華裕達

華裕達,1962年畢業於西安交通大學內燃機專業。現任上海創業投資管理有限公司董事長，上海市創業投資企業協會會長，曾任上海市科學技術委員會主任。1999年依託政府6億元資金組建上海創業投資有限公司，並與海內外20餘家投資機構合作建立了16家創投基金（投資公司）。

他主導和參與的投資項目超過了百餘家，親自擔任董事長並管理的項目超過10家。是中國創業投資的開創者和上海市創業投資事業發展的奠基人。2003年4月，從上海創投公司董事長崗位上退下后，64歲的華裕達又聯合另外4位上海創投業的專業人士，成立了上海創業投資管理公司。

由於資金緊張，上海市科委在7000萬元經費中硬是拿出了5000萬元人民幣；上述市領導繼續尋找資金來源，從國資委籌到了一億元人民幣，由此，建立了全國第一個地方風險投資公司——上海科技投資公司。

為了擴大資金規模，第二年，上海科技投資公司又引入了銀行、上海寶鋼、金山石化、東方明珠等7家企業，資金擴大至3.05億，上海科技投資公司更名為上海科技投資有限公司（下稱“上海科技投資”）。

當時，華裕達接觸的人當中有華登國際創始人劉宇環。劉宇環不僅帶了一些學習資料給華裕達，也介紹了一番華登國際的成績。劉宇環當時提到，華登國際在東南亞投資的26個項目中，“只失敗了半個”。

但華登國際給華裕達帶來震撼的，倒不是這一彪炳的戰功，而是它的模式。當時，國內高新技術產業化遇到的最大問題是企業融資難，華登國際這類風險投資是一個有效解決途徑；但這種風險投資機制需要一批專業人士操作，這一批人需要培養。

從1999年到2004年，華裕達在上海創投擔任總裁的5年間，市場環境出現了顯著變化。

中國風險投資市場逐步成熟，2004年，矽谷銀行率領25位美國頂級投資人到中國訪問，開啟了“到東方去”的新淘金熱。

但在這段市場孕育期，由於上海創投的國資背景，遇到了不少困難。

首先，因為其承擔了孵化地方企業的使命，不可避免地導致一些資金“出於善意”的損失。在IC設計上，上海創投失敗過兩個。給一家高清電視企業投資的3000元，其中1500萬已經退出，另外1500萬還處於觀望期，結果難以預料。

早期，有不少人對風險投資的操作理念還不理解。由於投資公司的國資背景，華裕達經常面對這樣的質疑：為什麼一塊錢的股份，我們要一塊五買入？為什麼我們投資了100萬，最後只能收回50萬？

在當時，華裕達只能這樣解釋：凈資產是過去創造的，風險投資關注的是企業的成長性，考察的是其潛力，要把潛在價值變為價格；100萬的投入失敗了，拿回50萬已是萬幸，因為失敗完全是正常的。

但這種理念衝突也延緩了一些項目的投資。

此外，退出難是另外一大障礙。華裕達早期與加拿大魁北克省的同行交流時，學到的一條經驗是，真正做早期風險投資，最後通過上市退出的不超過五分之一。

華裕達認為，風險投資所投資的企業要從實際出發，找尋出路。有些企業適合保持“小身材”，有些企業則可以通過上市進一步成長。如果有有實力的大企業做後盾，則可以通過整合做大。

國外消化中小企業的方式是大公司兼并，但國內有這樣的實力的公司並不多。以華裕達負責的生物醫藥產業為例，所投資的10個項目中，7個最終實現了退出——除一家由上海公司收購外，其餘都是被外資企業收購。

一個例子是，微創醫療最早為上海創投旗下的張江創業投資公司所投，在該企業需要更多資金時，上海創投找過上海醫藥集團，但後者當時“沒有資金”，該公司最終被外資機構收購。

上海創投的原本目的在於扶持本地的早期企業，但多家生物醫藥領域企業拱手讓人的事實，觸動了華裕達本人。他在某些場合提出成立生物醫藥產業基金，專門孵化早期企業，在成長階段引入以PE為主的專業投資機構，最後實現上市。

華裕達對外資基金和上海創投做過比較。資金規模上，上海創投難以抗衡某些外資基金，但外資基金對企業的內部情況了解少，傾向於找有知名度的企業，投資成本較高。上海創投則更熟悉本土企業，在本地化上有優勢。從上海產業結構的調整角度出發，華裕達認為政府支持的基金需要更大的資金儲備。

