人崗匹配

人崗匹配（P-J，Person—Job）

人崗匹配是指人和崗位的對應關係。每一個工作崗位都對任職者的素質有各方面的要求。只有當任職者具備多於這些要求的素質並達到規定的水平，才能最好的勝任這項工作，獲得最大績效。

從而實現組織的高績效產出。

人崗匹配是雙重匹配，崗位要求與人的知識、技能、能力相匹配，工作報酬與人的工作動機相匹配。

相關概念：個人——團隊匹配，個人——組織匹配

“人崗匹配”，就是按照“崗得其人”“人適其崗”的原則，根據不同的人個體間不同的素質將不同的人安排在各自最合適的崗位上，從而做到“人盡其才，物盡其用”。眾所周知，企業與個人是一個利益共同體，企業是個人職業生涯的舞台，為崗位挑選合適的人；人適合幹什麼，就盡量安排他到適合的崗位，充分發揮他的才能。只有這樣，人才能在舞台上盡心表演，舞台才會精彩。

“人崗匹配”一方面，對人的職業發展有莫大的好處，另一方面對公司而言，把人才的作用最大化了，公司也會得到相應的回報，企業和個人才能實現真正的雙贏。那麼，如何在企業實現“人崗匹配”呢？

1、知崗：工作分析

“人崗匹配”的起點應該是知崗，因為只有了解 了崗位的我們才能去選擇適合崗位的人，這樣才能實現“人崗匹配”。如果脫離了崗位的要求和特點，“人崗匹配”就成會成為“空中樓閣”，失去根本。

知崗最基礎也是最重要工具就是工作分析。所謂工作分析，是對某項工作，就其有關內容與責任的資料，給予彙集及研究、分析的程序。

2、知人：勝任素質

當我們知道了崗位的特點和要求，我們就應該進入“人崗匹配”的關鍵環節—知人。知人的方法有很多，如履歷分析、紙筆考試、心理測驗、筆跡分析、面試交談、情節模擬、評價中心技術等等。但它們或基於人，或基於事，對“人崗匹配”的幫助都不是非常明顯。

在企業管理和諮詢的實踐中，發現在知人方面，“勝任素質（Competency method）”是幫助企業實現最佳“人崗匹配”的有效工具。

3、匹配：知人善任

知人善任是實現“人崗匹配”的最後一步，也是能不能發現並最大限度地利用員工的優點，把合適的人放在合適的位置，盡量避免人才浪費的最關鍵的一步，“沒有平庸的人，只有平庸的管理”。每個人都有自己的特點和特長，知人善任，讓自己的下屬去做他們適合的事情，這樣才能充分發揮他們的工作潛能，實現人才的有效利用。

許多成功的管理者都善於識人，並把人才放在適當的位置上。

因此，管理者在用人的時候，應該多一些理性，少一些盲目；多一些人盡其才的意識，少一些大材小用的虛榮。管理者應以每個員工的專長為思考點，安排適當的崗位，並依照員工的優缺點，做機動性的調整，這樣才能“崗得其人”“人適其崗”“人崗匹配”，達到人與崗的統一，讓組織團隊發揮最大的效能。

實現人崗匹配的途徑是什麼？

我們在實踐過程中分為三個步驟：

1、清晰界定和崗位描述。

基於崗位分析的基礎上，按照崗位工作流程和工作內容進行工作描述，這是企業進行人力資源管理的基礎性文件。

2、定義勝任能力標準。

所謂“勝任力”，就是指決定員工勝任某一崗位並能夠產生高績效的個人特質總和，它包括了6個維度：知識、技能、社會角色、自我認知、品質和動機。正確的選人應該是以“勝任力”為標準考量人的能力素質與崗位任職要求是否匹配。

3、尋求有效評價方法。

勝任能力標準確定以後，究竟使用哪些辦法才能公平有效地選准人？很多企業都實施過競聘上崗，核心評價環節就是發表競崗演講，題目往往是“如果我擔任××崗位工作會如何如何”。但考核結果常會產生兩種現象：一類是能說但不會做，上來后業績不行；另一類人是能做但不會說，競聘過程很難發現其才能。其實，競崗演講所呈現的都是假設情景而非真實狀況，很難評價競聘者本身是否具備崗位所要求的能力，競聘結果當然缺乏說服力。針對這一問題，在前期進行崗位描述、勝任能力模型等工作基礎上，根據中層幹部崗位勝任力模型要求的8個能力維度，在競崗中使用了無領導小組討論、文件筐測驗、結構化面試以及心理測評4種工具來測量競聘者與崗位能力的匹配度。比如，測評競聘者的“溝通協調”能力特徵，我們用無領導小組討論的方法模擬團隊工作環境，讓五六位競崗者在規定時間就既定問題展開討論，並得出小組統一意見。測評小組觀察每位競聘者的行為表現，對照勝任能力模型中該能力的行為表現描述，從而給出競聘者的能力評分。通過人機測評、情景模擬、結構化面試等評價技術的綜合應用，對照勝任能力標準，對競聘者的知識水平、能力結構、工作技能、職業傾向、發展潛能進行逐項測量和評價，並參考心理測評結果、以往業績表現等，綜合測定應聘者能力特徵與崗位勝任能力標準的匹配度，在此基礎上預測其未來的業績表現，從而在短時間內實現了對人較為準確的評價。