競聘

內部競聘上崗的意義

競聘上崗可以作為一種保證組織變革順利進行的必要措施和重塑企業文化的有效手段。它能夠打破因循守舊的傳統觀念，摒棄論資排輩的落後體制，真正體現能上能下、優勝劣汰的市場化觀念和競爭意識，鼓勵員工不斷創新，實現自我提升，為組織注入新的活力，同時強化員工的使命感與責任感。在看到危機和不足的同時，鼓足勇氣，提高信心。

內部競聘上崗可以大大提高有能力的人在企業中發揮更大作用，所以競爭對企業是一種改革的手段，評委的組成也對內部競聘起到很大的作用。

競聘上崗的原則

競聘上崗堅持公開原則、平等原則、競爭原則、擇優原則、內部優先原則、確保質量原則、降低成本原則，選拔優秀的人才做最適宜的工作，並在不同部門之間對人力資源進行合理分配與調劑。

(1)公開原則：即把招聘單位、招聘種類和數量、招聘的資格條件均在競聘範圍內公告，公開進行。

(2)平等原則：即對所有競聘者，應一視同仁，不得人為地製造各種不平等的限制。

(3)競爭原則：即通過考試競爭、資格評定、競聘答辯等競爭手段，以確定成績的優異。

(4)全面原則：即選聘前的考試和考核應對知識、能力、以往業績、品德進行全面考核。

(5)擇優原則：即選聘過程應做到深入了解，全面考核，認真比較，謹慎篩選的過程，擇優錄取。

(6)量才原則：既選聘時必須考慮有關人人選的專長，量才錄用。

在發生下面情況時，企業適合開展競聘上崗工作：

1）發生重大組織變革，重新配置人員時；

2）公司管理體制發生重大變化后；

3）重要崗位出現空缺后；管理者聘任合同到期時；

4）企業文化提升，重塑企業文化時。

原則上配置組織結構中的重要崗位均可實施競爭上崗，條件成熟時，全部管理崗位都可實行競爭上崗，全體任職者均從參加競聘參加人員中產生。

公司人力資源部是主要的組織和執行部門，應是人力資源部的一項綜合業務常規職能。

首次舉行內部公開競聘，或規模較大（組織變革后），或是競聘崗位較重要（分公司總經理，部門長）或特殊崗位（如專業方面的要求較高）等情形時，可以成立專門的競聘“專家評審組”和競聘“工作組”。

1）人力資源部（工作組）公布待競聘崗位的名稱、資格、職責等崗位說明和報名條件；

2）欲參加競聘的員工到本部門或人力資源部領取申聘表格，填寫完畢，在規定時間前遞交到人力資源部；

3）人力資源部（工作組）初審；

4）競聘專家組複審；

5）人力資源部公布入圍名單，競聘方式，進行競聘前輔導和競聘者需要做的相關準備；

6）召開公開競聘大會。

7）公布合格候選人名單，提交任職建議供董事會決策。

內部競聘是企業人力資本招聘管理的內在標桿。

賽馬重於相馬。

企業所需的人才不外乎兩個來源：外求與內升。外求能夠保證企業及時獲取所需要的人才、為企業帶來活力；但也帶來了高成本、不利於調動企業內部人員的積極性及維持人員穩定性等弱點。當企業發展相對成熟之後，人力資源管理就會由外求為主發展到以內升為主。

美國微軟公司被看作是全球最吸引人才、最有利於人才發展、最留得住人才的公司之一。微軟認為，公司的首要任務就是尋找致力於通過軟體的開發來改善人們生活的人才，不管這樣的人才生活在何處，公司都要將他們網羅至旗下。微軟主要由公司內部員工的推薦，特別是當公司進入一個新的市場時，微軟有將近40%的員工是通過這個途徑進入公司的。

延續了140年之久的“內部提升制”已經成為寶潔企業文化最有特色的體現之一，它是寶潔用人制度的核心，也是寶潔吸引人才、留住人才的制勝法寶。

內部競聘，重點在“競”字上，參與競聘者在相同的競爭規則面前，在相對較短的時間內，充分展現自己的綜合素質；組織者在所有參與競聘者中發現適合企業的人才，選取其中的佼佼者。因此，程序公正、過程公開、結果公平就成為內部競聘最大的關注點。內部競聘的步驟分為確定競聘的崗位、制定並公布競聘方案、考評參與競聘人員、公布競聘結果及善後工作等。

