變革型領導

變革型領導理論具有很大的包容性，它對領導力的作用過程進行了廣泛的描述，包含了領導過程中多層次多角度已有廣泛基礎的觀點，是一門很有理論和實踐意義的領導學理論。

總的來說，變革型領導理論把領導者和下屬的角色相互聯繫起來，並試圖在領導者與下屬之間創造出一種能提高雙方動力和品德水平的過程。擁有變革型領導力的領導者通過自身的行為表率，對下屬需求的關心來優化組織內的成員互動。同時通過對組織願景的共同創造和宣揚，在組織內營造起變革的氛圍，在富有效率地完成組織目標的過程中推動組織的適應性變革。

“變革型領導”作為一種重要的領導理論是從政治社會學家伯恩斯(Burns)的經典著作《Leadership》開始的。在他的著作中，伯恩斯將領導者描述為能夠激發追隨者的積極性從而更好地實現領導者和追隨者目標的個體，進而將變革型領導定義為領導者通過讓員工意識到所承擔任務的重要意義和責任，激發下屬的高層次需要或擴展下屬的需要和願望，使下屬為團隊、組織和更大的政治利益超越個人利益。Bass等人最初將變革型領導劃分為六個維度，後來又歸納為三個關鍵性因素，Avolio在其基礎上將變革型領導行為的方式概括為四個方面，理想化影響力(idealized influence)、鼓舞性激勵(inspirational motivation)、智力激發(intellectual stimulation)、個性化關懷(individualized consideration)。具備這些因素的領導者通常具有強烈的價值觀和理想，他們能成功地激勵員工超越個人利益，為了團隊的偉大目標而相互合作、共同奮鬥。

1、理想化影響力(idealized influence)

理想化影響力是指能使他人產生信任、崇拜和跟隨的一些行為。它包括領導者成為下屬行為的典範，得到下屬的認同、尊重和信任。這些領導者一般具有公認較高的倫理道德標準和很強的個人魅力，深受下屬的愛戴和信任。大家認同和支持他所倡導的願景規劃，並對其成就一番事業寄予厚望。

2、鼓舞性激勵(inspirational motivation)

領導者向下屬表達對他們的高期望值，激勵他們加入團隊，並成為團隊中共享夢想的一分子。在實踐中，領導者往往運用團隊精神和情感訴求來凝聚下屬的努力以實現團隊目標。從而使所獲得的工作績效遠高於員工為自我利益奮鬥時所產生的績效。

3、智力激發(intelectual stimulation)

是指鼓勵下屬創新，挑戰自我，包括向下屬灌輸新觀念，啟發下屬發表新見解和鼓勵下屬用新手段、新方法解決工作中遇到的問題。通過智力激發領導者可以使下屬在意識、信念以及價值觀的形成上產生激發作用並使之發生變化。

4、個性化關懷(individualized consideration)

個性化關懷是指關心每一個下屬，重視個人需要、能力和願望，耐心細緻的傾聽，以及根據每一個下屬的不同情況和需要區別性地培養和指導每一個下屬。這時變革型領導者就象教練和顧問，幫助員工在應付挑戰的過程中成長。

與 轉型領導相關的理論有魅力 領導理論(Theory of charismatic leadership)、願景理論(Theory of visionary leadership)、層次需求理論(Theory of hierarchy need)、道德認知發展論(Theory of moral development)、催化領導理論(Theory of facilitative leadership)等，以下分別說明之：

1.魅力 領導理論(Theory of charismatic leadership)

魅力(charisma)一詞源自 希臘字，意味不凡的天賦(gift)，如：過人的智慧、預知的能力等。魅力理論認為追隨者看到 領導者的特定行為時，會將之歸因為英雄型或卓越型的領導。其研究重點在於藉由追隨者的角度區分 魅力型領導者與缺乏魅力的領導者，根據其研究結果魅力型領導者通常有下列幾項特質：自信、堅持理想、表達力佳、行為異於常人等。這類型的 領導者通常能善用其天賦與獨特的人格特質，透過溝通能力及形象塑造影響其追隨者，如：麥克阿瑟、泰瑞莎修女等。由上可知，魅力 領導系指領導者具有特殊不凡的能力或人格吸引力，成員能夠感受到領導者此一特質，而對其產生情感上的依附。轉型領導強調領導者藉由個人魅力來激起成員對領導者的信任與遵從，可見魅力理論乃轉型領導之重要基礎。

2. 願景理論(Theory of visionary leadership)

