戰略選擇

我國著名戰略專家唐東方教授在其《戰略選擇：框架·方法·案例》提出了戰略選擇的框架。唐東方認為，企業戰略就是對企業長遠發展方向、發展目標、發展業務及發展能力的選擇及相關謀划。戰略的目的就是為了解決企業發展問題，實現企業的長遠發展。因此，戰略選擇的框架包括發展方向、發展目標、發展領域和發展能力的選擇四個方面：

（1）願景的選擇，即發展方向的選擇。

（2）戰略目標的選擇，包括發展型戰略目標、維持型戰略目標和收縮型戰略目標的選擇。

（3）業務戰略的選擇，包括產業戰略、區域戰略、客戶戰略和產品戰略的選擇。

（4）職能戰略的選擇，即發展能力的選擇。

願景是企業長遠的未來要成為一樣什麼樣的企業。願景為企業提供了發展方向。願景是企業對未來發展的最重要的選擇，企業在戰略選擇中首要思考的是“企業的願景是什麼呢？”選擇好了願景就是選擇了企業整體的發展方向。

戰略目標是企業為實現其願景在一定時期內對主要成果期望達成的目標值。戰略目標對企業發展速度與發展質量提出了要求。戰略目標通常有兩個最核心的選擇：

（1）發展速度選擇。企業的發展速度應該保持多少？是發展、維持，還是收縮？如果選擇發展，是高速發展、中速發展，還是低速發展？這些通常是戰略目標選擇重要思考的課題。

（2）發展質量選擇。企業發展過程中，發展質量應該保持什麼樣的水平？是速度優先，還是質量優先？這些通常是戰略目標選擇重要思考的課題。

業務戰略是企業在未來業務發展方面的重大選擇、規劃及策略。業務戰略為企業提供了發展點。業務戰略包括產業戰略、區域戰略、客戶戰略和產品戰略四大業務戰略。業務戰略選擇包括了產業戰略、區域戰略、客戶戰略和產品戰略四大業務戰略的選擇：

（1）產業戰略選擇。產業戰略選擇包括產業戰略選擇、產業組合戰略選擇、產業擴張戰略選擇和產業競爭戰略選擇。

（2）區域戰略選擇。區域戰略選擇包括區域戰略選擇、區域組合戰略選擇、區域擴張戰略選擇和區域競爭戰略選擇。

（3）客戶戰略選擇。客戶戰略選擇包括客戶戰略選擇、客戶組合戰略選擇、客戶擴張戰略選擇和客戶競爭戰略選擇。

（4）產品戰略選擇。產品戰略選擇包括產品戰略選擇、產品組合戰略選擇、產品擴張戰略選擇和產品競爭戰略選擇。

由於業務戰略選擇涉及內容非常多，在整體戰略體系中非常重要，在本書中我們把產業戰略、區域戰略、客戶戰略和產品戰略四大業務戰略分別單獨設立一章來作詳細的、重點的介紹。

職能戰略是指企業為實現願景、戰略目標、業務戰略，在企業職能方面的重大選擇、規劃及策略。職能戰略為企業提供了發展能力。職能戰略首先要根據願景、戰略目標、業務戰略，考慮整體上的核心發展能力，為實現核心發展能力，又進一步考慮市場營銷戰略、技術研發戰略、生產製造戰略、人力資源戰略和財務投資戰略。職能戰略選擇也分為核心發展能力、市場營銷戰略、技術研發戰略、生產製造戰略、人力資源戰略和財務投資戰略的選擇：

（1）核心發展能力選擇。核心發展能力是企業為實現未來願景、戰略目標、業務戰略所需的最核心能力，核心發展能力包括了企業未來對最重要的能力方面的選擇等。

（2）市場營銷戰略選擇。市場營銷戰略是企業在市場營銷職能方面的重大選擇、規劃及策略。市場營銷戰略選擇通常包括品牌戰略選擇、推廣戰略選擇、價格戰略選擇、渠道戰略選擇、客服戰略選擇等。

（3）技術研發戰略選擇。技術研發戰略是企業在技術研發職能方面的重大選擇、規劃及策略。技術研發戰略選擇通常包括技術戰略選擇、研發戰略選擇、工藝戰略選擇等。

（4）生產製造戰略選擇。生產製造戰略是企業在生產製造職能方面的重大選擇、規劃及策略。生產製造戰略選擇通常包括產能規劃與布局戰略選擇、生產工藝戰略選擇、生產運行戰略選擇、成本戰略選擇等。

