等關係，讓員工與企業平起平坐，雙方向共同的利益而奮鬥。這一理念使人才迅速感到地位提高，其創新與勞動成果受到尊重的榮譽感和使命感急劇上升，企業更具有人才吸引力。為此，思科通過多種現代化方式和手段，努力為人才提供創造性勞動的條件，更利於每個人的才智發揮。思科開發出“思科在線”，運用網路和信息化系統，提供員工掌握各類知識和信息的便利。確立每個員工都是企業主人的思想，建立起讓每個員工都能發揮出自己最大價值，實現自己最大夢想的人才機制。公司尊重員工的創新精神，創造員工個人成功於團隊成功之中的企業環境，幫助員工實現設定的目標。同時，鼓勵引進新的人才，若員工介紹和成功引進一名人才，公司給予1500美元的獎勵。這些開掘人本資源的共贏思想，使得思科人才資源效益充分發揮，實現了公司超常發展。

傳統的泰勒“物本”管理，把人當做“物”來管理。20世紀80年代，企業出現“人本”思想，認為人是企業最大的資本、資源和財富。進入新世紀后，跨國企業家們提出“能本”理念，主張。人的能力與知識提升，更快地開掘人力資源和人才價值。寶潔公司在中國招聘人才，打出了“不強調專業對口”的旗號，更加看中的是人才是否具有優秀的合作精神、良好的交流能力、出色的分析能力和創造性等。宜家公司廢除過去的人才招聘“唯學歷論”，並不要求具有什麼學歷的人才，而更重真才實學，使人才爭奪的視野更為廣闊。

以色列著名企業家凱奇說：“一次高學歷教育並不能決定人的才能一生，需要不斷地提高人的知識和能力。即 便是企業中末受過學歷教育的員工，同樣應給予公平的競爭機會”。“能本”理念核心是重視人的基本素質，重視人的能力的不斷提高，不斷實現以人的能力為本的管理升華。索尼公司提出杜絕在學歷上的任何歧視行為，在公司現有的3 500多名科技人才中，相當一部分不是“科班”出身，日本西武公司的2/3中高層管理人才，都是從低微的小職員逐步提升起來的，沒有可炫耀的學歷背景。為提升“能本”，跨國公司大力倡導無論有無學歷都可成為人才的思想，為員工再教育與能力提升提供條件與方便。福特、摩托羅拉等企業每年用於人才培訓的支出就高達10億美元以上，以重塑人才與知識。這些做法，更加適應了人才爭奪的時代新要求。

——建立關係管理體系爭奪人才

對於歐美企業而言，重法律、輕情感是習慣的價值觀。然而，近年來，跨國公司紛紛重塑“情感”理念，建立和發展人才關係管理體系，挖掘和運用流出人才，取得了人才資源的長遠效益。Bain & co國際顧問公司全球執行董事湯姆·蒂爾尼說：“我們的目標是吸引最優秀的人才，而這些人才也是最難留住的。任何試圖最終困住人才的想法都是愚蠢的，應該在他們離職之後繼續保持聯繫，把他們變成擁護者、客戶或者商業夥伴。”跨國企業家認識到，人才流動不可避免，重要的是要對人才進行“情感投資”，即使人才流出后仍能成為企業的永久財富。近年中，三星、英特爾等跨國公司大企業都增設了知識主管部門，建立起人才關係管理特殊檔案，詳盡收集記載流出各類人才的去向、發展方向、聯繫方式等一系列信息，保持與流出人才隨時溝通。不少企業每年還定期開展與流出人才的聯誼活動，廣泛徵求流出人才對企業發展的建議、意見和要求，“情感”理念使許多“流失”人才失而復得，仍為原企業提供幫助。

在人才資源全球化加劇競爭中，以“情感”為紐帶，建立與發展人才關係，是開掘流失人才資源的有效方式。從一定意義上說，人才流出並不是壞事，關鍵在於善於挖掘流出人才資源，保持與流出人才的不間斷交往，以真誠的態度對待人才流動，永久開啟企業人才進出的大門。這不僅不會導致人才流失，還會使更多的人才流出后重新回到企業中來。

——著眼社會與未來爭奪人才

微軟全面完成了將其在亞洲的研究院移到中國的目標，並在列中國前 50位的高校分別建立了人才通道，向這此高校贈送3000多萬元的軟體，向加入人才俱樂部的高校師生提供技術培訓等，使他們能夠搶先一步使用微軟最新開發的產品，了解全球整個IT行業的前沿動態。微軟中國研究院院長張亞勤說，以上行動是微軟全球化人才競爭戰略的一部分，目的就是利用中國高校搶先一拍爭奪未來IT人才。

現代跨國企業家認為，在全球化人才爭奪中，緩解人才流動壓力最好的長遠戰略，就是著眼社會與未來，從對社會貢獻中提前爭奪未來人才。三星公司實施資助中國中學生到韓國等國家定向培養戰略，既解決了優秀學生深造難的問題，又塑造了未來三星人才。西門子中國公司專門成立了高校聯絡機構，推出“西門子國際學生圈”活動，已有310多名，增進了對西門子的了解。西門子公司還制定和實施“DAAD亞洲21世紀獎學金”計劃，在德國獲得資助400萬馬克、自身斥資270萬馬克，將在五年內有中國等亞洲區國家的100多名學生，藉此在德國修完兩年的課程。美國科用公司對挑選出來的200名未來公司科技創新人才，給予每人2.5萬美元的股票獎勵，七年後劃歸個人所有，以激勵人才。我們應當借鑒知名企業的做法，把爭奪人才的戰略目標鎖定的企業為社會作出貢獻，以及加速對未來人才的培養等方面，在更高層面上獲取更多的戰略性高級人才，從而實現企業人才的長遠收益。