一、確定競聘的崗位

必須根據企業的戰略目標，結合企業未來的組織結構和企業文化氛圍，對公開競聘進行系統準備並建立一套完整的競爭聘用體系，在合適的時機，選擇合適的崗位進行公開競聘。在選擇公開競聘的崗位的時，應該考慮三個重要方面：一，是否符合企業崗位需要，是否符合企業的戰略發展、企業未來的組織結構變化及人力資源發展規劃；二，空缺或需調整崗位是否適合做公開競聘，一般說來，中高層崗位才適合用來做公開競聘；三，是否符合企業文化習慣和要求，必須考慮拿出來做公開競聘的崗位、相應的人力資源配套政策是員工可以接受的。

企業內部應該已經形成了能上能下、不會為競聘失敗而對落選員工另眼相看的文化。外資企業的內部競聘因何比較成功，就在於其企業文化鼓勵員工參與競聘，即使參與競聘失敗了，部門內的員工仍然持歡迎的態度，而不會像一些民營企業，認為參與其他部門的競聘，是對部門主管個人或同事的不尊重與離棄。同時要注意，競聘成功后，人力資源部是否有相應的政策對成功競聘員工原部門提供支持？如果出現新的崗位空缺，原主管不放人等，都會導致競聘的失敗。

二、制定並公布競聘方案

公布競聘方案的辦法很多：張貼布告、電子郵件、網上公布、下發通知等等。如何在眾多的辦法中選擇其中最適合自己的，首先必須對每種競聘辦法有一個比較細緻的了解，了解它能夠檢驗出參與競聘者的哪些素質以及它的優缺點等。同時必須對企業自身的情況進行分析，企業內部特別是普通員工對競聘的認識程度和期待程度、競聘崗位的層次及所需文化水平、參與競聘人員範圍、評審者對參與競聘人員的熟悉程度、可以用於內部競聘的時間和精力、打算在競聘工作中投入的財力、企業希望通過公開競聘所要達到的最重要的目標是什麼等等。

無論採取哪種方式，最關鍵的是應該通過公布競聘方案的形式，向所有可能參與競聘的人員及所有員工傳遞一個這樣的信息：企業強調的是能力至上，鼓勵員工實現自身價值，為企業創造價值。公布方案的方式必須是最大限度地擴大受眾，語氣最好極具煽動性和鼓舞性。企業有必要召開競聘動員會，由評審者、組織者與廣大員工面對面地正式交流，鼓勵員工積極參與，並答疑員工的一些疑慮，這可有效推動競聘的開展。

三、建立競聘組織機構

競聘的組織機構是內部競聘取得成功的重要一環，包括競聘的評審者和競聘工作組。競聘評審者作為競聘的考官是競聘中的關鍵人員。成員一般由5-11人組成（人數通常為單數），可以全部由企業內部人員組成，必要時可以聘請一位企業外部資深人力資源專家擔任主考官或考核顧問。對一些專業性極強的崗位，還可請空缺崗位該部門資深技術專家參與評審，評審成員最好不要全部由高管人員組成。

競聘工作組的職能包括向員工或其他關心競聘的人員解釋競聘方案和其他疑問；協調企業各個部門，保障公開競聘順利進行；初步審核參聘人員的參與資格；組織競聘演講答辯會等。

四、考評參與競聘人員

考評參與競聘人員的過程分為接受參與競聘人員報名及資格審查、考評兩個步驟。最重要的是參聘資格、評審辦法和競聘結果要全部公開，接受廣大員工的充分監督。是否能夠得到員工的信任是競聘整個過程中特別需要注意的環節，是能否成功開展公開競聘的關鍵中的關鍵點。因此，評審者、組織者的權威性、專業性非常重要。競聘的公平、公正，說到底就是讓員工感覺到過程公平公開，結果公正。員工除了對競聘的組織者、評審者具體操作會有疑問外，對競聘辦法是否科學也往往必有疑慮：通過這種方式，一次筆試或演講答辯，真的就能夠公平、公正對待所有參聘者？有才能的人一定能夠在競聘中取得高分？最後是不是還是通過高層調整來決定？

對此，企業在進行內部競聘時要採取的是擴大普通員工參與的方式，競聘的時候採用筆試、演講、答辯的形式，最大範圍地讓員工旁聽。在競聘的演講答辯過程中讓現場員工提問、打分，評審時這些打分要佔有一定的分數權重，增加員工的參與度。考評過程儘可能公開，讓員工參與，不僅可以實現公開公平，還可逐步構建企業的競聘文化。