（5）財務投資戰略選擇。財務投資戰略是企業在財務投資職能方面的重大選擇、規劃及策略。財務投資戰略選擇通常包括籌資戰略選擇、投資戰略選擇、財務運營戰略選擇、資本運營戰略選擇等。

（6）人力資源戰略選擇。人力資源戰略是企業在人力資源職能方面的重大選擇、規劃及策略。人力資源戰略選擇通常包括組織發展戰略選擇、人員配置戰略選擇、人員激勵戰略選擇、人員開發戰略選擇等。

發展型戰略是以企業的發展戰略為指導，將企業的資源導向開發新產品、開拓新市場，採用新的生產方式和管理方式，以便擴大企業的產銷規模，增強企業的競爭實力。發展型戰略一般會取得大大超過社會平均投資收益率的收益水平。發展型戰略包括以下幾種形式。

1.集中發展型戰略

集中發展戰略是集中企業的全部資源，以快於過去的增長速度來增加現有產品或勞務的銷售額、利潤額或市場佔有率。他的優勢是經營目標集中，容易實現生產專業化，實現規模經濟效益，這種戰略也存在一定風險，最主要的就是完全被產業興衰所左右。當本產業由於需求變化等原因出現衰退時，集中經營的企業必然受到相當大的衝擊。任何商品的市場容量都是有限的。當市場已趨飽和，佔有相對經營優勢的企業的增長速度肯定會放慢，這會影響企業的長期穩定發展。這時，如果發現了新的商機，集中型企業就會向多樣化經營的方向戰略轉移。

2.同心多樣化戰略

同心化戰略是增加同企業現有產品或勞務相類似的新產品或新勞務。同心多樣化能夠利用企業的專門技能和技術經驗、生產設備、銷售渠道。當一個企業所在的產業處於上升時期時，該戰略時一種很有生機的戰略，它可以加強組織在具有特殊知識和經驗的領域中的地位。同心多樣化企業戰略雖然避免了集中投入單一產品或勞務的風險，但增加了資本多方面投向的動作難度，也增加了資本短缺的風險。另外，經濟不景氣會危及各行各業，相關業務更是同漲同落，這使得同心多樣化企業的抗風險能力大大折扣。如果企業總體實力不強，各個業務又由於規模都較小，競爭力都較差，各項業務的效果可能均會不佳。這樣，反而造成了分散企業力量的負面作用。

3.縱向一體化企業戰略

縱向一體化是指在兩個可能的方向上擴大企業現有經營業務的一種發展戰略。前向一體化就是組織自行銷售其產品和勞務。後向一體化則是自行供應其生產現有產品或勞務所需的部分或全部產品或勞務。縱向一體化將原先由多個單一化經營企業的業務組合到一個企業的內部進行，從而節約了交易成本和風險費用，又便於企業最優化的利用資源。

4.橫向一體化企業戰略

橫向一體化戰略是企業通過購買、聯合或兼并與自己競爭關係的企業的發展戰略。橫向一體化可以實現規模經濟，實現經驗共享和優勢互補；可以提高產業集中程度，增強對市場的控制能力。橫向一體化同時也要承擔在更大規模上的經營風險，以及出現由於規模龐大而生產機構臃腫、效率低下的弊病。

5.複合多樣化企業戰略

複合多樣化企業戰略是指增加與組織現有產品或勞務大不相同的新產品或勞務。它的優點很多，可以產生資金的協同作用，可以分散風險，可以向具有更優經濟特徵的產業轉移，以提高企業的盈利能力和靈活性，聯合后的企業可以產生協同效益，使用一個部門的利潤來彌補另一部門的支出。但是複合多樣化戰略對最高管理者提出很多要求。企業經營業務範圍越廣，最高管理者就越難以了解各個經營單位的經營狀況，也難以協調單位之間的工作。

穩定型戰略是在戰略規劃期內將企業的資源基本保持在目前狀態和水平上的戰略。它滿足與過去的投資收益水平，決定繼續追求與過去相同或相似的目標，每年所期望取得的投資收益大體相同的比率增長，企業繼續用基本相同的產品或勞務為它的顧客服務。

