虛擬組織結構

過去的二十年，世界經濟發生了翻天覆地的變化，科學技術的進步、信息網路技術的飛速發展推動著經 濟全球化的進程。任何一個公司都不能忽視來自本國和外國的競爭者，也不能忽視消費者的需求。可以說，市場和競爭中急劇而不確定的變化是企業如今必須著手應付的市場現實。產品生命周期日趨縮短，革新的步伐在加速，而革新的方向卻變得無法可依，產品多樣化已經達到了紛繁繚亂的程度，同時、採用模仿戰略的競爭者迅速出現並正在影響企業能夠獲得的利潤。企業在以多變和不確定性及全球化趨向為特徵的市場環境中尋求生存和發展的同時，一種動態組織機制虛擬組織出現了，它使企業能夠集中面對以時間為基礎的轉瞬即逝的市場機會。

通俗地講，虛擬組織指兩個以上的獨立的實體，為迅速向市場提供產品和服務、在定時間內結成的動態聯盟。它不具有法人資格，也沒有固定的組織層次和內部命令系統、而是一種開放的組織結構，因此可以在擁有充分信息的條件下，從眾多的組織中通過競爭招標或自由選擇等方式精選出合作夥伴，迅速形成各專業領域中的獨特優勢，實現對外部資源整合利用，從而以強大的結構成本優勢和機動性、完成單個企業難以承擔的市場功能，如產品開發、生產和銷售。

虛擬組織中的成員可以遍布在世界各地，彼此也許並不存在產權上的聯繫，不同於一般的跨國公司，相互之間的合作關係是動態的，完全突破了以內部組織制度為基礎的傳統的管理方法。

網路的發展推動了虛擬組織的發展。其實。網路本身也是虛擬組織的一種形式、它是系列預先認證合格的合作夥伴，同時，作為輔助工具，網路又推動了各個領域中合作的開展和眾多虛擬組織的形成。

真正吸引顧客的是虛擬組織天衣無縫的合作。購買了福特汽車的顧客不會了解是一個虛擬設計工作室在負責福特汽車的款式設計，它通過電子手段將世界各地的設計人員組合在一起。這些人員實際上分屬福特的7個設計中心。越來越多的航空公司，如美國航空公司與英國航空公司，西北航空公司與荷蘭皇家航空公司，聯合航空公司與漢莎航空公司正在整合他們的飛行業務，以便向乘客提供更多的飛行航線。對於顧客來說、一體化實現以後，他們在面對的好象只是一家航空公司。

虛擬組織通常被描述成一個鬆散的組織結構，並且幾乎沒有控制等級。研究者提及虛擬組織是一個無邊界連接，根據信息處理的需要不斷變化。根據Sandhoff的觀點，虛擬化一方面可視為工作和組織單位的消失，另一方面又可使組織調整戰略，演變成動態的，資源重新配置的企業。由於可根據環境的變化做出調整選擇，這種無邊界的組織失去了與外界的界限分割和傳統組織的一般特點。

虛擬組織雖然是一種鬆散的機構，但成員個體試圖在各自的專業領域內建立知識團隊（包括高層和基層成員），這些團隊在他們的專業領域內擁有決策權。知識團隊的成員，由一個高層工作人員和幾個基層工作人員組成。在這些知識團隊中，成員互相合作並擁有特定技術領域的知識。基層工作者執行工作任務，高層人員儘力整合基層人員的工作並負責與其它知識團隊及管理者進行溝通。

處理整合併做出決策的團隊可被視為虛擬組織的設計師，他們隨著任務和目標而變化或波動。虛擬組織的管理不能與傳統組織的管理相比較。傳統組織中，沒有組織存在方面的時間限制，一定程度上對結構、層級、角色和任務有明確的定義。另外，成員有固定的聚會場所，有大量的非正式行為，具有中心管理層，它不會在組織成員之間波動，或者隨著時間而改變。但是虛擬組織的管理被視為一個人或一群人居於虛擬組織的中心位置，為整個組織做出決策並獲得了其他組織成員的信任。虛擬組織的管理群體可能會不斷改變或由新產生的群體替代，這取決於組織所做出的決策。

經紀人角色是組織的中心角色，在與所有參與者的溝通中起重要作用。只有經紀人是組織的中心，擁有決策權並擔任組織的CEO。在虛擬組織的存在期限內，經濟人角色都由一個人承擔。在經紀人和組織成員及顧客之間建立信任關係是十分重要的，組織成員和客戶都必須信任經紀人。經紀人的個人網路包括與工作相關的人員，朋友、早期合作項目成員。經濟人的個人網路既用於尋找知識團隊項目的成員（主要是高層人員），也用於尋找新的客戶（財務支持者）。