五、公布競聘結果

競聘成功后，由於參與競聘人員在其崗位工作的不可替代性，部門或主管不願放其離開。由於考慮到企業全局的工作不能受影響，最後不得不屈從於部門或主管的建議，選擇了競聘第二名的員工，儘管對成功入選的員工則採取了其他安撫性措施，但其內心一直會對這次競聘頗有微辭，嚴重時會影響到其工作態度和效率。無條件服從成功競聘者的意願是內部競聘體的競爭原則，既然員工選擇了機會，就應該讓他有權利平等地選擇機會。以明確的制度規定，原所屬部門主管必須在規定期限內放人。在對參與競聘的初選時，往往都會把報名者是否培養過接班人作為一個條件。這是衡量其是否具有良好的管理技能的一條重要法則。

對於競聘失敗者的工作安排，一般是返回原崗位工作。原部門要無條件接收的，而且不能有任何歧視性行為。人力資源部門特別要注意引導部門主管的心態、身邊同事的心態。人力資源部必須要對所有落選者及其主管做一個坦誠的溝通，讓他們認識到競聘與企業人才任用機制的關係，不能只照顧小集體的利益和個人得失。參聘人員則應和主管有一個充分溝通，坦誠參與競聘的目的與思路。

人力資源部門在通過充分的準備和建立完善的體系，內部競聘做為企業內部人才調整的一個重要的環節，一定會為企業的管理和文化作出一定的貢獻。

國企競聘上崗的7大難題

由於國有企業的人事制度改革具有一定的歷史性、複雜性和特殊性，競聘上崗在計劃、組織、設計和實施的過程中就會出現諸多問題，基於企業管理變革一線的實踐體驗，國企競聘上崗存在以下7大難題：

1、隨波逐流生搬硬套

隨著企業競聘風的掀起，競聘成了國有企業新一輪人事制度改革的寵兒，很多國有企業看到其他企業擂鼓喧天，大搞競聘上崗，卻很容易忽視自身實際情況，為了追趕潮流，就將其他企業的成功方案原封不動地照搬到自己的企業，結果員工對外來的“器官”出現“排斥反應”，競聘得不到大家的響應，只能走走過場，草草收場。而管理者又往往不願善罷甘休，繼續複製其他成功企業的原版制度，結果不言而喻，管理者陷入了競聘的循環怪圈，殊不知“南方為橘北方為枳”。長此以往，企業員工對待管理者的改革舉措漸漸麻木，管理者只能搭著大台唱獨角戲。

就企業制度而言，沒有最好的，只有最適合的。世界上不存在完全相同的兩片葉子，更何況企業，每個企業都有自己的歷史背景、行業領域、企業文化、領導風格、員工特點，以及所處的地域文化，所以，管理者在設計競聘上崗制定時，應該全面考慮到企業自身的情況，反覆斟酌，廣泛徵求上級以及員工的意見，必要時可以申請外援，引入專家團隊，力求制定出帶有企業特色、實用的競聘制度。

2、競爭激烈破壞團結

國有企業有史以來，無論是工齡、職稱、論資排輩還是國有企業的其他特色文化，無不體現了國有企業集體意識強、競爭氛圍弱、和睦相處、人情高於廠規的特點，而競聘上崗的出現卻打破了這種吃大鍋飯的現狀。競聘上崗的各個選拔環節要求都十分嚴格，並且要求完全公開，徹底消除傳統的關係手段、面子文化問題，要求所有申請者無論職位輩份高低，統一站在同一起跑線上公平競爭。此外，競聘手段也十分大膽，公開演講、與高層領導面對面交鋒、接受民意評論，無一不給國有企業的幹部培養制與傳統企業文化帶來衝擊，使得競聘過程火藥味十足。不可否認競聘給很多想作為的人帶來了機會，但它同時也給在位者帶來了危機，容易導致部門內員工之間的合作性下降，人人唯恐，甚至出現了幹部不願意帶下屬，不願意幫助下屬，並逐漸失去個人威信的現象，破壞了國有企業的和諧團隊文化。