Nanus(1992)在其“願景領導”(Visionary Leadership)一書中正式提出“願景領導”一詞並強調在所有領導功能中，領導者對願景的影響最深遠，同時許多有關領導研究的亦發現有效能的領導者往往是具有願景的領導者(Bennis &Nanus,1985；Blunberg & Greenfield, 1980；Deal & Kennedy, 1982)。 Nanus(1992)認為所Nanus(1992)認為所謂的 願景領導是指組織可靠的、真實的、具吸引力的未來，它代表所有目標努力的方向，能使組織更成功、更美好。方向，能使組織更成功、更美好。遠景包括組織長期的 計劃與未來發展的景象，是組織現況與未來景象間的橋樑，對於 領導者而言，它提供行動的目標，並幫助領導者，超越目前的情境，達到到組織的改進與成長。在 組織發展的過程中，遠景 領導者常會提出真知灼見，並驅使成員採用新的行動，去完成新的目標，因此也常被視為革新者或理想的楷模。

3.層次需求理論(Theory of hierarchy need)

心理學家Maslow(1970)認為人類的行為系由其需求( need)所引起，而需求又有高低層次之分，主要分為五種(由低至高)：生理需求(physiological needs)、安全需求(safety needs)、愛與隸屬需求(love and belongingness needs)、自尊需求(esteem needs)、自我實現需求(self-actualization needs)

4.道德發展論(Theory of moral development)

Kolberg從心理學的道德認知發展過程，證明人類道德概念可以逐漸提升；他將人的道德認知發展分為三期：前習俗道德期、習俗道德期、后習俗道德期。六個階段：避罰服從取向階段、相對功利取向階段、尋求認可取向階段、遵守法規取向階段、社會法治取向階段、普遍理論取向階段。

其中顯示人類有追求高層次道德意識的本能，亦即人類的道德認知是具有趨善的本能，此可作為 轉型領導在提升成員的道德意識層次方面的基礎。

5.催化 領導理論(Theory of facilitative leadership)

Conley & Goldman(1994)認為催化 領導基本上是一種緊張氣氛的創造和經營，

它激勵組織由科層導向轉為遠景導向，而催化 領導者必須打破原有的社會階層，發展與創造新的領導結構。在 領導理念上，催化領導強調組織成員「共同合作」(collaboration)與授權(empowerment)，並藉此來增進全體成員調適與解決問題的能力，使組織成員能主動參與組織事務的推展，進而提升 組織效能。在此過程中，催化 領導的領導者只要維持組織成員的 在職訓練，並定期監督 組織目標即可。

在 領導的權力來源上，催化領導源於成員的相互關係(mutuality)和同心協力(synergy)，因此催化領導重視非正式的協商與溝通。在創新的過程中，由於人力、物力和資源的限制，前置作業是不可能完備的，因此 領導者還必須審慎 評估新方案、並決定行動時機。此外，由於組織的改造，難免引起衝突和分裂，因此 領導者必須製造和運用機會來消弭紛爭。總而言之，成功總而言之，成功的催化 領導是能夠激勵組織共享遠景，且平衡過程與結果(process and product)、活動與行動(activity and action)。

Leithwood(1992)認為催化 領導有助於解釋轉化領導如何幫助組織成員發展合作關係，及協助成員增權並有效解決問題。由上述理論可知：轉型領導相信人隨者年齡成長，會逐漸趨於善性，且藉由領導者的個人魅力，吸引成員的認同感；並以有一具有前瞻性的願景作為行動目標，來提高成員的需求層次，激發成員的工作動機，讓其付出額外的努力，達成超乎期望的目標。

變革型領導理論發展已有二十多年的歷史，在國外對變革型領導的研究也越來越深入，國內對它的研究除了本土化的過程外，也作了一些深入的理論與實證的研究。

1.關於變革型領導的結構維度。

台灣地區的吳靜吉、林合懋根據該地區的情況開發了第一個中文測量表，華東師範大學的孟慧(2004)也通過對企業管理者的實證研究，驗證了《變革型領導問卷》具有良好的構想效度和構想信度。

中國人民大學李超平等通過驗證性因素分析發現，雖然變革型領導的構想效度得到一定程度的支持，但是並不理想，於是根據中國集體主義文化的特點，在中國企業環境背景下，根據Bass的問卷編製出有中國特色的變革型領導問卷，分為四個維度：德行垂範、願景激勵、領導魅力、個性化關懷，問卷的信效度較好，適合在中國文化背景下使用，並進行相關的研究。