穩定型戰略的風險較小，對處於正在上升的產業和穩定環境的成功的企業老說，是極為有效的。對許多產業和企業來說，穩定發展是最合邏輯、最為適宜的戰略。它避免開發新產品合新市場所必需的巨大投資、激烈的競爭合開發失敗的風險。穩定型戰略也有一定的風險。當外部環境發生動蕩時，就會打破企業的戰略目標、外部環境、企業實力三者的平衡使實行穩定型戰略的企業陷入困境，它還會降低企業的風險意識，從而使企業面臨風險時缺乏適應性和抗爭性。

當企業的經營狀況、資源條件不能適應外部環境的變化，難以為企業帶來滿意的收益，以致威脅企業生存和發展時，企業常常採取緊縮型戰略。一般說來，企業只想在短期內實行這一戰略，以使企業度過危機，然後轉而採用其他戰略方案。

公司戰略態勢的選擇會對企業的未來產生重大的影響，因而這一決策必須時非常慎重的。在實際工作中，企業管理者往往在經過對各項可能的戰略態勢進行全面評價以後，發現好幾種方案都是可以選擇的，在這種情況下，會有一些因素會對最後決策產生影響，這些因素在不同的企業和不同的環境中起到的影響作用是不同的，但了解這些因素對企業管理者制定合適的戰略方案來說時非常必要的。總的來說，企業的影響因素有：

1，企業過去的戰略。對大多數企業來說，過去的戰略常常被當成戰略選擇過程的起點，這樣，一個很自然的結果是，進入考慮範圍的戰略數量會受到企業過去戰略的限制。由於企業管理這是過去戰略的制定者和執行者，因此，他們常常不傾向於改動這些既定戰略，這就要求企業在必要時撤換某些管理人員，以削弱失敗的目前戰略對企業未來戰略的影響。

2，管理者對風險的態度。企業管理者對風險的態度影響著企業戰略態勢的選擇。風險承擔者一般採取一種進攻性的戰略，以便在被迫對環境的變化做出反應之前做出主動的反應。風險迴避者一般採取一種防禦性戰略，只有環境迫使他們做出反應使他們才不得不這樣做。風險迴避者相對來說更注重過去的戰略，而風險承擔者則有著更為廣泛的選擇。

3，企業對外部環境的依賴性。企業總是生存在一個受到股東、競爭者、客戶、政府、行業協會和社會的影響之中。企業對這些環境力量中的一個或多個因素的依賴程度也影響著企業戰略管理的過程。對環境的較高的依賴程度通常會減少企業在其戰略選擇過程中的靈活性。此外，當企業對外部環境的依賴性特別大時，企業還會不得不邀請外部環境中的代表參加戰略態勢的選擇。

4，企業文化和內部權勢關係。任何企業都存在著或強或弱的文化。企業文化和戰略態勢的選擇是一個動態並衡，相互影響的過程。企業在選擇戰略態勢時不可避免的要受到企業文化的影響。企業未來戰略的選擇只有充分考慮到與目前的企業文化和未來預期的企業文化相互包容和相互促進的情況下才能被成功的實施。另一方面，企業中總存在著一些非正式的組織。由於種種原因，某些組織成員會支持某些戰略，反對另一些戰略。這些成員的看法有時甚至能夠影響戰略的選擇，因此在現實的企業中，戰略態勢的決策或多或少的都會打上這些力量的烙印。

5，時期性。時期性指允許進行戰略態勢決策前的時間限制。時間限制的壓力不僅減少了能夠考慮的戰略方案的數量，而且也限制了可以用於評價的方案的信息和數量。有研究表明，在時間的壓力下，人們傾向於把否定的因素看得比肯定的因素更重要，因而往往做出更加具有防禦性的策略。時期性的第二點包括戰略規劃取得長短，即戰略的時期著眼點。戰略規劃期長，則外界環境的預測相對複雜，因而在作戰略選擇時的不確定性因素更多，這會使戰略方案的決策的複雜性大大增加。

6，競爭者的反應。在戰略態勢的選擇中，還必須分析和預計競爭對手對本企業不同戰略方案的反應，企業必須對競爭對手的反擊能力做出恰當的估計。在寡頭壟斷的市場結構中，或者市場上存在著一個極為強大的競爭者時，競爭者反應對戰略選擇的影響更為重要。

