供應鏈績效評價

供應鏈績效評價是供應鏈管理的重要內容，對於衡量供應鏈目標的實現程度及提供經營決策支持都具有十分重要的意義。

供應鏈企業績效評價指標應該能夠恰當地反映供應鏈整體運營狀況以及上下節點企業之間的運營關係。評價供應鏈運行績效的指標，要綜合考慮節點企業的運營績效及其對其上層節點企業和整個供應鏈的影響。

隨著全球製造(global manufacturing)發展，供應鏈管理(supply chain management，SCM)在製造業中普遍應用，成為一種新的管理模式。市場競爭不再是單個企業之間的競爭，而是供應鏈之間的競爭。因此，供應鏈管理績效評價，對供應鏈運作和管理尤為重要。

供應鏈管理的績效評價與單個企業績效評價的有著很大的不同：評價供應鏈運行績效的指標，不僅要評價該節點企業的運營績效；而且還要考慮該節點企業的運營績效對其上層節點企業或整個供應鏈的影響等。所以對供應鏈績效的界定要求更多的強調企業和合作夥伴之間的溝通協作。

從價值角度給出供應鏈績效的定義為：供應鏈各成員通過信息協調和共享，在供應鏈基礎設施、人力資源和技術開發等內外資源的支持下，通過物流管理、生產操作、市場營銷、顧客服務、信息開發等活動增加和創造的價值總和。

（一）基於供應鏈運作參考模型的評價體系

供應鏈運作參考模型(Supply Chain Operation Reference model簡稱SCOR)是目前影響最大應用面最廣的參考模型，它能測評和改善企業內、外部業務流程，使戰略性的進行企業管理(Strategic Enterprise Management簡稱SEM)成為可能。

Bullinger等人用SCOR框架對供應鏈進行了“自底向上”的績效評價。何忠偉等人選擇SCOR模型的績效衡量指標作為基準分析的基礎，對供應鏈流程進行績效評價。中國電子商務協會供應鏈管理委員會(簡稱CSCC)於2003年lO月頒發的《中國企業供應鏈管理績效水平評價參考模型(SCPR1.O)構成方案》，包括5個一級指標，15個2級指標和45個3級指標，也與SCOR相似。

（二）基於供應鏈平衡記分卡的評價體系

Robert S·Kaplan等人提出了“平衡記分卡”(Balanced Scorecard簡稱BSC)評價體系。BSC不僅是一種評價體系而且是一種管理思想的體現，其最大的特點是集評價、管理、溝通於一體，即通過將短期目標和長期目標、財務指標和非財務指標、滯后型指標和超前型指標、內部績效和外部績效結合起來，使管理者的注意力從短期的目標實現轉移到兼顧戰略目標實現。

該體系分別從財務角度、顧客角度、內部過程角度、學習和創新角度建立評價體系。其中，財務角度指標顯示企業的戰略及其實施和執行是否正在為供應鏈的改善做出貢獻；顧客角度指標顯示顧客的需求和滿意程度；內部過程角度指標顯示企業的內部效率；學習和創新角度顯示企業未來成功的基礎。

唐國鋒、王豐等(2006)利用平衡記分卡法，從供應鏈業務流程、財務、客戶、學習及發展四個方面建立績效評價指標體系。龍子泉、高偉(2004)在對平衡記分法與基準法分析的基礎上，提出了供應鏈績效評價的基準平衡記分法，克服了傳統的單一財務評價的模式，把財務評價與非財務評價置於新的評估體系之下。

平衡記分法分為四個方面，代表了三個利害相關的群體：股東、客戶、員工，確保企業組織從系統觀的角度進行戰略的實施。

1、客戶角度

企業為了獲得長遠的財務業績，就必須創造出客戶滿意的產品和服務。平衡記分法給出了兩套績效評價方法，一是企業為客戶服務所期望達到績效而採用的評價指標，主要包括市場份額、客戶保有率、客戶獲得率、客戶滿意等。二是針對第一套各項指標進行逐層細分，制定出評分表。

2、流程角度

這是平衡記分法突破傳統績效評價顯著特徵之一。傳統績效評價雖然加入了生產提前期、產品質量回報率等評價，但是往往停留在單一部門績效上，僅靠改造這些指標，只能有助於組織生存，但不能形成組織獨特的競爭優勢。平衡記分法從滿足投資者和客戶需要的角度出發，從價值鏈上針對內部的業務流程進行分析，提出了四種績效屬性：質量導向的評價、基於時間的評價、柔性導向評價和成本指標評價。

3、改進角度

這個方面的觀點為其他領域的績效突破提供手段。平衡記分法實施的目的和特點之一就是避免短期行為，強調未來投資的重要性。同時並不局限於傳統的設備改造升級，而是更注重員工系統和業務流程的投資。注重分析滿足需求的能力和現有能力的差距，將注意力集中在內部技能和能力上，這些差距將通過員工培訓、技術改造、產品服務得以彌補。相關指標包括新產品開發循環期、新產品銷售比率、流程改進效率等等。

