威廉·大內
威廉·大內
威廉·大內（William Ouchi）從1973年開始轉向研究日本企業管理，經過調查比較日美兩國管理的經驗，於1981年在美國愛迪生維斯利出版公司出版了《Z理論——美國企業界怎樣迎接日本的挑戰》（Z Theory）一書，在這本書中，他提出Z理論，並最早提出企業文化概念，其研究的內容為人與企業、人與工作的關係。如今，他是加利福尼亞州立大學洛杉磯分校的管理學教授。
在對Z理論的研究過程中，大內選擇 了日、美兩國的一些典型企業進行研究。在組織模式的每個重要方面，日本與美國都是對立的。但是，在美國的一些成功企業中，如IBM、普羅克特、甘布爾、柯達等，在經營管理上與日本企業有著驚人的相似之處。這些企業都在本國及對方國家中設有子公司或工廠，採取不同類型的管理方式。大內的研究表明，日本企業的經營管理方式一般較美國企業的效率更高，這與20世紀70年代後期，日本經濟咄咄逼人的氣勢是吻合的。作者因此提出，美國的企業應該結合本國的特點，向日本企業學習管理方式，形成自己的管理方式。他把這種管理方式歸結為Z型管理方式，並對這種方式進行了理論上的概括，稱為“Z理論”。該書一經出版立即獲得 廣泛重視，成為80年代初研究管理問題的名著之一。《Z理論》一書與《成功之路》、《日本的管理藝術》、《公司文化》一起被稱為美國管理“四重奏”，其中 《日本的管理藝術》作者之一帕斯卡爾曾與大內一起研究日本的管理。另外，大內的組織文化的思想對管理的發展也產生了很重要的影響。
威廉·大內從與美日企業界人士廣泛的交往中得到有益的啟發，在深入調查兩國的企業管理現狀的基礎上，參照傳統的X理論和Y理論，以日本企業文化為參 照系，寫下了《Z理論——美國企業界怎樣迎接日本的挑戰》一書，將日本的企業文化管理加以歸納。本書寫作的原意是“如何把對於日本企業管理的理解運用到美 國環境的實踐中”，試圖回答“日本的企業管理方法能否在美國獲得成功”這是美國人十分關心的問題。
在該書中，威廉·大內首先提出美國為什麼要向日本學習的問題。他認為日本企業成功的秘訣是日本的企業組織和文化，這種企業文化的核心是重視人的因素。Z理論強調管理中的文化特性，美國企業應當研究日本的企業文化並從中學習，這種文化主要由信任、微妙性和親密性所組成，它們對於提高勞動生產率很重要。根據這種理論，管理者要對員工表示信任，而信任可以激勵員工以真誠的態度對待企業、對待同事，為企業而忠心耿耿地工作，可以使企業內的部門作出犧牲以顧全企業整體的利益，關心企業勞動生產率的提高。大內認為，人與人之間的關係既複雜又微妙，微妙性是指企業對員工的不同個性的了解，以便根據各自的個性和特長組成最佳搭檔或團隊，增強勞動率。強迫命 令不會有微妙性，微妙性一旦喪失，勞動生產率就會下降。有了微妙性，才能降低成本，提高經濟效益。而親密性強調個人感情的作用，其會使信任和微妙性得到發 展，人們相互關心，在員工之間建立一種親密和諧的夥伴關係，為企業的目標而共同努力。日本企業的成功，充分證明了親密的個人感情在工作中的地位及重要性。社會的親密性一旦瓦解，人們就會失去對企業組織、對社會的信任，就會產生惡性循環，最終導致勞動生產率水平的降低。大內指出，日本企業內的種種“會”、 “小組”、“俱樂部”對於增進親密性都是大有幫助的。
因此，大內在他的著作中生動地概括出日本企業文化與企業經營的關係：
“日本企業的基本管理方法是如此微妙、含蓄和內在，以致局外人往往認為它是不存在的。……它的實質與西方企業的管理方法迥然不同。”
大內聲稱美國的企業要向日本的企業學習，這就需要對日本管理方式的那些複雜性和微妙性作更仔細的考查，對日本企業的基本性質進行調查，並藉此形成一個與西方企業作比較的指南。
Z理論主張以坦白、開放、溝通作為基本原則來實行“民主管理”。而在當時的美國企業里，一般來說，科長、經理等企業的管理者都一致認為，他們應該自己當 擔起決策的責任。大多數機構實行一種“局部關係”，即僱主和僱員之間有一種默契，他們之間的關係僅涉及與完成特定任務直接有關的那些活動，另外的其他的關 系就很少。而且工廠很多都是用對個人施行物質刺激的方法，如計件制以至與增加工資有密切關係的工作鑒定製度。美國的企業中有時即使企業的效益不好，也有可能增加員工的工資。大內把這種由領導者個人決策、員工處於被動服從地位的企業稱為A型組織，他認為，當時研究的大部分美國機構都是A型組織。
大內稱日本的管理方式為J型組織。
日本企業最重要的特點是終身雇傭制，這是很多日本員工的奮鬥目標。它不僅僅是一個單獨的政策，而且還把日本人多方面的生活和工作結合在一起。在日本的勞動大軍中大約有35%能在大企業和政府部門中享受終身雇傭制。在日本，當經濟生活和社會生活溶合 成為一個整體時，個人之間的關係就變得密切。人與人之間的關係通過多種紐帶相互聯繫，員工對企業的忠誠度非常高，它們大多數以企業為家，同事關係相處得非常融洽，當企業的效益不好時，就不用發放紅利。日本企業的組織也是極其複雜的，他們的評價與晉級方式與美國企業有很大的不同，員工在進入組織后，很長一段 時間他們的待遇都是相同的，只有過了很久后才會顯示出差別。這種非常緩慢的過程促進了人們以非常坦率的態度對待合作，工作表現和評價。日本企業對職工在業 務方面的培養也是非常獨特的。這與美國的培養方式有很大的區別。員工在開始他們的正式的工作之前，會在多個崗位上熟悉業務，以便讓他對以後所作的事情，對 公司的業務有整體的了解。例如一個大學畢業生進入銀行工作，他開始時擔任見習管理的職務，然而他被派到一個分支機構中去學習銀行業務，后又被調回總行學習 商業銀行的大宗業務，又調到另一個分支機構。這樣幾次之後，才可能回到他的工作崗位。這樣員工就會具有多方面的才能，可以稱得上工作上的專家了。日本的企業採取集體決策過程，每個有關人員都要參加。而且重要的不是決定本身，而是人們對決定負責和了解到什麼程度。管理過程他們要運用統計報表、數字信息等清晰 鮮明的控制手段，又注重對人的經驗和潛能進行細緻而積極的啟發誘導。人們樹立牢固的整體觀念，員工之間平等相待，每個人對事物均可作出判斷，並能獨立工作，以自我指揮代替等級指揮。