許多大型企業並不局限於實施單一的戰略，而是將戰略組合起來。組合戰略使將相關的戰略配合起來使用，使集中戰略形成一個有機的整體。

《戰略選擇》是一本能改變企業命運和發展格局的書籍。本書是東方戰略顧問百餘家企業戰略諮詢實例理論與方法的歸納與總結，是東方戰略企業戰略諮詢的重要理論與方法體系。

一、本書說明

1、讀者定位：

本書是企業高層管理者、中層管理者和戰略規劃專業人員全面認識企業戰略和掌握戰略制定方法的必要讀本，幫助他們更清楚的認識企業戰略的真正面目，幫助他們學習書中戰略框架及基本理論與方法，正確地制定企業發展戰略。

同時，本書也是高層管理者、中層管理者和戰略規劃專業人員正確理解和正確執行企業戰略的必要讀本，可以幫助他們正確理解企業發展戰略，正確貫徹和執行企業發展戰略，避免發展戰略的執行偏差，保證發展戰略為企業帶來經營業績。

本書還可以為從事戰略管理諮詢的專業人士、工商管理碩士以及對企業戰略愛好者提供幫助，通過閱讀本書可以更加清楚的認識戰略，更加清楚的認識戰略的思想、框架、理念與方法。

2、本書特色：

本書是一本實用的關於如何作出戰略選擇的書籍，是為解決企業戰略發展問題而寫。它簡明地介紹了戰略選擇與戰略競爭的框架、方法與案例。本書核心方法論體系是東方戰略框架，它是一個非常實用的戰略方法論體系，一個真正解決企業戰略發展的戰略體系。本書主要通過東方戰略框架介紹、戰略的制定方法及部分知名企業戰略案例來告訴企業如何按照東方戰略框架及其方法論來制定發展戰略。本書共分八章，第一章介紹了東方戰略框架，闡述了東方戰略框架的主要內容。第二章介紹願景及其制定方法，願景是戰略重要的組成部分，在戰略中起著指明企業戰略發展方向的作用。第三章介紹了戰略目標及其制定方法，戰略目標是戰略重要的組成部分，它明確了企業戰略發展的速度及質量要求。第四章至第七章分別介紹了產業戰略、區域戰略、客戶戰略和產品戰略，以及相應的制定方法，產業戰略、區域戰略、客戶戰略和產品戰略統稱為業務戰略，業務戰略明確了企業業務的發展方向，指明了企業發展點。第八章介紹了職能戰略及其制定方法，它指明了企業實現願景、戰略目標和業務戰略所需要的發展能力，它指明了企業職能部門應做的戰略性工作。

本書的觀點來自於東方戰略顧問百餘家企業戰略諮詢的歸納與總結。在此，我衷心的感謝這些年來客戶的大力支持和幫助。在跟客戶不斷溝通與探討的過程中，我們與客戶同舟共濟，共同成長，形成了自己的方法論體系；同時，讓我們感到欣慰的是很多客戶在我們的幫助下，明確了企業願景、戰略目標、業務戰略和職能戰略，戰略對企業經營管理起到了非常好的導向作用，其中不少企業取得了長足的進步和突破性的發展。

本書是一本實實在在的戰略實用操作書籍，它介紹了我們諮詢中常用的一些方法理論，許多方法是我們長期諮詢實踐中原創的理論與方法體系，非常簡單實用。在書中我們穿插大量的案例，讓讀者一邊了解理論，一邊通過實際案例印證理論，最終達到理論的運用自如。本書可作為企業管理者、戰略管理諮詢人員以及工商管理碩士全面認識戰略的讀本，幫助他們科學地、規範地制定清晰的企業戰略。

3、本書作者簡介：

唐東方，戰略專家，東方戰略框架創建人，深圳市東方戰略企業管理諮詢有限公司首席合伙人，首席顧問。擁有十餘年企業管理諮詢經驗，長期從事戰略、集團管控、營銷和人力資源諮詢。其創建的東方戰略框架，已經成功地幫助百餘家大中型企業取得了顯著的業績，實現了長遠的發展。目前東方戰略框架與戰略規劃三部曲方法論體系已被廣大企業接納與運用。曾為中國人保財險、蘇寧電器、柳工、歡樂谷、建峰化工、廣投集團、青松建化、中恆集團、西洋集團、金德集團、安興紙業、星河地產、世紀證券、好孩子、富安娜、賽格物業、興業銀行、三友電器、廣州房建、江西水泥、梧州製藥、貴航股份、河池化工、卡頓連鎖、久聯化工、阿克蘇電力、金立通訊等等百餘家上市公司和大中型企業提供過諮詢服務。代表著作有：《戰略規劃三部曲》等。