所以，實施競聘上崗前，企業要利用各種可能的手段和途徑如開會宣貫、分發宣傳手冊、內部刊發專家文章等，來發出改革信號，對員工們進行“洗腦”，把壓力傳遞到員工，以增加全體員工對企業生存發展的危機意識和緊迫感，認識到改革的必要性，激發員工的競爭意識。同時，也要給員工以動力，描繪企業未來的戰略，公布新的有行業競爭力、更為科學合理的薪酬、績效考核政策，增強競聘方案的公正性科學性，從而激發員工的上進心和競爭意識，鼓勵一大批有能力有創新精神的員工認同和支持競聘上崗。

3、技術陳舊方法單一

國有企業競聘上崗普遍採用筆試、民主投票、演講、答辯等方式，有的僅選擇其中的一兩項內容，有的是幾項內容全部考察。

筆試可以考察員工的業務知識和理論水平，但對於評價管理人員的戰略思考能力、組織協調能力、溝通能力、決策能力卻顯得力不從心。

群眾的眼睛是雪亮的，但是由於信息不對稱現象的普遍存在，民主投票時，員工對候選人的背景及個人情況僅限於宣傳資料的簡單介紹，甚至完全不知情，投票環節往往成了拉選票、走後門的過場，競聘也只能看上去很民主。

演講環節中，候選人可以通過陳述自己的施政綱領，表現出自己的語言表達能力、儀態行為舉止、思維能力、應變能力以及自己的潛在工作能力，但是十幾分鐘的競聘宣講似乎成了演講比賽，候選人是否具有煽動力和演講能力成了評價的標準。

在實踐中發現，每每提到競聘，很多國有企業人力資源部門的負責人都會覺得競聘方式和手段是一大難題，他們覺得傳統的手段存在著一定的弊端，國外的先進技術又水土不服，而友泰認為，在使用傳統競聘方法的基礎上，引入現代測評技術勢在必行。

行為管理學的研究成果證實，由於人與人之間存在著個體差異，所以不同的人對同一工作有著不同的適應性，同時不同的工作也需要具有不同的個性心理特徵的人來承擔。工作性質與人的自然屬性及智力發展水平之間存在著一種鑲嵌現象。國外的人事考核與選拔方面，除了績效考核、人事審查與面談手段之外，已比較普遍地使用心理測試的技術方法，無論企業管理人員還是機關工作人員的選拔和晉陞，往往都必須經過各種心理測試來決定取捨。我國國有企業人才選拔也可以採用心理測試進行篩選。此外，無領導小組討論、公文筐、管理遊戲、角色扮演、案例分析、撰寫論文等現代測評技術，經過本土化改良，提取出適合競聘崗位與企業的測評要素，對評價人員進行必要的培訓，在測評候選人的工作條理性、計劃能力、預測能力、決策能力、溝通能力、組織能力、洞察力、傾聽、說服力、感染力、團隊意識和成熟度等方面時，尤其是在國有企業中層幹部的選拔中，一定會顯示出其特有的優勢。

4、缺乏制衡競聘不公

當前國有企業競聘上崗過程中，強調一切公開，儘管這樣可以增加評價人員操縱競聘結果或與候選人進行“非正當交易”的風險，但是，必須看到絕大多數競聘上崗存在著制定、實施、監控集實施主體於一身的問題，與分權制衡原理相違背，這種情況下，評價者容易暗箱操作，即競聘者通過拉攏關係，或者其他不正當競爭手段達到所謂的內定人員的目的，使得競聘成了走過場，競聘過程的公平性很難得到保證，難以完全讓群眾信服，競聘也失去了它應有的作用和意義。

競聘中，也很容易出現一些其他的不規範現象，如：某企業競聘崗位為人力資源部部長，競聘資格要求中明確規定，性別“女”，這種利用門檻將人才置之門外的手段也嚴重影響了競聘的公平性和嚴肅性，此外，競聘上崗過程中，評價委員會成員可能由於個人評價知識匱乏、評價技術不成熟、思想不端正、主觀偏見等因素造成評價結果的誤差，因此使得競聘結果出現隱形不公平和虛假的現象，最終競聘也只能是看上去很美，聽起來很甜，做起來很難。

要保證競聘上崗的公平性，除了要全部公開競聘崗位的信息、競聘方案、評審內容標準、評分等級、統一申請及評價表格，並廣泛接受員工的反饋和意見外，競聘上崗的制度化、規範化、定期化才是解決競聘公平性問題的根本，企業要通過競聘上崗制度的建立和有效實施，建立起一套“人——能力——崗位——薪酬——績效——競聘/培訓”的動態機制，盤活企業的人力資源。