2.變革型領導與領導有效性。

在國外，變革型領導與領導有效性之間的關係是研究的重點。領導有效性的測量主要包括兩個方面的指標：績效和情緒反應。績效的測量指標包括：客觀績效(實際的績效數據)、主觀績效(管理人員或者其他人員的評價)、額外努力、上級領導評價等；情緒反應包括員工滿意度、對領導的滿意度、組織承諾、組織公民行為等。

許多現場研究、實驗室研究、現場實驗和分析，結果都表明變革型領導與領導有效性的正向指標有正向的關係，而與負向指標有負向的關係。在國內，中國人民大學的李超平等以及華東師範大學的孟慧(2004)也通過對企業管理者的實證研究發現：變革型領導及其四個維度對於預測領導有效性具有預測力；河南大學的田麗麗(2005)研究得出：中學校長的變革型領導與教師的工作滿意度之間呈顯著的正相關，與教師的組織承諾呈顯著的正相關。

3.。

關於這兩種領導類型的對比研究國內外都有很多涉及，國外的學者一般認為，變革型領導是建立在交易型領導的基礎上的，會對下屬有額外的影響效果。Hater 和 Bass(1988)的研究結果表明，不管是優秀的管理者，還是普通的管理者，變革型領導與下屬的有效性及滿意度之間的關係要比交易型領導與這些變數之間的關係要強，優秀管理者在變革型領導上的得分要高於普通管理者的得分。

Lowe等(1996)對以往的 38 項研究進行了元分析，結果也表明變革型領導與領導有效性的各項指標之間有著明顯的正向關係。在 Sosik、Avolio及 Kahai(1997)針對團隊所進行的研究中，也顯示了變革型領導對於團隊效能的影響比交易型領導要大。徐長江和石堪也對二者進行了比較，並且闡述了一些新的觀點，他們認為，交易型領導與變革型領導二者是共存的、互相補充的，交易型領導不一定過時，而變革型領導也並不是靈丹妙藥，什麼樣的領導方式有效還必須要因人、因時、因地採用靈活的方式加以處理。研究得出變革型領導與領導—員工關係的親密程度有關，親密時適宜，不親密要用交換型領導風格；與群體凝聚力的關係，當群體凝聚力高時應用交易型領導，反之用變革型領導；變革型領導在家族企業更常見，在動蕩的時期更易採用，並鼓勵國人考慮到中國的國情加強對交易型領導的研究。

4.國內的一些深入研究。

國內孫建國研究了變革型領導與組織文化之間的關係，認為變革型領導對組織的創新文化有影響，它們之間呈正相關。湖南大學姚艷紅、李果研究了認知圖式與交易型領導和變革型領導的關係，得出交易型領導行為與變革型領導行為的差異，實質上是由領導認知圖式的差異引起的。這些認知圖式的形成包括工作經驗、教育背景、培訓經歷的不同等。

李超平、孟慧、石堪用實證的方法證實了變革型領導對組織公民行為有顯著的正向影響，還在另一個研究中論證了心理授權對變革型領導與員工工作態度的關係具有一定的中介作用，願景激勵與德行垂範通過工作意義影響員工滿意度與組織承諾；願景激勵通過自我效能影響組織承諾。

華東師大的孟慧做過許多關於變革型領導的實證研究，其中關於領導特質方面的一項得出，企業管理人員的認真性特質能夠有效地預測下屬的工作滿意感，其中下屬知覺的變革型領導是管理者的認真性和下屬工作滿意感之間關係的中介變，而這一中介效用主要是通過變革型領導的兩個子維度—領導魅力和智力激發來實現的。另一項關於管理人員的特質目標定向與變革型領導的關係研究，結果表明，企業管理人員的特質目標定向對下屬知覺變革型領導具有極其顯著的預測力，而三種特質目標定向中，具有學習目標定向可以有效地預測下屬將管理者知覺為變革型領導，迴避目標定向和證實目標定向則對下屬知覺變革型領導無預測力。

（1）它超越了交換的誘因，通過對 員工的開發、智力激勵來鼓勵員工為群體的目標、任務和發展前景而超越自我的利益，實現預期的 績效目標；（2）集中關注較為長期的目標，強調以發展的眼光，鼓勵員工發揮創新能力，並改變和調整整個 組織系統，為實現預期目標創造良好的氛圍；（3）引導員工不僅為了他人的發展，也為了自身的發展承擔更多的責任。（4）變革型 領導能在組織中製造興奮點，產生強大的影響力和衝擊力。也能幫助個人發現工作與生活的價值與興奮點。但如果其目標和價值體系與文明社會基本準則相反，則會對社會構成極大威脅。