虛擬組織中還存在顧客角色。顧客是實現目標所做的決策的一部分，顧客主要與經紀人進行溝通。據伯特諮詢2004年所做的一些調查顯示，顧客分佈的十分廣泛，可以提供包括設備、市場及客戶的知識，討論工作的執行情況或觀察工作的執行等。對於經濟人而言，清晰地定義顧客十分重要，他們可以將顧客的信息與虛擬組織成員進行溝通。

虛擬組織的角色總結如下表所示：

虛擬組織具有較大的適應性、在內部組織結構、規章制度等方面具有靈捷性。

虛擬組織是一個以機會為基礎的各種核心能力的統一體，這些核心能力分散在許多實際組織中，它被用來使各種類型的組織部分或全部結合起來以抓住機會。當機會消失后，虛擬組織就解散。所以，虛擬組織可能存在幾個月或者幾十年。

虛擬組織是通過整合各成員的資源、技術、顧客市場機會而形成的。它的價值就在於能夠整合各成員的核心能力和資源，從而降低時間、費用和風險，提高服務能力。如波音777型客機開發小組的某些成員具有互補性核心能力，某些成員具有協同操作能力，而另一些成員則能提供進入非波音公司市場的途徑。

現在，建立這樣一個特殊工作團體並非難事，把實現既定目標所需要的理想資源整合到一起。又不改變團體成員的生活方式，象組成體育運動隊中的全明星隊那樣集中了各代表隊中最優秀的運動員。去應付每天的變革所帶來的挑戰。顯然，在相同的市場機會下、虛擬組織會優於各成員公司。對於顧客而言，整合的特徵是無形的、無邊界的。

合作是虛擬組織存在的基礎。但由於虛擬組織突破了以內部組織制度為基礎的傳統的管理方法，各成員又保持著自己原有的風格，勢必在成員的協調合作中出現問題。但各個成員為了獲取一個共同的市場機會結合在一起，他們在合作中必須彼此信任，當信任成為分享成功的必要條件時，就會在各成員中形成一種強烈的依賴關係。否則，這些成員無法取得成功，顧客們也不會同他們開展業務。

有些企業通過擁有突出的能力處於虛擬組織的中心，並對其他成員產生有力的影響，使虛擬組織的協調變得相對容易。如耐克公司憑藉設計和營銷方面的卓越能力，將負責生產的亞洲的合作夥伴緊密地聯繫在起，實施有效的控制和協調。

有人預言，隨著信息技術的發展、競爭的加劇和全球化市場的形成、沒有一家企業可以單槍匹馬地面對全球競爭。因此，由常規組織過渡到虛擬組織階段是必然的，虛擬組織日益成為公司競爭戰略“武器庫”中的核心工具。這種組織形式有著強大的生命力和適應性，它可以使企業準確有效地把握住稍縱即逝的市場機會。對於小型企業來說，借用大型合作夥伴的一個特殊好處在於容易被銀行和客戶所接納。如一家名字為“Telepad”的小型公司最初生產手寫型電腦輸入設備，後來擴展到多媒體輸入系統。這家小公司使用著名設計公司的設計，讓lBM生產。僅僅使用28個臨時工、4個長期僱員、在12個月內就成功地推出廠4種新產品。當Telepad說IBM加工他們的產品，並且他們與其他大公司有業務聯繫時，他們就在業務融資、展示實力、實現承諾的能力上獲得了重要的信譽。

但是，我們還應該看到，儘管宣傳使用虛擬組織的概念十分容易，但是虛擬組織的組成與運做並不簡單，最為明顯的是實施上的困難。如各組成部分如何做實體上的接觸反協調上的困難。人們寄希望於信息高速公路作為虛擬組織的實現工具，但信息高速公路本身還需要發展完善，企業不可能在漫長的等待中喪失市場機會。

自從20世紀初泰勒的科學管理理論建立以來，傳統的強調分工和集權的組織理論也隨之形成。但是最近幾 十年來對於許多組織而言，市場和競爭狀況發生了巨大的變化，過去的靜態環境已經不復存在。因此，傳統的層級組織必須相應地進行變革，以滿足動態環境的需求。組織的變革主要包括模塊化、網路化以及虛擬化等三個基本策略，它們分別適用於不同的前提條件。

認為，高效組織結構設計首要的目標是“迅速實現扁平化，以提高運營效率和實現組織能力的提升”，為了實現這樣的目標需要有兩個手段來保證。

第一：組織結構盡量簡單化，再簡約化，在組織層級設計中盡量不超過四級。

第二：人員能力水平到位以及企業具有信息共享和合作的文化氛圍，其中人員能力的到位主要指部門負責人的水平能力符合管理的需要，能管理十個人和能管理一百個人的管理幹部標準不一樣，因此企業規模增加，企業如果安排不合理的部門經理任職工作，也必然導致組織變革失敗和結構設計運行無效，在這點上，很多企業表現尤其突出。