5、考慮不周制度不全

經過競聘，勝出者走上領導崗位，這隻意味著競聘工作走完了第一步，而大量的、重要的工作則是在競聘工作結束之後，就某種意義而言，做好後續工作的重要性甚至超過競聘工作本身。完善的競聘上崗配套制度，包括競聘上崗實施完成後相應的新上任人員的薪酬制度、績效考核制度、落聘人員調整制度等，有利於競聘前後企業管理制度的有效對接，保證競聘結果的切實執行，達到安撫民心、穩定企業經營發展的目的。

而現實中，國有企業的做法往往差強人意，由於競聘之前考慮的不周全，造成配套制度的缺位或者不完善，企業曾經對所有競聘者做出的薪酬方面的承諾無法得到兌現，或者新人仍然使用舊制度，穿新鞋走老路，換湯不換藥，使得勝出者對企業的誠信感到懷疑，對工作的積極性降低，同時這種負面情緒也會影響到其他員工的工作熱情。

在國有企業競聘過程中，不僅要對競聘上崗制定方案，還要考慮落聘人員安置辦法、上崗人員新的薪酬政策、考核政策等，並要最大範圍的得到員工的認可和支持，只有系統性考慮了整盤棋，競聘上崗才能玩得轉。

6、無法勝任競聘失效

“逆向選擇”和“道德風險”是貨幣金融學中的兩個重要定義，由於現有競聘方式的局限（如競聘過程不夠透明、競聘形式重於內容、競聘評委遴選不當、競聘制度不夠配套等），造成評委和競聘者之間的信息不對稱，國有企業競聘中也部分存在“逆向選擇”和“道德風險”的現象，主要表現為：一些具有良好的外在形象、善於展示自己、卻並不具備實幹精神和真實膽識的人往往在競聘中勝出，而一些不善表達的實幹家卻連連敗北，這種“劣幣驅逐良幣”的現象就是競聘中的“逆向選擇”，它會誘發更多的應聘者捨棄真實績效而去追求文憑、口才、虛假信息等外在表現，產生“道德風險”，這種做法的直接後果就是勝出者往往不能勝任自己爭取到的崗位。

對於這種問題的解決辦法，企業應該把好“人才進入”這道關，合理應用現代測評技術，提高選拔人才的效率和效果，使真正的有識之士能夠脫穎而出，此外，還可以對上崗人員實行崗位動態管理制度，制定相應的考核約束機制，通過績效管理、任期制、淘汰制等方法實現人力資源的合理配置。

7、落聘人員安置不妥

對於國有企業競聘上崗，如果是非競聘崗位人員參加競聘落選后，他可以回到原來的崗位繼續工作，如果是在競聘崗位工作的人員參加競聘后落選，那麼他就可能存在如何安置的問題。企業是否能夠妥善處理好競聘中的落聘人員，對於穩定企業，尤其是國有大型企業，至關重要，對於保障企業活力和積極向上的企業文化有著重要的作用。從許多競聘上崗的實踐來看，許多國有企業一競了之，後續工作十分不完善，對落聘人員的安置尤為不妥，忽視了落聘人員的情緒感受及其個人發展情況。有的員工競聘失敗后被調至新的崗位，由於不能適應新崗位的要求，同時得不到相關的培訓以及領導的關懷和支持，落聘人員很容易自暴自棄，安於現狀，不僅嚴重影響了員工的自信心與個人職業發展，同時也讓其他在職員工覺得“人走茶涼”，併產生一定的負面情緒和想法，降低員工的忠誠度，給企業的發展帶來一定的影響。

企業應該完善退出機制，這裡的退出不僅僅指員工無法勝任崗位而提出辭職或者被辭退，還包括員工接受培訓待崗、調崗、提前退休、內退、內部創業、買斷身份、學習深造等，無論哪種退出方式，企業都一定要與落聘人員深入溝通交流，充分了解其意願和想法，盡量減少由於對落聘人員的安置不妥而給企業帶來的負面效應。

競聘上崗——解凍國企“幹部能上不能下”、盤活企業人力資源的有效手段，實現人力資源的優化配置，國企改革的助推器……當社會出現競聘熱，當競聘上崗成為一種潮流時，我們可以做的就是靜下心來，進行“冷”思考。