二、本書目錄：

總　序

前　言

目　錄

第一章　東方戰略框架

第一節　東方戰略框架

一、歷代戰略學家對戰略的認識

二、東方戰略框架

三、東方戰略框架的構成

第二節　從東方戰略框架審視萬科戰略

一、萬科發展三部曲

二、萬科非凡的經營業績

三、從東方戰略框架審視萬科戰略

四、萬科戰略點評

第二章　願景

第一節　如何建立願景

一、願景是什麼？

二、願景、使命與核心價值觀

三、如何創建企業願景？

第二節　華為：願景引領成長

一、華為概況

二、華為發展階段

三、華為成功基石：願景引領成長

四、華為戰略點評

第三章　戰略目標

第一節　如何制定戰略目標

一、戰略目標是什麼？

二、戰略目標包含哪些內容？

三、戰略目標類型：發展型、維持型和收縮型

四、戰略目標選擇：發展、維持還是收縮？

五、戰略目標的要求

六、戰略目標制定步驟

第二節　柳工：不斷挑戰的戰略目標促進企業發展

一、柳工概況

二、柳工業績

三、柳工發展階段

四、柳工成功基因：不斷挑戰的戰略目標

五、柳工戰略點評

第四章　業務戰略——產業戰略

第一節　產業戰略

第一節　產業戰略

一、產業戰略是什麼？

二、產業選擇戰略：如何選擇產業？

（一）產業不同發展階段的戰略選擇

（二）多元產業的戰略選擇

三、產業組合戰略：如何選擇產業組合？

（一）近、中、遠期三層次組合戰略

（二）產業互動組合戰略

四、產業擴張戰略：如何進行產業擴張？

五、產業競爭戰略：如何在產業競爭？

（一）如何在產業內實現有效競爭？

（二）產業不同發展階段的競爭戰略

六、產業創新與產業融合

第二節　華僑城：旅遊與地產的良性互動

一、華僑城集團概況

二、華僑城集團戰略發展三階段

三、華僑城集團成功基因：旅遊與地產良性互動的產業戰略

四、華僑城集團戰略點評

第五章　業務戰略——區域戰略

第一節　區域戰略

一、區域戰略是什麼？

二、區域選擇戰略：如何選擇發展區域？

（一）區域選擇矩陣

（二）產業梯度轉移

三、區域擴張戰略：如何進行區域擴張？

（一）機會型擴張戰略

（二）滲透型擴張戰略

（三）聚集型擴張戰略

（四）其它型擴張戰略

四、區域競爭戰略：如何進行區域競爭？

（一）多點競爭戰略

（二）區域相對壟斷戰略

第二節　海螺水泥：T型區域發展戰略

一、海螺水泥概況

二、海螺水泥業績

三、海螺水泥發展階段

四、海螺水泥成功的主要因素：T型區域發展戰略

五、海螺戰略點評

第六章　業務戰略——客戶戰略

第一節　客戶戰略

一、客戶戰略是什麼？

二、客戶選擇戰略：如何選擇客戶？

（一）STP戰略

（二）客戶金字塔模型

三、客戶組合戰略：如何選擇客戶組合？

四、客戶競爭戰略：如何在競爭中爭取客戶？

（一）Cs營銷理論

（二）客戶感知價值

（三）市場勢能論

第二節　好孩子：圍繞嬰兒提供一站式服務

一、好孩子概況

二、好孩子發展階段

三、好孩子戰略：圍繞嬰兒顧客提供一站式服務

四、好孩子戰略點評

第七章　業務戰略——產品戰略

第一節　產品戰略

一、產品戰略是什麼？

二、產品選擇戰略：如何選擇經營產品？

三、產品組合戰略：如何選擇產品組合？

（一）產品金字塔組合戰略

（二）“基礎產品+附加產品”組合戰略

四、產品競爭戰略：如何設計產品取得競爭優勢？

（一）產品五個層次競爭論

（二）從產品到整體解決方案

（三）產品設計五方格模型

（四）產品不同發展階段的戰略選擇

（五）Ps營銷理論

第二節　伊利：產品戰略造就行業第一

一、伊利概況

二、伊利業績

三、伊利出色的產品戰略

四、伊利戰略點評

第八章　職能戰略

一、什麼是職能戰略？

二、營銷戰略

三、生產戰略

四、技術研發戰略

五、財務戰略

六、人力資源戰略