上海輕工業時代早已過去了，重化工、汽車等等都是發展重點。服務業是未來的重點，整個結構面臨大調整。“沒有足夠的資金運作，是玩不轉的。”華裕達說。

IDG創始人麥戈文通過各種途徑與上海科技投資談合作。當時負責上海科技投資的領導、前上海市副市長與麥戈文決定，雙方成立一個合資公司，上海科技投資出資1000萬美金。

“合資公司的成立是風險投資在上海的超前實驗”，這個決定體現了上海市的魄力，但也給華裕達出了個難題。因為在當時，上海科技投資賬本上並沒有1000萬美元資金，此外，受當時法律、政策的限制，成立這樣的中外合資公司難度相當大。

儘管有曲折，這家名為上海太平洋技術創業有限公司的合資公司最終還是成立了，這是國外一線風險投資基金進入中國的第一步。

這一家中外合資公司就是IDG中國的前身。

合資公司在初期運行中，華裕達承認交了不少學費，“丟掉過幾千萬”。

同樣付學費的還有上海科技投資。該公司投資了20多個項目，華裕達回憶“投壞的不少”，但後來也有幾個項目給上海科技投資帶來了一些收益，特別是在聯通上海公司的投資所獲頗豐。

儘管如此，在這一歷程中，上海科技投資還是按照老體制在運作，並沒有在管理模式上進行改革。同時，公司缺少風險投資運營經驗，法律環境也不完善。

1999年，中國的風險投資業到了一個轉折點。

這一年，上海市政府出資6億元人民幣成立上海創業投資有限公司（下稱“上海創投”）。華裕達被委任為上海創投首任總裁，他本人也想好好借鑒之前學到的國外風險投資的機制。

此前，上海計委組織相關人員到美國進行了一次考察，學習基金操作經驗，其中最重要的一條就是把投資人和管理人分開。管理著6億元人民幣的上海創投作為一家投資公司，必須找到一家合適的管理公司。

此時，在國內找合格的管理公司絕非易事。在沒有找到合適的管理公司時，上海創投先找了一些熟悉的科技類企業投資。後來，才逐步把投資職能交給管理公司。

上海創業投資管理公司作為LP在尋找管理公司時，“根本沒辦法提要求”。在當時的條件下，對管理公司提出“專業”、“背景”等要求，都是脫離實際的一廂情願。

“99%的人都沒有風險投資經歷。”此後出任上海創業投資管理公司總裁的陳愛國回憶。因此，當時對管理公司的要求相當簡單，只要對風險投資有一定認識、有熱情、有一定的工作經驗即可。最後，來自投資銀行、科技管理、企業經營，或者政府管理的各種人士成為了第一批中國的風險投資管理人才。

鑒於很多人沒有經驗，或者剛從書本上學到皮毛。華裕達在公司內部提出了一個簡單可行的運營原則：商量著辦。

最開始，管理公司每看一個項目，都會將詳細材料送到上海創投風險投資部。陳愛國的團隊與管理公司一起研究，提意見，協商決策。

“除了對管理公司有嚴格的道德要求外，其它都靠自覺。那個時代的人，一心想創造新模式，熱情高漲。”陳愛國說。

隨著經驗不斷積累，上海創投風險投資部慢慢回歸到應有的位置，更多集中於行政和服務型工作。最後，完全由管理公司履行投資管理功能。

上海創投對管理公司人才的要求也逐步提高，專業化越來越成為重要條件。投資經理必須具備技術等專業背景和經驗。其次，公司更強調增值服務，投資經理能在管理、財務、法律、營銷、研發等對企業提供一定的幫助。

隨後幾年，上海創投的發展步伐大大加快，先後與各類資本合作成立了17隻合資基金，資金放大至20億元，管理公司多達18家。

華裕達從陳五福的孵化經驗上也學到了不少東西。

陳五福做一個行業的專業孵化器，一般投資不超過15個項目。培育一段時間后，有一些出售，有一些整合，有一些放棄。對於一些管理不善的企業，陳五福有時會親自上陣。

在技術、團隊、模式都充滿很大不確定性的早期企業，華裕達認為投資策略不能簡單為“投人”。在他看來，某種程度上技術顯得更為重要，人是可以變化的。華裕達遇到過不少技術人才不能勝任管理崗位的例子，因此，不能因為人的問題輕易放棄項目。

投資項目時，華裕達往往一開始就直接指出創始人的管理問題，協助對方將經營團隊的薄弱環節補上。

有時候華裕達如陳五福一樣，自己去經營管理被投資企業。