企業具有信息共享和合作的文化氛圍指組織管理模式是從傳統的金字塔管理向信息共享管理轉化，只有縮短組織內部溝通途徑並建立定期共享機制，組織結構就能夠真正體現戰略導向和運作效率的提升。

在工程項目的建設過程中，泰勒式組織的弊病也得到了充分的體現，比如：

(1)項目組織在很大程度上是以規範化、集中化的溝通與協調機製為基礎，而沒有考慮對於集成化工程建設和複雜性克服所必要的一些重要原則，比如自我組織、基於團隊和多樣化的溝通關係等；

(2)項目參與方不僅要融入確定的項目組織，同時又處於其“母組織”的某一層級結構，需要接受不同的指令，因而容易導致衝突的產生並且難以建立有效的跨學科團隊；

(3)傳統的項目組織沒有充分考慮組織的重組戰略，無法適應工程建設中任務要求和約束條件的動態性。

因此，以上的三個基本策略對於項目組織的變革也同樣具有重要的意義。而由於工程建設過程正好同時具備高度的產品複雜性和高度的市場不確定性，虛擬組織的形式對於工程建設項目而言顯得尤為合適。

虛擬組織的概念涵蓋了許多新型組織形式的特徵，它可以追溯到不同的起源。1992年Davidow和Malone通過他們的新書《TheVirtualCorporation》將虛擬組織的概念推廣到社會大眾。在書中他們強調了虛擬組織的臨時性，認為虛擬組織的構成是為了在一定時間期限內實現確定的組織目標。而Mowshowitz則早在1985年就曾從信息科學的角度提出了虛擬組織的概念。他認為，與虛擬存儲的含義相類似，虛擬組織的任務處理和處理資源在邏輯上是分離的。

對於虛擬組織，可以作如下定義:“虛擬組織是由在地理上分佈的企業、機構和個人所組成的一種基於共同目標的協作形式。這些在法律上獨立的虛擬組織成員以他們各自的核心競爭力參與橫向和縱向的協作，對於第三方而言他們表現為一個統一的組織，而隨著組織目標的完成或中斷，整個虛擬組織也不復存在。虛擬組織完全拋棄了傳統組織的管理功能集中化，其所需的協調過程主要通過合適的信息/通訊技術予以實現而對於虛擬組織中虛擬的含義，我們可以理解為是空間虛擬、時間虛擬以及結構虛擬的三維疊加。

虛擬組織的參與方在空間上往往是分佈的，彼此可能距離遙遠，並且其地理位置也可以不斷移動

參與方之間的組合是臨時的，他們的協作在時間上可以靈活安排，可以是同步也可以是非同步，而對於全球性的虛擬組織而言甚至可以是全天候，即所謂的“round-the-clock”;

虛擬組織沒有固定的組織結構，其組合不存在正式的合同關係，參與方之間的邊界是模糊的，其協作是基於信任和資源的共享。

經過歸納，虛擬組織具有以下重要特徵:

(1)空間上的分佈性和時間上的有限性：虛擬組織的項目參與方通常在地理上分佈，也就是說可以來自於不同的區域或國家。虛擬組織的存在以確定的工程項目為前提，其參與方的組合具備動態性和臨時性。在項目結束之後，虛擬組織也隨之暫時解散，但組織成員之間的關係網路仍然可以存在。而一旦有新的市場機會，所有的項目參與方能在關係網路的基礎上迅速並且是自發地重新組合。

(2)法律上的獨立性和經濟上的相關性：虛擬組織的參與方可以是單獨的個人(比如經驗豐富的項目諮詢專家)或大型企業的一部分，但絕大多數是諸多的中小型企業。一方面，所有參與方在法律上獨立並且在虛擬組織中是平等的；但另一方面，這些項目參與方在經濟上是相關的，也就是說他們有著共同的項目利益。基於信任，這些項目參與方完成他們自身的確定的任務，並且共同促進項目建設的成功。