4、財務角度

企業各個方面的改善只是實現目標的手段，而不是目標本身。企業所有的改善都應通向財務目標。平衡記分法將財務方面作為所有目標評價的焦點。如果說每項評價方法是綜合績效評價制度這條紐帶的一部分，那麼因果鏈上的結果還是歸於“提高財務績效”。

（三）sink and Tuttle(SaT)體系

建立在“供應商——投入——加工——產出——顧客——成果”模型基礎上的sink and Tuttle(SaT)體系共包含七項評價指標，即效率(投入)、有效性(成果)、生產率(產出/投入)、盈利能力、質量(加工)、創新和工作環境質量。該體系的突出特點是將企業績效的評價與戰略計劃過程緊密結合在一起。

另外，常良峰(2003)認為，供應鏈管理的績效評價問題實質上是對供應鏈整體運行狀況、供應鏈成員以及供應鏈上企業間合作關係的度量，一般涉及各企業內部的績效度量、供應鏈上各企業間外部合作的績效度量以及供應鏈整體績效度量三個方面。Liu等從評價因素層、評價因素指標和具體評價指標3個層次構建了一個供應鏈綜合績效評價指標體系，對綜合評價供應鏈績效有一定參考價值。史麗萍等建立了供應鏈企業外部績效評價指標體系，為正確度量供應鏈企業外部績效提供了依據。

隨著供應鏈管理理論的不斷發展和供應鏈實踐的不斷深入，為了科學、客觀地反映供應鏈的運營情況，應該考慮建立與之相適應的供應鏈績效評價方法，並確定相應的績效評價指標體系。反映供應鏈績效的評價指標有其自身的特點，其內容比現行的企業評價指標更為廣泛，它不僅僅代替會計數據，同時還提出一些方法來測定供應鏈的上游企業是否有能力及時滿足下游企業或市場的需求。在實際操作上，為了建立能有效評價供應鏈績效的指標體系，應遵循如下原則：

◇ 應突出重點，要對關鍵績效指標進行重點分析。

◇ 應採用能反映供應鏈業務流程的績效指標體系。

◇評價指標要能反映整個供應鏈的運營情況，而不是僅僅反映單個節點企業的運營情況。

◇ 應儘可能採用實時分析與評價的方法，要把績效度量範圍擴大到能反映供應鏈實時運營的信息上去，因為這要比僅做事後分析要有價值得多。

◇ 在衡量供應鏈績效時，要採用能反映供應商、製造商及用戶之間關係的績效評價指標，把評價的對象擴大到供應鏈上的相關企業。

Bourne（2000）等人認為，要建立和實施一個完整的績效評價體系應包含以下 四個步驟：績效評價指標的設計（包括判別關鍵目標和涉及評價指標）、評價指標的選取（分為初選、校對、分類/分析和分配四個步驟）、評價體系的應用（評價、反饋和糾偏行動）和戰略假設的見證（反饋）。

億博物流諮詢經過多年的研究成果表明，績效評價系統是一個動態系統，推動該系統演進和變化的因素主要來自四個方面：內容影響因素、外部影響因素、過程因素和轉換因素。

為了滿足不同條件對評價體系要求的不同，提出了一套 動態績效評價體系的框架。該框架的三層體系表包括了以下幾個子系統：

（1）外部環境控制子系統，利用績效評價指標聯連續控制外部環境中關鍵參數的變化；

（2）內部環境控制子系統，利用績效評價指標連續控制內部環境中關鍵參數的變化；

（3）反饋控制機制、利用內部、外部控制器提供的績效信息和更高層系統設置的目標和有限權決定內部目標和有限權；

（4）配製子系統，使用極小評價指標為各經營單位、加工過程等設置修整后目標和優先權；

（5）簡化子系統和保障子系統。

供應鏈管理是個新近出現的理念，供應鏈績效評價也受到越來越多的重視。先前的研究者對供應鏈績效評價理論進行了非常有益的探索，但是還有諸多問題尚待解決，概括起來主要有以下幾點：

很多研究的注意力放在供應鏈績效的單維度評價上(如財務評價)，很少有考慮把供應鏈績效作為一個跨企業的、複雜的、多維的、綜合性系統來評價；

缺乏供應鏈整體績效與各成員績效關係的研究。供應鏈的整體績效受到供應商、製造商、分銷商、零售商等各子系統的影響和制約，各節點企業的收益與供應鏈的整體效益是非線性關係，因此各節點企業的利益如何協調將直接影響供應鏈的正常運行。但從現有的文獻資料中還沒有發現有誰對此作過深入的研究。而建立供應鏈績效評價的層次結構模型，既要進行供應鏈整體績效和各子系統績效的評價，還要進行供應鏈績效的綜合評價，這是以後研究中要注意解決的問題。

一些研究主要集中於單個企業的績效評價或買賣關係的績效評價上，特別是供應商的選擇與評價、顧客滿意度的評價受到廣泛的重視。這種評價思想，本質上還是從核心企業角度，而不是從供應鏈整體的角度來進行評價。