(3)模糊的組織界限和靈活的組織結構：虛擬組織的邊界是模糊的、不確定的。在不同的項目階段，參與方可以不斷變動。但對於外部的最終用戶來說，虛擬組織表現為一個類似於傳統企業的完整的組織。在虛擬組織的組織結構中，沒有層級或縱向的集中，其參與方只是鬆散地彼此聯合。虛擬組織的協作廣泛拋棄在傳統組織中占絕對優勢的固定的、正式的合同關係，而是採用所謂的“關係合同”,這種形式的合同一般只提供一個行動和關係的框架，可以給予合同雙方的真實關係一定的必要的解釋空間。當然，這種合同形式的有效應用在很大程度上依賴於合同雙方的信任、自覺性和較高的忠誠度。對於為了自身利益而對這種解釋空間進行惡意利用的行為，可以通過社會的制裁機制予以局限。虛擬組織結構的靈活性保證了虛擬組織能夠按照外界的動態要求和項目的進展情況予以迅速反應。

(4)核心競爭力的互補和資源的共享：對於核心競爭力，我們可以理解為一個企業所具備的持久的可以轉換的因素(比如特定的資源、技能和知識),而這些因素能夠為企業帶來競爭的優勢。在建築業中，核心競爭力一方面意味著價值鏈關係，比如設計師事務所當然擅長於設計工作，而承包商顯然主要從事於施工任務；另一方面，核心競爭力也指特殊的經驗和能力，比如某些項目諮詢專家精通造價控制，而另一些諮詢專家可能對質量控制很有經驗。由於工程項目的複雜性，所有參與方在虛擬組織中的協作必須以核心競爭力的互補和資源的共享(比如信息、經驗和知識)為必要前提。

(5)具有決定意義的信息/通訊技術支持：幾乎以上所有特徵的實現都強烈依賴於信息/通訊技術的支持。事實上，信息技術既是虛擬組織產生的前提條件又是虛擬組織賴以存在的技術基礎。當然，僅僅具備先進的信息技術並不能構建一個有效的虛擬組織，而是還應該使得信息技術與業務戰略和組織目標緊密結合，並且適當考慮組織中人的因素。

Jarvenpaa和Shaw在1998年提出:“虛擬組織的基本組成單位是虛擬團隊”。事實上，一個虛擬組織可以包括三個層面，即個人、團隊以及整個組織。其中，團隊是宏觀組織和微觀個人之間的必不可少的聯結。但需要說明的是，這裡的團隊並不是傳統的團隊，而是所謂的虛擬團隊。與傳統團隊不同，虛擬團隊的工作跨越了空間、時間和組織界限，並且充分運用了信息/通訊技術。另外，傳統團隊的成員組合是確定的或者其來源是預先固定的，而虛擬團隊的成員組合則具備更高的動態性而且其來源也具備更高的靈活性。

在本質上，虛擬團隊十分類似於虛擬組織，幾乎具備虛擬組織的全部特徵。因此，虛擬團隊在一定程度上可以看作是小的虛擬組織，而這些小的虛擬組織共同組成了一個大的虛擬組織。對於虛擬團隊，可以作以下分析:

(1)虛擬團隊的目標：虛擬團隊的目標是完成確定的對象，其產生以及運轉都是面向對象的。

(2)虛擬團隊的分類：對象可以包括具體的任務和總體的項目管理。因此，虛擬團隊一般可以分為任務團隊和項目管理團隊。任務團隊是虛擬組織中工程任務的具體承擔者，負責完成確定的工程任務，比如某一設計任務、某一施工任務、某一供貨任務等等。項目管理團隊是整個虛擬組織的核心，主要負責項目目標的確定、工程任務的分解和分配、任務團隊的組成和監控，以及各種總體性的協調、溝通等領導任務。

(3)虛擬團隊的動態性：在前面已經做了說明，虛擬團隊的存在依賴於處理的對象。在處理過程中，團隊可以根據實際需要加入新成員或退出老成員。完成處理對象后，整個團隊就解散。而一旦有了新的處理對象，又可以迅速形成新的團隊。另外很重要的是，在項目的建設過程中，多個虛擬團隊可以根據實際需要組合為一個大的虛擬團隊，而另一方面，一個虛擬團隊也同樣可以分解為多個小的虛擬團隊。

(4)虛擬團隊的大小：對於虛擬團隊的大小，太少的成員不足以完成確定的任務對象，而太多的成員則會影響團隊中協調過程的靈活性並且會導致交易成本的增加。在有關的專業文獻中，並沒有對團隊的理想大小達成一致的看法。這主要依賴於任務的特徵、所參與的專業學科數量以及利益關係的分配等等。一般而言，按照團隊的類型，成員數量應該在3個到8個之間。如果在任務處理過程中需要更多的成員，則團隊應該進行分解或者是減少其工作量。

(5)虛擬團隊中的角色分配：每個虛擬團隊由領導和一般的成員構成。對於任務團隊，其領導可以稱為團隊領導；而對於項目管理團隊，其領導可以稱為項目領導或者是項目經理。團隊領導負責對該任務團隊的具體的管理，而項目經理負責對整個項目的總體的管理。