供應鏈績效評價方法和績效評價系統有待進一步開發。對供應鏈績效評價所使用的方法和手段比較少，有些還很不完善，如層次分析法有其局限性，主要表現在：它在很大程度上依賴於人們的經驗，主觀因素的影響很大。它至多只能排除思維過程中的嚴重非一致性，卻無法排除決策者個人可能存在的嚴重片面性。比較、判斷過程較為粗糙，不能用於精度要求較高的決策問題。

此外，現有的供應鏈績效評價系統和工具很少能將供應鏈各節點企業異構資料庫內的數據及時、準確的析取到評價系統的資料庫中，無法實現實時的動態的績效評價。如何開發出適合供應鏈績效評價的新方法、新手段也是迫切需要解決的問題。

Lummus等從供應、過程管理、交貨運送和需求管理4個方面列舉了供應鏈績效的主要考核指標。這些指標包括供應的可靠性、提前期、過程的可靠性、所需時間以及計劃完成、完好訂單完成率、補給提前期、運輸天數、SC總庫存成本、總周轉時間。Beamon從定性和定量兩個方面分析了供應鏈績效評價指標。定性績效評價指標包括顧客滿意度、柔性、信息流與物流整合度、有效風險管理和供應商績效。定量績效評價指標又分為兩類：一類是基於成本的指標，另一類是基於顧客響應的指標。Gunasekaran等開發了一個供應鏈評價戰略、戰術和運作層次績效的框架，給出了關鍵績效指標的一覽表，強調供應鏈績效指標要涉及供應商、遞送績效、顧客服務和庫存與物流成本。

供應鏈諮詢機構PRTM在SCOR(Supply Chain Operations Reference)模型中提出了度量SC績效的11項指標，它們是：交貨情況、訂貨滿足情況(包括滿足率和滿足訂貨的提前期)、完好的訂貨滿足情況、SC響應時間、生產柔性、物流管理總成本、附加價值生產率、擔保成本、現金流周轉時間、供應周轉的庫存天數和資產周轉率。

根據供應鏈管理運行機制的基本特徵和目標，供應鏈績效評價指標應該能夠恰當地反映供應鏈整體運營狀況以及上下節點企業之間的運營關係，而不是孤獨地評價某一供應商的運營情況。

例如，對於供應鏈上的某一供應商來說，該供應商所提供的某種原材料價格很低，如果孤立地對這一供應商進行評價，就會認為該供應商的運行績效較好。若其下游節點企業僅僅考慮原材料價格這一指標，而不考慮原材料的加工性能，就會選擇該供應商所提供的原材料，而該供應商提供的這種價格較低的原材料，其加工性能不能滿足該節點企業生產工藝要求，勢必增加生產成本，從而使這種低價格原材料所節約的成本被增加的生產成本所抵消。所以，評價供應鏈運行績效的指標，不僅要評價該節點企業（或供應商）的運營績效，而且還要考慮該節點企業（或供應商）的運營績效對其上層節點企業或整個供應鏈的影響。

現行的企業績效評價指標主要是基於部門職能的績效評價指標，才適用於對供應鏈運營績效的評價。供應鏈績效評價指標是基於業務流程的績效評價指標。

綜合評價，其供應鏈績效評估有如下四個特點：

1.全面性

它必須既能描述企業供應鏈的整體情況，又能刻畫供應鏈各個具體環節的運作。供應鏈的整體指標用來反映企業供應鏈的整體績效，而供應鏈環節分解指標則為診斷供應鏈問題提供工具。

2.綜合性多指標體系

它運用多個不同的指標來反映供應鏈不同的績效。這些指標還具有相互衝突的性質。企業在運用這些指標時需要更具自己的戰略目標有所側重。

3.可量化，而不是定性的、不可測量的

常見指標有財務的和非財務的，只有量化的指標才有助於不斷地測量和監視。

4.這個系統應包含一些最佳供應鏈實踐和技術手段

最佳實踐指的是在某些供應鏈環節上能採用最好的做法。技術手段指的是最佳實踐中曹永的技術和工具。

為了能評價供應鏈的實施給企業群體帶來的效益，方法之一就是對供應鏈的運行狀況進行必要的度量，並根據度量結果對供應鏈的運行績效進行評價。因此，供應鏈績效評價主要有以下4個方面的作用。

（1）用於對整個供應鏈的運行效果做出評價。主要考慮供應鏈與供應鏈間的競爭，為供應鏈在市場中的存在（生存）、組建、運行和撤消的決策提供必要的客觀依據。目的是通過績效評價而獲得對整個供應鏈的運行狀況的了解，找出供應鏈運作方面的不足，及時採取措施予以糾正。

（2）用於對供應鏈上各個成員企業做出評價。主要考慮供應鏈對其成員企業的激勵，吸引企業加盟，剔除不良企業。

（3）用於對供應鏈內企業與企業之間的合作關係做出評價。主要考察供應鏈的上游企業（如供應商）對下游企業（如製造商）提供的產品和服務的質量，從用戶滿意度的角度評價上、下游企業之間的合作夥伴關係的好壞。

（4）除對供應鏈企業運作績效的評價外，這些指標還可起到對企業的激勵的作用，包括核心企業對非核心企業的激勵，也包括供應商、製造商和銷售商之間的相互激勵。